Совершенствование экономических методов управления организацией

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по менеджменту

Вариант № 18

«Совершенствование экономических методов управления организацией»

Выполнила: студентка 3 курса

Учетно-статистический факультет

Специальность: БУ

Содержание

стр.

Введение ………………………………………………………………………….. ...…3

1. Сущность экономических методов управления……………...….. ………………… 4

2. Пути совершенствование экономических методов управления организацией…. 11

3. Практическая часть…………………………………………………………………. 15

Заключение………………………………………………………………………….. 27

Список используемой литературы…………………………………………………… 28

Введение

В связи с переходом отечественной экономики к рынку изучение и вне­дрение накопленного опыта эффективного управления предприятием, и прежде всего практического опыта применения экономического механизма менедж­мента в ведущих фирмах рыночных стран, является необходимым условием адаптации отечественных предприятий к новым условиях хозяйствования

Экономический механизм хозяйствования, обеспечивающий функциони­рование и развитие предприятия в рыночной экономике, включает конкретные рычаги, методы и инструменты разработки и эффективной реализации и состоит из:

1. Целей предприятия и его структурных образований (производственных от­делений, филиалов, дочерних компаний)

2. Конкретных задач подразделений, направленных на достижение их целей и целей предприятия в целом.

3. Политики предприятия по важнейшим направлениям деятельности, вклю­чая.

· обеспечение эффективности (рентабельности) производства;

· развитие инвестиционной деятельности, эффективное распределение (использование) капиталовложений и размещение производства;

· финансирование хозяйственной деятельности и использование финан­совых (в том числе кредитных) ресурсов;

· развитие и внедрение передовых технологий и инноваций в производст­во;

· кадровую политику (политику использования и развития персонала, а также форм и методов его мотивации к производительному труду);

· политику ценообразования.

4. Оптимального (рационального) сочетания централизованных и децентрали­зованных методов управления промышленным предприятием, его производ­ственными отделениями и другими структурными образованиями.

В данной работе будет рассмотрены экономические методы управление предприятием.

Данная тема актуальна для изучения, так как на современном этапе развития общества нельзя руководствоваться только социально – психологическими и административными методами управления предприятием.

Предприятию, чтобы выжить на рынке необходимо использовать экономические методы анализа рыночной среды.

1.1. Сущность экономических методов управления

Под экономическими методами хозяйствования понимается совокупность средств и инструментов, целенаправленно воздействующих на создание благоприятных условий для функционирования и развития фирмы. Экономические рычаги хозяйственного механизма соответствуют социально-экономической природе фирмы и являются одним из факторов развития производства и обмена на рыночной основе.

Ключевым элементом механизма управления предприятием в ры­ночной экономике являются методы и модели управленческого воздействия на хозяйственную деятельность для создания экономических условий эф­фективной реализации предпринимательской деятельности, обеспечиваю­щих получение устойчивой выгоды от осуществления этой деятельности.

Экономические методы управления в менеджменте - это совокупность средств и инструментов, с помощью которых осуществляется целена­правленное воздействие на внутренние переменные предприятия (цели, задачи, структуру, технологии и людей) для создания благоприятных экономических условий обеспечения его эффективного функционирова­ния и развития в рыночной экономике.

Экономический механизм менеджмента включает основные функ­ции и методы управления хозяйственной деятельностью предприятия, ори­ентированные на повышение производительности и эффективности произ­водства при постоянной адаптации деятельности предприятия в целом к изменению конъюнктуры рынка и поведения всех его участников. В отече­ственной практике экономический механизм управления предприятием принято называть хозяйственным механизмом [2, c .163].

Экономические методы управления и экономический механизм менеджмента в целом определяются социально-экономической природой рыночной экономики и окружающей среды предприятия. Они ориентиро­ваны на создание условий для его развития при организации производства и сбыта продукции и услуг на рынке. Эти методы предусматривают определение требований и формирование качественных изменений в деятельности предприятия для эффективного хозяйствования с учетом объективных фак­торов внешней среды, в которой ему приходится функционировать. Содер­жание управленческих воздействий при проведении таких изменений ори­ентировано на управление предприятием с целью его эффективного функ­ционирования в рыночных условиях хозяйствования. Оно должно также учитывать объективные тенденции развития общественного производства, его концентрацию и интернационализацию, а также углубление специали­зации наукоемкого производства и повышение его капиталоемкости. Это связано с необходимостью внедрения в производство достижений научно-технического прогресса для формирования и поддержания конкурентной позиции предприятия, а также обеспечения устойчивого роста его произво­дительности в условиях жесткой конкуренции на мировом рынке [1, c .407].

Основными экономическими методами (моделями) в менедж­менте предприятия, обеспечивающими его эффективное функционирова­ние в рыночных условиях хозяйствования, являются

1) коммерческий расчет;

2) внутрифирменный расчет;

3) ценовая политика и механизмы ценообразования;

4) механизмы и методы повышения качества и обеспечения конкуренто­способности продукции и предприятия в целом [1, c .408].

Коммерческий расчет объединяет в себе функции управления и экономиче­ские рычаги (методы и инструменты), направленные на соизмерение затрат и результатов деятельности предприятия для обеспечения экономической целесообразности конкретной предпринимательской деятельности (кон­кретного бизнеса) и предприятия в целом.

Конечной целью коммерческого расчета является определение совокуп­ности управленческих действий для получения предприятием устойчивой при­были и других выгод при реализации конкретной хозяйственной деятельности. Важнейшими элементами экономическими механизмами, реализуемыми цен­трализованно с помощью рычагов и методов коммерческого расчета являются [1, c .410]:

1) глобальная политика и инструменты ее реализации в области ценообразова­ния и оптимизации издержек производства (в том числе сокращение издер­жек на всех его этапах), обеспечивающие конкурентную позицию предпри­ятия на рынке и получение устойчивой прибыли,

2) организация условий устойчивого финансирования (с учетом кредитования) производственной деятельности и развития предприятия.

Существуют различные способы и формы использования моделей (эко­номических рычагов и методов) коммерческого расчета. В каждом конкретном случае использование тех или иных моделей диктуется поставленной задачей.

Необходимость разработки специфических методов и инструментов взаимодействия и расчета между подразделениями предприятия вызвана объективными потребностями создания механизма оптимизации издержек и повышения производительности на всех этапах производственно-сбытовой деятельности, реализуемых его подразделениями, в условиях предоставления им оперативной самостоятельности. Характер отношений между подразделениями предприятия в рамках внутрифирменного расчета во многом зависит от их хозяйственно-экономического и правового поло­жения.

Подразделения (производственные отделения и филиалы), не имею­щие юридической самостоятельности, не заключают внутрифирменных сделок на договорной основе. Они осуществляют взаимоотношения с дру­гими отделениями (отделами) на основе календарных планов поставок и взаимных обязательств по количеству и качеству поставляемых товаров (услуг), по срокам поставок и ценам. Такие подразделения наделены основ­ными и оборотными средствами и отчитываются по важнейшим показате­лям рентабельности, прибыли и доле рынка. Вес расчеты ведутся через цен­тральную бухгалтерию предприятия, где у них имеются свои расчетные счета (субсчета). Эти счета автоматически консолидируются со счетами материнской компании), то есть их прибыли учитываются и облагаются налогом как составная часть прибыли предприятия).

В результате в рамках коммерческого расчета возникла и развилась такая форма взаимоотношений внутри фирмы, которую можно назвать внутрифирменным расчетом.

Внутрифирменный расчет реализуется на промышленных предприяти­ях, имеющих децентрализованную структуру управления и разные хозяйственные отношения между подразделениями (выступающими в качестве центров прибыли).

Правовые отношения внутри предприятия определяют ответствен­ность за количество и качество поставляемой продукции, и сроки поставок. Хозяйственные отношения между отдельными подразделениями строятся на основе условно-расчетных трансфертных цен, которые отражают пере­мещение (переход) продукта в границах собственности одного предприятия (корпорации). В этом случае продукт выступает товаром по форме, не буду­чи товарам по существу.

Отношения в рамках внутрифирменного расчета отражают потребность в обеспечении минимальных затрат на всех проме­жуточных стадиях производства конечного продукта в рамках предприятия.

В соответствии с принятыми отношениями в рамках внутрифир­менного расчета строится система внутрифирменных цен, отчислений и платежей. Они выступают как рычаги воздействия на производственную и экономическую деятельность входящих в предприятие (корпорацию) самостоятельных отделений, филиалов и дочерних компаний, обеспечи­ли этим роль регулятора издержек производства.

Коммерческий и внутрифирменный расчет представляют собой единую систему расчета, что вытекает из общих целей и задач, стоящих перед всей фирмой и ее отдельными подразделениями. Внутрифирменный расчет во многом содержит элементы коммерческого расчета, поскольку он ориентирован на реализацию целей коммерческого расчета.

Отличительной особенностью внутрифирменного расчета является то, что он осуществляется в границах единой собственности компании, между тем как коммерческий расчет - это метод хозяйствования, предполагающий ведение расчетов и отношений между различными собственниками. Следовательно, при коммерческом расчете цены отражают реальные процессы и в полной мере проявляются товарно-денежные отношения, складывающиеся на рынке.

Промышленные предприятия планируют свою политику цен в долго­срочной перспективе и стремятся приспособить предложение товаров к заранее прогнозируемому спросу.

Учитывая эти изменения политика ценообразования должна предо­пределять краткосрочную и долгосрочную рентабельность продукции и предприятия в целом. Эффективное ценообразование во многих случаях дает возможность увеличить прибыль предприятия. Особое место занимает цено­вая политика предприятия в долгосрочном плане его развития.

Цели ценовой политики [1, c .417]:

1. Обеспечение обоснованного планирования и согласованного регулиро­вания цен на базе проведения всестороннего анализа рынка и целевой ориентации производства с учетом оптимизации объемов производства, степени загрузки производственных мощностей, обеспечения необходимых капиталовложений и новаций для повышения производительно­сти, качества и технического уровня производства, достаточных для удержания и укрепления рыночной позиции предприятия в условиях конкуренции,

2. Создание условий для поддержания единых цен на однотипную про­дукцию на мировом рынке.

Реализация этих целей осуществляется в тесной увязке ценовой по­литики с маркетинговой деятельностью, проведением технической и инве­стиционной политики предприятия, направленных на полное удовлетворе­ние платежеспособного спроса рынка и поддержание уровня издержек про­изводства и сбыта, обеспечивающего запланированную прибыль и конку­рентоспособность.

Главная стратегическая задача предприятия заключается в том, чтобы предложить покупателю товар, ценность которого позволяла бы назна­чить цену, превышающую издержки.

Конкурентоспособность является экономической категорией (ха­рактеристикой), определяющей рыночный механизм воздействия на производителей товаров и услуг, заставляя их повышать производительность и эффективность производственно-сбытовой деятельности под угрозой вытеснения с конкретного целевого рынка [3, c .427].

Под конкурентоспособностью понимается комплекс потребительских и стоимостных (ценовых) характеристик товара, определяющих успех этого товара и его производителя на рынке.

Конкурентоспособность конкретного товара определяется сравни­тельной оценкой его характеристик по отношению к товарам конкурен­тов. Конкурентоспособность можно определить как комплексную харак­теристику товара, определяющую его предпочтение на рынке по сравне­нию с продуктами-конкурентами как по степени соответствия конкрет­ной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Следует иметь в виду, что технически сложные товары требуют больших затрат в процессе эксплуатации и их учет необходим при определении предпочтений потребителей. Поэтому общее представление о ценности товара как функции его качества и цены требует в этом случае уточнения в части его стоимости, которая должна учитывать как цену покупки, так и эксплуатационные расходы. Такое уточнение приводит к понятию ми­нимальной цены потребления товара за его срок службы у потребителя. Эта стоимость во многих случаях становится важным показателем кон­курентоспособности товара.

Конкурентоспособность продукции измеряется совокупностью по­казателей, объединенных в три группы: качественные, экономические и организационно-коммерческие показатели. Число показателей конкуренто­способности конкретного товара (услуги) зависит от его вида, технической и эксплуатационной сложности, требуемой точности оценки, цели оценки (исследования) и других внешних по отношению к товару факторов. В то же время конкурентоспособность определяется только теми его свойствами, которые представляют заметный интерес для покупателя, а также гаранти­руют удовлетворение конкретной общественной потребности.

2.2Пути совершенствование экономических методов управления организацией

Основным направлением по внедрению экономических методов управления на отечественных предприятиях является применение методов экономического обоснования выбора управленческих решений. Рассмотрим данное направление более подробно.

Конечная цель системы менеджмента — увеличение прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Улучшения финансового со­стояния фирмы можно достичь за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбереже­ния, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, орга­низационно-технического и социального развития фирмы. Любые меро­приятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте при­были фирмы — изготовителя товара. У потребителя товара главными критериями являются качество товара, его цена и затраты на использова­ние. Эти особенности проявления эффективности развития системы ме­неджмента в сферах производства и потребления товара требуют приме­нения разных методик расчета экономического эффекта при унифициро­ванных принципах подхода к расчетам.

К принципам экономического обоснования относятся:

¾ учет фактора времени;

¾ учет затрат и результатов относительно жизненного цикла товара;

¾ применение системного подхода;

¾ применение комплексного подхода;

¾ обеспечение многовариантности технических и организационных ре­шений;

¾ обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;

¾ учет факторов неопределенности и риска.

Рассмотрим подробнее некоторые из этих принципов.

Сущность фактора временизаключается в том, что инвестор, вло­жив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет по­лучит большую сумму. Вычтя из этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от вложений.

Как видим, методика расчета экономического эффекта зависит и от нюансов системного подхода, игнорировать которые недопустимо.

Применение комплексного подхода к расчету экономического эффекта выражается в том, что наряду с расчетом прямого экономического эффек­та от реализации технических новинок необходимо учитывать побочные, сложные по методу расчета социальный и экологический эффекты от повы­шения (улучшения) показателей экологичности и эргономичности нового объекта. К этим показателям относятся сокращение вредного воздействия на воздушный бассейн, почву, воду, природную среду, повышение уровня автоматизации управления, снижение показателей радиоактивности, уров­ня шума, вибрации и др. Эти показатели должны обеспечивать сохранение жизни (здоровья) человека и охрану окружающей природной среды.

Обеспечение многовариантноститехнических и организационных ре­шений является одним из важнейших принципов менеджмента. Без анализа международного опыта, непосредственных конкурентов нечего браться за дело, тратить впустую капитал.

Сопоставимость вариантов расчетапо исходной информации обес­печивается путем приведения их к одному объему (как правило, по новому варианту), к одним срокам, уровню качества, условиям применения. На прак­тике не всегда одновременно проявляются все перечисленные факторы. Некоторые из них приводятся в сопоставимый вид путем применения для всех вариантов одной и той же математической модели расчета.

Таким образом, для обеспечения требуемых качества и эф­фективности процесса разработки, принятия и реализации управленче­ского решения рекомендуется учитывать некоторые особенности.

1. Импульсом управленческого решения является необходимость лик­видации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближе­ние в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прог­нозным.

2. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопро­сы: что делать (объект)? как делать (технология)? для кого (потребители)? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кому (исполнители)?

3. Основные требования к качеству информации для принятия управ­ленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, ком­плексность, адресность, правовая корректность, многократность исполь­зования, высокая скорость сбора и обработки, возможность кодирования, актуальность.

4. К основным параметрам качества управленческих решений следу­ет относить: показатель энтропии, степень риска вложения инвестиций, вероятность реализации решения, степень адекватности теоретической модели фактическим данным.

5. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффектив­ности управленческих решений относятся: применение к разработке ре­шения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, прогнозирования, моделирования и экономичес­кого обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимос­ти альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, на­личие механизма реализации решения.

6. Альтернативные варианты управленческих решений должны приво­диться в сопоставимый вид по факторам времени, качества объектов, масштабу производства, уровню освоенности, методу получения инфор­мации, условиям применения объекта, факторам инфляции, риска и не­определенности.

7. К специфическим принципам анализа относятся: принцип единства анализа и синтеза, принцип ранжирования факторов, принцип обеспече­ния сопоставимости вариантов, принцип оперативности, принцип количе­ственной определенности решения.

8. К принципам прогнозирования относятся: системность, комплекс­ность, непрерывность, вариантность, адекватность, оптимальность.

9. К принципам экономического обоснования управленческих реше­ний относятся: учет фактора времени, учет затрат и результатов за жиз­ненный цикл объекта, применение к расчету системного и комплексного подходов, многовариантность, сопоставимость вариантов, учет фактора неопределенности и риска.

Практическая часть

На основе анализа предложенных данных была осуществлена оптимизация структуры управления предприятием в целях ее адаптации к стабильным целям организации и обеспечения максимальной экономичности и эффективности.

В качестве объекта выступает машиностроительное предприятие, структура управления которым предложена на рис. 1 изначально имеющая штабную организационную структуру управления. Данная структура несовершенна и нефункциональна, так как имеет ряд недостатков:

- длительное прохождение информации, соответственно принятие решения будет не оперативным, затянутым, а фактор времени часто играет немаловажную роль;

- все решения замкнуты на соответствующего руководителя, то есть вышестоящий функционер (в нашей схеме – заместитель директора по производству) не отдает непосредственные распоряжения нижестоящему уровню (например, литейному участку);

- возможность раздувания штатов, таким образом, в нашей схеме ярко выражен линейный руководитель – начальник ПДО; является звеном важным, однако с точки зрения опять же гибкости и быстроты поступления информации, а соответственно принятия решений, возможно было бы его перестроение на иной уровень с несколько иными обязанностями, но не меняющими его сферу деятельности и профессиональных навыков. Возможно, необходимо добавить некоторые функции и самому заместителю директора по производству.

Численность работающих на предприятии – 4020 человек, сменность работы предприятия – 2,0.

На основании анализа представленной структуры можно сделать вывод о наличии собственно линейных и функциональных звеньев.

Однако, в целях проектирования организационных структур управления необходим тщательный анализ процесса управления в разрезе его функций. Поэтому наряду с исследованием производственной структуры требуется анализ структуры аппарата управления.

Рис. 1 Схема структуры управления машиностроительного предприятия

Аппарат управления /без руководства/ рассматриваемого предприятия состоит из 20 подразделений. Штатное расписание приведено в таблице 1.

Таблица 1 Штатное расписание

Основным структурным подразделением в аппарате управления является отдел.

Одним из критериев целесообразности создания отдела является минимальная численность его работников, требуемая для выполнения необходимого объема работ. Так, в соответствии с обычаями делового оборота, для отдела минимальная численность составляет 10 человек, бюро – 7 человек, для конструкторских и технологических подразделений: отдела – 21, бюро – 16 человек.

Для построения новой эффективной и гибкой структуры управления машиностроительного предприятия определим число ступеней линейного руководства по рекомендуемой формуле:

а= LgP_о-LgH_ун-LgK_см+LgH_yc

LgH ус

Где

P _о– общая численность работающих на предприятии, чел.

H _ун – средняя норма управляемости для руководителей низшего уровня управления, чел.

H _yc – средняя норма управляемости для руководителей высшего и среднего уровня управления, чел.

K _см – коэффициент сменности работы предприятия, ед.

а – число ступеней линейного руководства, ед.

Дано:

P _о– 4 020 чел.

H _ун – от 20 до 25 чел., берем 23 чел.

H _yc – от 4 до 11 чел., берем 7 человек.

K _см – 2,0 ед.

Найти:

а – число ступеней линейного руководства, ед.

а = Lg4020-Lg23-Lg2,0+Lg7

Lg7

а= 3,60-1,36-0,30+0,85

0,85

а=3

На основе штатного расписания определим соответствие подразделений требованиям минимальной численности отдела и бюро, а следовательно, целесообразность их функционирования. В результате проведения анализа сделан вывод о необходимости реорганизации следующих подразделений:

· Финансово-сбытовое бюро + Отдел материально-технического снабжения;

Данное слияние структур возможно по близости функций и области работ. Оба подразделения занимаются СНАБЖЕНИЕМ и СБЫТОМ продукции, необходимой для повышения производительности труда и экономической выгоды, то есть выполняют некоторые маркетинговые операции.

· Отдел кадров (ОК) + Отдел организации труда и заработной платы (ООТ и З);

Отделы экономического направления и финансового характера работ. Отдел кадров соответственно занимается подборкой кадров – принимают новых специалистов. А для удержания или стимуляции работников необходимо премирование или наоборот, карательные меры финансового характера (что нередко принимают на некоторых предприятиях руководители, наказывая штрафами своих сотрудников), чем и занимается ООТ и З. В данном случае слияние этих структур также пойдет предприятию на пользу, так как тесность и зависимость этих отделов очевидна.

· Отдел техники безопасности + Первый отдел;

Численность ОТБ и Первого отдела очень мала. Здесь слияние также необходимо. Причем все предпосылки для этого имеются: оба подразделения работают в направлении безопасности и главная задача обоих – безопасность сотрудников как на рабочем месте (ОТБ) так и во всем здании, на всех участках в любое время (первый отдел).

· Юридическое бюро = > Юрисконсульт.

Здесь произведена не столько реорганизация, сколько элементарное переименование данного структурного подразделения. Бюро не может состоять из единственного человека, поэтому было принято решение о выделении такой должности, как юрисконсульт, тем самым обозначить качественную работу юриста.

Однако помимо представленных реорганизованных структур в список несоответствия подразделений требованиям минимальной численности отдела и бюро можно было отнести Отдел капитального строительства (ОКС) и Бюро Комплексной системы управления качеством продукции (Бюро КС УКП). Однако этого сделано не было. Объяснение можно дать следующее. ОКС - организует строительство и реконструкцию производственных мощностей, вспомогательных объектов культурно-бытового назначения, обеспечивает своевременный ввод новых объектов в эксплуатацию, то есть сложность и территориальная пространственность работ отдела очевидна. Более того, такой отдел является в своем роде уникальным, и предположить его слияние с каким либо другим объектом будет сложно и малоэффективно, а также неэкономично. Целесообразно оставить данное подразделение как отдел, причем приближенный к главному линейному руководителю организации. То же касается и еще одной структурной ветви Бюро КС УКП. Задачи бюро - создавать и осваивать новые виды высококачественной продукции, соответствующих лучшим мировым образцам, повышать удельный вес продукции высшей категории в общем объеме производства, улучшать показатели качества выпускаемой продукции и перевод ее в более высокую категорию и т.д. Функции и деятельность данного бюро специфичны. Реорганизация, перестроение, слияние и тем более переквалификация недопустимы.

Произведем установление внутренней структуры подразделений /отделов/. Для этой цели был рекомендован метод, разработанный в свое время Институтом экономики АН УССР, с помощью которого получены следующие зависимости:

У ₁=0,60+0,0206х

У ₂=0,06+0,0925х

У ₃=-0,26+0,2567х

У ₄=-1,66+0,6272х

Где, У ₁ число заместителей начальника отдела;

У ₂ количество бюро в отделе /начальников бюро/;

У ₃ количество групп /старших исполнителей/;

У ₄ численность исполнителей;

Х – численность служащих отдела.

Затем производим анализ нормативной и фактической численности по каждому подразделению в разрезе должностных категорий на основе данных, приведенных в таблице 2.

Таблица 2 Расчетная и фактическая численность должностных категорий по подразделениям /без руководства/

ОГТ ОГК

У ₁=0,60+0,0206*70=1,042 У ₁=0,60+0,0206*32=1,259

У ₂=0,06+0,0925*70=6,535 У ₂=0,06+0,0925*32=3,020

У ₃=-0,26+0,2567*70=17,709 У ₃=-0,26+0,2567*32=7,954

У ₄=-1,66+0,6272*70=42,244 У ₄=-1,66+0,6272*32=18,410

ООТиЗ ПЭО

У ₁=0,60+0,0206*13=0,868 У ₁=0,60+0,0206*17=0,950

У ₂=0,06+0,0925*13=1,263 У ₂=0,06+0,0925*17=1,633

У ₃=-0,26+0,2567*13=3,077 У ₃=-0,26+0,2567*17=4,104

У ₄=-1,66+0,6272*13=6,494 У ₄=-1,66+0,6272*17=9,002

ЭМО ЦБ

У ₁=0,60+0,0206*10=0,806 У ₁=0,60+0,0206*17=0,950

У ₂=0,06+0,0925*10=0,985 У ₂=0,06+0,0925*17=1,633

У ₃=-0,26+0,2567*10=2,307 У ₃=-0,26+0,2567*17=4,104

У ₄=-1,66+0,6272*10=4,612 У ₄=-1,66+0,6272*17=9,002

ОТК ПДО

У ₁=0,60+0,0206*9=0,785 У ₁=0,60+0,0206*20=1,012

У ₂=0,06+0,0925*9=0,893 У ₂=0,06+0,0925*20=1,910

У ₃=-0,26+0,2567*9=2,050 У ₃=-0,26+0,2567*20=4,874

У ₄=-1,66+0,6272*9=3,958 У ₄=1,66+0,6272*20=10,884

ОМТС ОВК

У ₁=0,60+0,0206*12=0,847 У ₁=0,60+0,0206*10=0,806

У ₂=0,06+0,0925*12=1,170 У ₂=0,06+0,0925*10=0,985

У ₃=-0,26+0,2567*12=2,820 У ₃=-0,26+0,2567*10=2,307

У ₄=-1,66+0,6272*12=5,866 У ₄=-1,66+0,6272*10=4,612

ХО

У ₁=0,60+0,0206*10=0,806

У ₂=0,06+0,0925*10=0,985

У ₃=-0,26+0,2567*10=2,307

У ₄=-1,66+0,6272*10=4,612

После проведенных вычислительных процессов и анализа нормативной и фактической численности по каждому подразделению в разрезе должностных категорий на основе предложенных данных можно сделать вывод: внутренняя структура подразделения соответствует практически полностью относительно нормативных требований. Имеются небольшие корректировки в размере + 10%, что несущественно и допустимо.

Проводим анализ оптимальности связей между элементами структуры управления с учетом норм управляемости.

В предложенной нам схеме 1 видно неэффективное построение связей. Главный линейщик - Директор предприятия - завязан многочисленными структурными подразделениями, имеет очень много организационной, сборочной и аналитической деятельности. Допустимая норма управляемости для руководителя высшего уровня управления, в данном случае для Директора, превышена. Делаем вывод, что необходимо некоторое перестроение в структуре, важно разгрузить руководителя. Также видно неэффективное и негибкое соединение, включающее в себя двух линейных руководителей высшего и среднего звена – Заместитель директора по производству и Начальник ПДО. В данном случае есть необходимость в добавлении некоторых функций самому Заместителю директора по производству, так как быть только посредником в сборке и передаче информации Директору неэкономично и приводит к длительному процессу принятия и доведения информации как до Директора предприятия, так и до самих подчиненных. Так же наводит на размышление обязанности и сама должность Заместитель директора по общим вопросам. Здесь все-таки важно указать специализацию руководителя, не может же быть, что данный человек мог заведовать любой отраслью, какой бы не предлагалось. Необходимо определить специализацию данного руководителя, его конкретные обязанности и сфера деятельности, возможно направление на курсы повышения квалификации. Можно перевести его с должности Заместителя директора по общим вопросам в более определенную - Заместителя директора по коммерческим вопросам и маркетингу. И последнее кардинальное и важное изменение в данной оргструктуре вносим с помощью введения и принятия новой должности Заместителя директора по экономике и финансам. Данный линейный руководитель берет на себя полную ответственность и обязанность за успешное ведение экономической и финансовой деятельности предприятия.

Таким образом, проведя некоторые подсчеты, исследования, анализ можно приступать к схематичному построению новой структуры управления, являющейся более эффективной и функциональной (Схема 2). Далее следует новое штатное расписание с измененными, реорганизованными отделами и измененной численностью сотрудников в соответствии с корректированием (Таблица 4).

Схема 2 Схема структуры управления машиностроительного предприятия после функциональных изменений

Таблица 4 Штатное расписание

Заключение

Экономический механизм менеджмента включает основные функ­ции и методы управления хозяйственной деятельностью предприятия, ори­ентированные на повышение производительности и эффективности произ­водства при постоянной адаптации деятельности предприятия в целом к изменению конъюнктуры рынка и поведения всех его участников. В отече­ственной практике экономический механизм управления предприятием принято называть хозяйственным механизмом.

Основными экономическими методами (моделями) в менедж­менте предприятия, обеспечивающими его эффективное функционирова­ние в рыночных условиях хозяйствования, являются коммерческий расчет; внутрифирменный расчет; ценовая политика и механизмы ценообразования; механизмы и методы повышения качества и обеспечения конкуренто­способности продукции и предприятия в целом.

Основным направлением по внедрению экономических методов управления на отечественных предприятиях является применение методов экономического обоснования выбора управленческих решений.

Список литературы

1. Гончаров В.И. «Менеджмент предприятия»: Часть 2.: «Издательство МИУ» Минск 2005. – 624 с.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент — М.: Фирма Гардика, 2002. – 44 с.

3. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. –М.: Центр, 2000. – 84 с.

4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. –М.: Русская деловая литература, 2000. – 321 с.