Анализ внутренней и внешней среды организации 3

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Характеристика ООО «СвязьПром»………………………………...………..….4

2. Характеристика внешней среды ООО «СвязьПром»…………………….....…..7

3. Управление внутренней средой ООО «СвязьПром»………………………….13

4. Деловое и управленческое общение……………………………………………15

5. Принятие управленческих решений ООО «СвязьПром»……………….…….21

6. Оценка финансовых результатов ООО «СвязьПром»………………….……..26

Выводы и предложения……………………………………………………………29

Список используемой литературы………………………………………………...30

Введение

В период прохождения преддипломной практики (01. 08. 201 – 31. 08. 2010) мне нужно собрать и изучить информацию о предприятии ООО «СвязьПром», а так же нужно дать характеристику организации, провести анализ как внешней среды организации, так и внутренней среды организации.

Задачами моей преддипломной практики являются:

- изучение состава и характеристика конкурентов;

- изучение сильных и слабых сторон предприятия;

- критерии оценки конкурентоспособности;

- возможности повышения конкурентоспособности предприятия;

-изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;

-разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации.

Только качественные управленческие результаты могут стать эффективными и обеспечить успех наряду с преимуществами в области технологии или качества продукции.

Данный отчет состоит из введения, заключения, списка литературы и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.

1. Характеристика ООО «СвязьПром»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «СвязьПром» было создано в 1995 году. Это стабильная, динамично развивающаяся фирма. Во главе ее стоят профессионалы, персонал - квалифицированные операторы, экономисты и менеджеры, получившие специальное образование и имеющие большой опыт работы.

Основным направлением деятельности ООО «СвязьПром» является транспортная логистика. Располагая богатым опытом, ООО «СвязьПром» обеспечивает качественное и своевременное техническое обслуживание собственных проектов.

Говоря о структуре управления ООО «СвязьПром» можно сказать, что управление зависит от формы юридического существования организации.

ООО «СвязьПром» представляет собой общество с ограниченной ответственностью, т.е. – это коммерческая организация учрежденная несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Размер доли каждого участника зафиксирован в учредительных документах. Число учредителей составляет 5 человек.

Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду.

Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Финансово – экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия.

Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия.

Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля, занимается технической проверкой поступающих в продажу автомобилей на отсутствие брака, на подлинность торговой марки и на соответствие требований, которые предъявляет российское законодательство к подобным видам услуг.

Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением балансов и капиталов.

Допускается выделение из общества подразделений и образование нового юридического лица со своим балансом и капиталом. Общество продолжает существовать с соответствующими изменениями в активах и пассивах.

Добровольная ликвидация Общества производится назначенной собранием участников ликвидационной комиссией, принудительная - в установленном действующим законодательством порядке. При ликвидации общество обязано предоставить все данные по личному составу в архив местной администрации. Финансовое состояние ООО «СвязьПром» характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предпри­ятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Основной формой при анализе финансового состояния является баланс. Со­гласно действующим нормативным документам баланс в настоящее время состав­ляется в оценке нетто (учет основных средств и МБП по остаточной стоимости без учета износа). Итог баланса даёт ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия. Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного анали­тического баланса.[1]

Анализ системы управления персоналом и финансового состояния предприятия по проведенным автором показателям показывает, что на предприятии создана эффективная система управления персоналом, отклонение от фактической и планируемой численности кадрового состава не существенно. Это позволяет нам сделать вывод, что на ООО «СвязьПром» работают профессионалы не только экономического, но и управленческого характера.

2. Характеристика внешней среды ООО «СвязьПром»

К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социо-культурных и технологических факторов. Данный вид анализа представлен в таблице.

Таблица 1 - «Факторы внешней среды»

Следующим этапом проведения анализа является анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность ООО «СвязьПром».

На основе проведенного анализа можно сделать соответствующие выводы. Оказание услуг по транспортной логистике является важной отраслью материального производства. Характерные черты, присущие отрасли, зависят от своеобразия его услуг. Все особенности оказания услуг приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования, особая система определения цены оказания услуг, появляются специфические формы заработной платы и премирования.

Миссия нашей организации состоит в следующем:

- быть всегда в авангарде предприятий данной отрасли: постоянно поддерживать и повышать уровень качества услуг, совершенствовать технологические процессы и системы управления;

- полное удовлетворение потребностей предприятий различных форм собственности в производственных работах.

Анализ конкурентных сил, действующих на ООО «СвязьПром». Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рис. 1. Модель пяти сил.

- Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существующие преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

- Экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья.

II. Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли очень высокая, это складывается из-за:

1. высокого количества конкурентов представленных в отрасли,

2. медленного роста рынка услуг,

3. сильной ценовой борьбы,

4. стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка.

III. Третьей Портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.

Рыночная власть покупателей ниже средней, это связано с тем, что ООО «СвязьПром» выполняет почти всю номенклатурную позицию услуг, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не производят 100 % номенклатурную позицию.

IV. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а следовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Власть поставщиков низкая, это сказывается из-за того, что на ООО «СвязьПром» существуют альтернативные поставщики, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.

V. Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность[2].

У работ, выполняемых ООО «СвязьПром» работы заменители на рынке отсутствуют.

Анализ влияния на отрасль 5 сил Портера можно представить в графическом виде.

ООО «СвязьПром» может отразить угрозы со стороны конкурентов.

В данной отрасли работают более 3000 предприятий, но действительную конкуренцию ООО «СвязьПром» составляют только 6 предприятий. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 6 определены основные положения и стратегии конкурентов.

Таблица 2 - «Анализ конкурентов отрасли»

Из таблицы видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.

Наиболее сильными конкурентами в отрасли являются следующие предприятия:

1. ООО «Планета-Логистика»;

2. ООО «Экспресс-Курьер»;

3. ООО «СибТрансСоюз».

На ООО «СвязьПром» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.

Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ключевые факторы успеха отрасли: финансовые ресурсы; инновации; качество производства; эффективность производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

В процессе стратегического анализа по выделенным ключевым факторам успеха отрасли разрабатываем мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

3. Управление внутренней средой ООО «СвязьПром»

На данный момент численность ООО «СвязьПром» составляет 63 человек.

Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от сдачи заказчикам выполненных работ и оказания услуг населению и другим потребителям. Она определяется как разность между договорной ценой сданных заказчику работ (оказанных услуг) без налога на добавленную стоимость и затратами на их производство.

Прибыль от реализации продукции - основных фондов, нематериальных активов, производственных запасов определяется как разница между ценой реализации без налога на добавленную стоимость (и других вычетов предусмотренных законодательством) и остаточной стоимостью основных фондов, нематериальных активов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, стоимости материалов.

Прибыль от реализации сторонним предприятиям продукции и услуг подсобных и вспомогательных производств определяется как разница между стоимостью этой продукции по продажным ценам без налога на добавленную стоимость и ее себестоимостью.

В процессе расчета валовой прибыли учитываются также доходы и расходы организации от внереализационных операций.

В соответствии с действующим законодательством прибыль организации подлежит налогообложению. База для налогообложения - валовая (балансовая) прибыль.

Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Эта прибыль направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера; а также на выплату дивидендов и доходов.

Каждая организация в результате своей производственно-хозяйственной деятельности за свою работу получает денежный эквивалент, который называется выручкой. Выручка, как финансовый показатель, характеризует завершение производственного цикла, возврат авансированного на производство капитала организации в денежную форму и начало нового витка в обороте средств.

Выручка организации включает в себя денежные средства от: реализации услуг другим предприятиям; реализации услуг населению; продажи продукции подсобных и вспомогательных производств; продажи на сторону основных фондов, нематериальных активов и другого имущества; доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям. К доходам и расходам от внереализационных операций относятся денежные суммы полученных и уплаченных штрафов, пени, неустоек и других экономических санкций; процентов, полученных на сумму средств, числящихся на счетах организации; курсовых разниц по валютным счетам и операциям с иностранной валютой; доходов (дивидендов, процентов) по акциям, облигациям и другим ценным бумагам, принадлежащим организации, а также доходов от долевого участия в деятельности других организаций; прочие доходы, расходы и потери.

Выручка от реализации услуг, имущества организации определяется за вычетом налога на добавленную стоимость, уплаченного застройщиком или покупателем.

Сведения о численности и заработной плате представлены в таблице.

Таблица 3 - Сведения о численности и заработной плате работников

Из таблицы видно, что несмотря на то, что за последние годы на предприятии заработная плата повышалась, в среднем в 1,5 раза, численность персонала за последние годы уменьшается - численность всего персонала снизилась на 2,8 %, рабочих в целом снизилась на 0,5%.

4. Деловое и управленческое общение

Если проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, способствующих повышению ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени.

Каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы, проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания.

Следующим шагом в проведении совещания является выбор времени.

Совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными. При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину дня.

Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков.

Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта. Значение при проведении делового совещания играет даже тон разговора. Люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего.

Совещание следует начинать с решения главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев главное преимущество заседаний - возможность проведения диалога между его участниками - не может быть реализовано, т.к. начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия.

Как правило, рекомендуется собирать коллектив сотрудников по трем причинам: при необходимости принятия коллективного решения вопроса, нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам; при условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов; при условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп.

Во всех случаях целесообразно: сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере, за два дня до его проведения; повестку дня составлять с заранее обусловленным регламентом. Участники в таком случае лучше подготовятся по наиболее интересующим их темам; ознакомить каждого со списком всех участников совещания, поскольку данный момент также оказывает влияние на процесс подготовки собрания.

Важно направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут своего собственного мнения.

При подведении итогов обсуждения следует обобщать важнейшие положения, при этом постоянно спрашивая, все ли вас правильно поняли.

В заключение нельзя забывать определить, кто и что будет выполнять. Последняя задача - проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания.

Итак, предприятие, его руководство и сотрудники представляют собой небольшую часть экономики конкретной страны и всего мирового хозяйства. Менеджеры, и прежде всего руководители высшего звена управления, должны постоянно иметь в виду, что предприятие живет на рынке и зависит целиком от него, что существует только благодаря работе своих сотрудников.

Успех совещания на 90% зависит от качества его подготовки. Любое, даже самое короткое совещание, от предварительной проработки только выиграет.

Руководитель, ответственный за подготовку мероприятия, прежде всего, должен определить: а) цель совещания; б) основные вопросы для обсуждения; в) состав участников; г) место, время и форму проведения.

Если в подготовке совещания участвует несколько человек, то, как правило, на предприятии издается приказ о проведении совещания, в котором определяется состав рабочей группы и план его подготовки[3].

Составление повестки дня является задачей руководителя, но ее документальное оформление ложится на плечи секретаря.

Повестка дня составляется только после определения цели совещания. При этом цель должна быть четко сформулирована, иметь логическую завершенность и однозначное толкование. В повестку дня следует включать небольшое количество вопросов, чтобы можно было обстоятельно обсудить их на совещании. Здесь действует принцип «лучше меньше, да лучше». Поэтому всегда необходимо стараться избавиться от второстепенных вопросов, которые можно решить вне совещания.

Повестка дня обычно составляется в письменной (печатной) форме. Совещания могут проводиться и без заранее заготовленного списка вопросов, но в этом случае они должны хотя бы в устной форме доводиться до сведения участников встречи. Написанная повестка дня является более эффективной формой и позволяет каждому сосредоточиться на том, что необходимо сделать: до совещания, во время совещания и после него. Она является планом проведения мероприятия.

По поводу того, как следует располагать вопросы в повестке дня. Аргументы здесь следующие: в начале совещания сотрудники являются более активными, они еще не устали и, следовательно, самые важные и сложные вопросы лучше обсуждать в начале.

Когда основная работа выполнена и внимание аудитории ослабевает, можно перейти к обсуждению более интересных вопросов, не требующих напряжения, например, об организации корпоративного мероприятия в честь юбилея фирмы или о результатах участия в выставке.

Составленная повестка дня утверждается руководителем.

После определения цели совещания и круга вопросов, которые будут на нем обсуждаться, можно перейти к выбору кандидатур участников. На совещание следует приглашать сотрудников:

· которые принимают ключевые решения по вопросам, вынесенным на обсуждение (их мнение может быть решающим);

· которые в соответствии со своими служебными обязанностями обладают определенной информацией по рассматриваемым вопросам;

· которые по роду своей деятельности должны быть ознакомлены с информацией, представленной на совещании;

· которые будут организовывать выполнение решений совещания.

Следует приглашать людей, способных озвучить разные точки зрения и одновременно готовых к плодотворному взаимодействию.

Рекомендованное количество сотрудников для внутреннего делового совещания - 6 - 9 человек, это обеспечивает высокую продуктивность, люди не теряются в массе, и такую группу легче контролировать.

К повестке дня может быть приложен список приглашенных с указанием их должностей. Так поступают при организации крупных совещаний, на которых присутствует большое количество участников.

Приглашения (извещения) подписывают лица, отвечающие за подготовку мероприятия.

От вида совещания зависит и вид документа, который должен быть разослан участникам. Как правило, это:

· приглашение (извещение) о проведении совещания, оформленное на фирменном бланке организации, либо

· повестка дня в той форме, которая принята на предприятии.

Повестка дня должна рассылаться за несколько дней до начала мероприятия (обычно за 3-5 дней), чтобы у его участников была возможность подготовиться. К ней прикладываются материалы, подлежащие обсуждению (проекты докладов по каждому вопросу, информационные материалы, представленные ответственными исполнителями). Такая сопроводительная документация может быть разослана позже - за 1-2 дня до встречи. В этом случае следует учитывать реальное соотношение объема информации, с которым необходимо ознакомиться, и оставшегося времени.

Организаторам совещания нужно не только разослать приглашения (или повестки дня) участникам, но и поддерживать обратную связь. Следует уточнить, смогут ли они присутствовать, необходимо ли им наличие технических средств.

Перед рассылкой участникам материалов, которые будут обсуждаться на совещании, следует обратить внимание на их оформление.

Выступления участников могут подкрепляться письменными докладами. Отметим, что доклад является одним из самых длинных деловых документов. Его написание относится к навыкам, необходимым для успешной карьеры. Поэтому можно дать несколько основополагающих рекомендаций по составлению текста доклада. Он должен быть: кратким, насколько позволяет содержание и цель; понятным (простым, а не запутанным); логичным; структурированным.

Помимо докладов, к совещанию готовятся информационные материалы, которые используют выступающие. Существует большое количество наглядных средств. Например, два простых графика могут быть эффективнее одного сложного, причем их легче и быстрее построить. Современная компьютерная техника позволяет включать в доклад множество графических изображений вплоть до цветных иллюстраций.

5. Принятие управленческих решений ООО «СвязьПром»

В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы разработки: приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.

Указание — решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.

Акт — решение широкого круга государственных и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность.

Приказ (письменный или устный) — это решение руководителя, обличенного властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде.

Распоряжение — это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного руководителя данного подразделения или организации.

Протокол — решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, совещания.

Инструкция — решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий, например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция.

Договор — решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности, например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании компании.

Соглашение — решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.

План — решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании.

Контракт — решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи.

Оферта — решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контракта. Например, оферта на оптовые закупки холодильников для реализации, оферта на оптовую продажу бумаги.

Акцепт — решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Это вторая сторона контракта, оферта и акцепт составляют контракт.

Положение — решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение о главном инженере, положение об отделе территориального развития.

Правила — решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения.

Модель какого-либо процесса или явления — решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия.

Формы реализации — это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещание, заседания, деловое слово.

Предписание — официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в определенный, установленный срок.

Деловая беседа — специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании. Деловая беседа является наиболее часто используемой формой реализации управленческого решения, так как личное общение заинтересованных лиц всегда эффективней влияет на решение поставленной задачи.

Убеждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на предприятии, убеждение в необходимости использования более современных информационных технологий при разработке управленческого решения).

Разъяснение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

Принуждение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить управленческое решение путем угроз или повышенного вознаграждения.

Наставление — деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения.

Сообщение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для успешного выполнения управленческого решения.

Личный пример — действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения.

Обучение — деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения управленческого решения.

Совет — деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения управленческого решения. Совет не является обязательным для исполнения подчиненным, однако в личных отношениях руководитель всегда будет заинтересован в подчиненном, который прислушивается к его советам.

Деловая игра (тренинг) — специально организованная интенсивная деятельность работников по разработке и реализации управленческих решений на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе закрепляются навыки реализации управленческих решений многократным повторением однотипных ситуаций, методов и технологий реализации управленческих решений.

Совещания — коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных управленческих решений.

Заседания — узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.)

Отчет — решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческого решения. Отчет может быть письменным или устным.

Деловое слово — твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства.

В качестве примера рассмотрим только одну форму реализации управленческого решения – деловую беседу. В деловой беседе принимают участие, с одной стороны, руководитель или команда специалистов, с другой – потенциальный исполнитель или группа исполнителей. Деловая беседа включает 6 этапов: 1) создание взаимно заинтересованной обстановки беседы; 2) согласование основных целевых установок будущего задания; 3) ознакомление исполнителей с необходимой информацией; 4) обоснование задания и аргументирование неясных положений; 5) корректировка заданий с учетом предложений исполнителя; 6) принятие окончательного решения.

Для эффективного проведения деловой беседы следует соблюдать следующие принципы: внимательно выслушивайте собеседника до конца – это не только знак внимания, но и профессиональная необходимость; избегайте недоразумений и неверных толкований; изложение должно быть ясным, наглядным, систематизированным, сжатым, простым и понятным; уважайте личность собеседника; будьте вежливыми, дружелюбными и дипломатичными; любыми способами постарайтесь облегчить собеседнику восприятие ваших предложений как не навязанных ему.

Рассмотрим практическое использование технологии принятия управленческого решения в ООО «СвязьПром».

На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции (услуг) предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации и преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

Четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

6. Оценка финансовых результатов ООО «СвязьПром»

Структура оборотных средств в отраслях производства зависит от специализации, принятой технологии, длительности производственного цикла, организации производства и его материально-технического снабжения и целого ряда факторов. В ООО «СвязьПром» структура оборотных средств представлена следующим образом: большая их часть вложена в запасы товарно-материальных ценностей, а меньшая – в дебиторскую задолженность и денежные средства, т.е. оборотные средства в большей степени участвуют в сфере производства и в меньшей – в сфере обращения. Оборотные средства делятся на собственные и заёмные. Источниками формирования собственных оборотных средств являются: уставный фонд, прибыль от основной деятельности, бюджетные средства. ООО «СвязьПром» является прибыльным предприятием, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.

Таблица 4 - Результаты деятельности ООО «СвязьПром» за 2008-2010 годы

На величину прибыли влияют многие факторы, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним относятся такие, как: изменение оптовых цен на продукцию; потребляемое сырье и материалы и др. Внутренние факторы отражают трудовые усилия работников и эффективность производственных ресурсов. Валовая прибыль на предприятии за период с 2008 по 2010 годы имеет некоторые колебания. Так, в 2008 году она составила 111 774 руб., в 2009 году – 117124 руб., а в 2010 – 116586 руб. В 2010 году предприятие имеет прибыль ниже уровня предшествующего года. Влияние на ее величину оказали факторы субъективного и объективного характера. Об эффективности предприятия дает возможность судить уровень его рентабельности, который отражен в таблице 5.

Таблица 5 - Рентабельность работ на ООО «СвязьПром»

Уровень рентабельности зависит от объема произведенных работ и себестоимости их выполнения, рационального использования основных и оборотных средств предприятия. Анализируемый показатель рентабельности позволяет сделать вывод, что к 2010 году он снизился в два раза и составил 1,9%. Тогда, как в 2008 и 2009 годах он составил 4,9% и 2,3% соответственно.

На уровень рентабельности в значительной степени оказывает влияние размер коммерческой себестоимости, которая за последние три года имеет тенденцию роста. Так, в 2008 году она составила 731480 тыс. руб., в 2009 году – 942787 тыс. руб., а в 2010 году – 1051640 тыс. руб. В этой связи можно сделать вывод о постоянном, значительном росте себестоимости.

Выводы и предложения

Анализ деятельности предприятия показал, что у ООО «СвязьПром» есть возможность дальнейшего развития.

Необходимо проводить маркетинговые исследования, искать новые рынки сбыта, применять в работе новые информационные технологии. И, конечно, каждый менеджер, работая с конкретным клиентам должен прислушиваться к потребностям, предложениям или, наоборот, жалобам, и руководству предлагать свои идеи, по усовершенствованию всей деятельности исходя из пожеланий клиента.

На данном этапе развития предприятия, организационная структура является вполне оптимальной. В связи с дальнейшим ростом, возникнет необходимость пересмотра существующей организационной структуры. А именно, видятся следующие направления ее изменения:

– Дальнейшее расширение ассортимента - необходимо разработать специализацию каждого менеджера по группам продукции.

– Поиск и найм более квалифицированного персонала в связи с расширением бизнеса фирмы.

Важно обратить внимания на важный инструмент управления – мотивация персонала; создать для них комфортные условия работы, поощрять материально (выплачивать процент от продаж), оплачивать отпуск в санатории и т.д.

Любая деятельность фирмы строится на основе организационной структуры, которая в свою очередь отражает все связи и должностные обязанности сотрудников. Поэтому необходимо отслеживать изменения во внешней и внутренней среде, и меняться в следствии действиях этих факторов.

Список используемой литературы.

Грошев И.В., Поздняков А.А. Служебное совещании. - СПб: Питер, 2005.

Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2005.

Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. Курс лекций. - М., ПМТ ТПО «Квадрат», 2001. – 225 с.

[1] Лившиц А.Я. Введение в рыночную экономику. Курс лекций. - М., ПМТ ТПО "Квадрат", 2001. – 225 с.

[2] Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. -- М.: Журнал «Управление персоналом», 2005.

[3] Грошев И.В., Поздняков А.А. Служебное совещании. - СПб.: Питер, 2005.