Суть стратегії підприемства

Сутність стратегії підприємства, її види та порядок розробки

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов’язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види стратегій забеспечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов’язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності – ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.)
Стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.
Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні, буде вибір цілей підприємства.
Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забеспечити ефективну господарську діяльність, виживання і його конкурентоспроможність на ринку. Під ціллю розуміють якісні і кількісні характеристики функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне.
Досягнення цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем.
Формування цілей підприємства, вибір основних із них залежить і від стадії життєвого циклу підприємства, що показано в таблиці 2.
Залежність формування основних цілей і завдань в залежності від життєвого циклу підприємства може бути представлена таким чином (дод 2).
Мета підприємства (товариства) – це визначення якісних і кількісних характеристик функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне. Мета функціонування товариства утворює складну і взаємопов’язану систему, що залежить як від зовнішнього середовища, котре оточує підприємство, такі від внутрішніх факторів його функціонування [Тарнавська, 159].
Завдання підприємства визначають етапи або шляхи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія, це відображено на таблиці 3. (дод 2).
В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства (товариства) залежить від конкурентного середовища і зміни коньюнктури товарного ринку з метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію розвитку. Види стратегії та їх характеристика показана на рисунку 1 і в таблиці 4 ( дод 3).
Розробка стратегії діяльності підприємства на споживчому ринку здійснюється в декілька етапів, (це наглядно показано на рис. 2. (дод 4)) суть і зміст яких в наступному.
На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.
Для цього необхідно:
1. Провести дослідження ринку діяльності підприємтсва та виявити тенденції його розвитку.
2. Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування.
3. Провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження:
макроекономічних процесів (інвестеційного попиту і пропозиції,v наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т.д.)
регулюючої діяльності держави (господарського і трудовогоv законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання);
району діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівняv монополізації в місті (районі), кількості підприємств – конкурентів та їх позиції на ринку).
Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємтсво, оцінити цого конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.
Другий етап розробки стратегії пов’язаний з опреділеням цілей та ключевих проблем розвитку підприємства.
На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку.
Поставленні цілі дезагрегируються, погоджуються, конкретизуються і кількісно оприділюються в вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в певний період. Наприклад, темпи росту об’єму продаж, показники ефективності використання ресурсів, об’єм прибутку всього і на інвестеційний капітал, рівень виплачених дивідендів ті ін.
На третьому етапі обгрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитук підприємства. З цією цілью провіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємтсва, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці “цілі-можливості” проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягнені цілей. В випадку не відповідності розробляються татктичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.
Аналіз не відповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забеспечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоректувати поставлені цілі.
Результатом процесу пов’язування цілей ті ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеритстикам, так і по часу досягненя поставлених цілей.
Четвертий етап – оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка степені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо оприділити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.
П’ятий етап – складання програми дії і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв’язок всіх міроприємств, пов’язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних міроприємств по часу здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства (дод 4).
Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності підприємства на майбутній період обов’язковим є забезпечення прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємтсва по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. Підприємство може отримати прибуток тільки при певному об’ємі товарообігу, який в свою чергу передбачає відповідність об’єму і структури реалізуємих, товарів об’єму і структури споживчого попиту, тобто цільова функція підприємства – оримання прибутку - не суперечить цілям суспільства, який прагне до задоволення своїх потреб, а направлена на їх досягнення. Підприємство, яке розробляє свою стратегію на перспективу, завжди прагне до максимілізації отриманного прибутку, тому що це є одною з умов для рішення виробничих і соціальних задач. Для забеспечення стабільності положення підприємства на ринку необхідно оприділити економічні кордони об’ємів його діяльності, порушення яких може привести до банкрутства підприємства.
В світовій практиці для оприділення цих кордонів використовуються поняття “точка беззбитковості” (“мертва точка”) і “точка мінімальної рентабельності” Графічна інтерпритація точки беззбитковості представлена на рис. 3. (дод 4).
Під точкою беззбитковості розуміють такий об’єм товарообороту підприємства, при якому сума отриманого валового прибутку рівна сумі поточних затрат.
Під точкою мінімальної рентабельності розуміють такий об’єм товарообігу підприємства, при якому сума валових доходів не тільки відшкодовує поточні витрати на ведення діяльності, але і створює прибуток, розмір якого після виплати податків задовільняє уявлення власників підприємства про мінімальний рівень рентабельності на вкладений капітал.
Оцінка конкурентоспроможності підприємства проводиться шляхом порівнення важливих показників його діяльності (по всім направленням ) з аналогічними показниками підприємств-конкурентів. Оцінка конкурентоспроможності здійснюється з ціллю виявлення слабих сторін в діяльності підприємства. Це дозволяє оприділити майбутню стратегію діяльності підприємства на ринку, викор истати його конкурентні переваги та ліквідувати наявні недоліки.
Стратегічне регулювання товарообігу – управлінський процес, який включає в себе розробку перспективних і поточних планів в відповідності з поставленими цілями і задачами торгового підприємства, розробку стратегії регулювання товарообігу з використанням маркетинга і забеспечення контроля за їх виконанням. Маркетинговий підхід до проблеми регулювання роздрібного товарообігу дозволяє розробити конкретну стратегію, яка базується на оцінці реальної ситуації на ринку, можливостей торгового підприємства і яка складається на виробітці необхідних міроприємств по реалізації комплекса цілей з використанням найбільш прийнятних економічних прийомів.
Механізм регулювання роздрібного товарообороту і його асортиментної структури в торговому підприємстві з позиції вимоги задоволення попиту населення включає в себе постановку кінцевої цілі, оприділення взаємопов’язаних з роздрібним товарооборотом факторів, які підлягають регулюванню, реалізацію вимог сбалансування товарних ресурсів, роздрібного товарообігу і попиту населення при обов’язковому його задоволенні. Блок-схема механізму регулювання роздрібного товарообігу і його структури на основі маркетингу представлена на рис. 4. (дод 5 )
Блоки А, Б, В, Г, Д, Ж характеризують механізм планової діяльності торгового підприємства, який характерний для державно-директивної економіки, де головним завданням є пов’язка всіх планових показників без врахування реалізації кінцевої мети. Вектори “Ні” потрібні тільки для костатації факту. Регулювання роздрібного товарообігу при цьому не відбувається.
Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, К, М характеризують забеспечення збалансування поступлення товарів, роздрібного товарообігу і попиту населення при незадоволенні останнього в умовах дефіцитної економіки. Регулювання роздрібного товарообігу не здійснюється.
Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, К, Л характеризують те ж, але з задоволенням попиту населення. Регулювання товарообігу не здійснюється.
Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, З, И, К, Л або М характеризують механізм регулювання роздрібного товарообігу в торговому підприємстві, обумовлений специфікою ринкових відносин. Він допомагає реалізації поставленої цілі при одночасному забеспеченні збалансування поступлення товарів, роздрібного товарообігу і попиту населення. Висновок результата в блок Л свідчить про ефективність механізма регулювання товарообігу, висновок в блок М – про його неефективність в силі прийняття не правильного управлінського рішення. Блок З, таким чином, є елементом маркетингу, який забеспечує ціленаправлене функціонування даної системи.
Дія запропонованого механізму регулювання товарообігу заключається в тому, що розроблена система здатна до постійного відтворення з ціллю досягнення задоволення попитів споживчого середовища.