Внутрифирменное планирование деятельности предприятия в современных условиях на примере КП курортных услуг «Отдых»

Доклад

Глубокоуважаемыйпредседательгосударственнойкомиссии!Глубокоуважаемыечлены государственной комиссии!

Глубокоуважаемыеприсутствующиена защите!

Вашемувниманию предлагаетсявыпускнаяработа на тему:ВНУТРИФИРМЕННОЕПЛАНИРОВАНИЕДЕЯТЕЛЬНОСТИПРЕДПРИЯТИЯВ СОВРЕМЕННЫХУСЛОВИЯХ НАПРИМЕРЕ КПКУРОРТНЫХ УСЛУГ«ОТДЫХ»

Сбалансированныйвнутрифирменныйплан представляетфирме вполнеощутимые блага:четкую мгновеннуюпрограммупроизводственнойдеятельности,эффективнуюобратную связь,апробированнуюстратегиюсовершенствованияпроизводства,высокую трудовуюмораль работникови работниц,всеобщуюустремленностьперсонала фирмык инновациям,сокращениеиздержекпроизводства.

В даннойработе я попыталасьраскрыть ипроанализироватьосновные направления планированияна предприятияхгостиничногохозяйства.

Предметомработы является организациясистемы внутрифирменногопланированияна предприятии. ОбъектомисследованияявляетсявнутрифирменноепланированиеКП курортныхуслуг «Отдых».Актуальностьданной работыв первую очередьопределяетсянеобходимостьюсовершенствованиявнутрифирменногопланированиявыбранногообъекта исследования.В связи с актуальностьювыбранной темыможно выделитьследующие цели:

А) определениепутей и методовсовершенствованиявнутрифирменногопланированияна выбранномобъекте;

Б) Внедрениепредложенийпо совершенствованию это функциименеджмента.

Из данныхцелей можносделать вывод об огромномпрактическоми научном значенииработы.

Задачами моих исследованийстановятся:

1. Теоретическоеисследованиесути вопроса;

2. Изучениесистемы действующегопланированияна исследуемомпредприятии;

3. Разработкапредложенийпо совершенствованиюпланирования

Для реализацииэтих задач вработе использовалисьследующиеметоды: аналитический, сравнительный,экспертный,метод анализа,статистический,графический.

Всё этои предопределилоструктуруданной работы,которая состоитиз 2х основных разделов.

В теоретическойчасти раскрывается в первую очередьсама сущностьпланирования,цели и задачивнутрифирменногопланирования.Я определилапланирование,как смотретьв будущее;планировать- значит определятьзаранее будущийкурс действий.В теоретическойчасти изложеныосновные аспекты современнойсистемы внутрифирменногопланирования.В общих чертахв планированиедеятельностигостиничногопредприятиявходят: выявленияперспективразвития внешнегоокружения,формулированиецелей и вероятныхстратегий,установлениепервостепенныхзадач и определениекурсов действийдля их достижения.Продукциейпланированияявляется системапланов - долгосрочных,среднесрочныхи оперативных.Процесс планированияохватываетвсе уровниуправленияи создает необходимыепредпосылкидля обеспеченияв принципе вфирме точногосоответствияпредпринимаемыхдействий требованиямобщих целей.

Но особоевнимание, яуделила изучениюсистемы планированияна конкретномпредприятии.Все исследованияизложены во2-ой аналитико-рекомендательнойчасти работы.Гостиница«Отдых» - этогостиница 2-горазряда. Каки в любой гостиницеданного разряда,в гостинице«Отдых» естьводопровод,канализация,отопление,телефоннаясвязь, душ иванные общегопользования,ресторан. Номернойфонд (30 номеров)гостиницыпредставленна 50% номерамипервой и на 50%второй категорийи пока 10 недавнооборудованныхномера высшейкатегории.

Гостиница«Отдых» былапостроена сцелью организациина ее базе приемаи обслуживаниятуристов ближнегозарубежья иУкраины с высокими средним уровнемдохода. Данноенаправлениедеятельностиявляется приоритетными определяетстратегиюпредприятияв целом. Другиминаправлениямидеятельностиявляются: оказаниедополнительныхгостиничныхуслуг, туристические,экскурсионные,культурно-зрелищные,спортивно-игровые, медицинскиеи бизнес-услуги.

Основнымирынками сбытапродукции иуслуг КП «Отдых»являются:

• ближнеезарубежье(преимущественно– Россия);

• Украина иАР Крым.

Коэффициентзагрузки номерногофонда по официальнойстатистикесоставил в 2002году в целом27,7%. Что не вполнедостаточнодля финансовойстабильностипредприятия.

В связис этим основнойпроблемойсуществующейсейчас на предприятииявляется продвижениеуслуг на украинскийтуристическийрынок. Поэтому я самостоятельноразработалаплан рекламнойкампании и,согласовавего с руководством, начала внедрениев практику.

Анализчисленностии среднемесячнойзаработнойплаты КП «Отдых» приведен в Приложении6

Среднеучетнаячисленностьработниковв 2003 году (35 чел)увеличиласьна 1 человекапо сравнениюс 2002 годом. Расходына оплату трудав 2002 годусоставили 987,5тыс.грн.,это на 125,4 тыс.грн.больше, чем за2001 год. Среднемесячнаязаработнаяплата 1 работниказа 2002 годвыросла посравнению с2001 годомна 177 грн. и составила429 грн. Рост расходовна оплату трудаи среднемесчнойзаработнойплаты объясняетсяследующим:

- увеличениемокладов и часовыхи тарифныхставок с мая2001 г.;

- увеличениемотработанноговремени на58330 человеко-часовв связи с увеличениемобъема туризма;

- увеличениемпоощрительныхвыплат и материальнойпомощи.

Особоговнимания, намой взглядзаслуживает составлениефинансовыхпланов. Мною совместно с финансовымменеджеромгостиницы былисоставлены прогнозы показателейрасхода денежныхсредств и пландоходов на2003г. (Приложение8 и 9)

Несколькослов о результатахдеятельностипредприятияв 1 кв. 2003 года. Валовыедоходы с учётомсборов и налогана добавленнуюстоимостьсоставили 3735тыс.грн., в том числе по службересторанногосервиса 1094, 3 тыс.грн.,от предоставлениягостиничныхуслуг 2412,8 тыс.грн.,от реализациидополнительныхуслуг 227,9 тыс.грн. Это составляетпочти 100% годовогооборота в 1999 году(3793,2 тыс. грн.) 65% годовогооборота за 2000год ( 5072,3 тыс.грн)и 35% годовогооборота 2001 года.

В разделефинансовоепланирование,мною также быливнесён рядпредложений,например, такихкак:

1. Реализоватьдополнительнов «1С Предприятие»автоматическийоперативныйотчет о движенииденежных средств.

2. Разработатьи внедритьежемесячноепланированиерасходов поподразделениямв электроннойформе.

3. Ввести наоснове утвержденныхпланов расходовподразделенийлимиты использованиятоварно-материальныхценностей, атакже установитьответственностьруководителейподразделенийза перерасход.

4. Реализоватьс использованием«1С Предприятие»контроль завыполнениемпланов расходовпо подразделениям.

Даннаявыпускнаяработа имела целью доказать необходимостьстратегическогопланированиядеятельностилюбой фирмы,рассчитывающейна финансовыйуспех в современныхусловиях рынка. И хотя функция планирования на данномпредприятии осуществляетсяне так давнои охватываетне все аспектыдеятельности,уже сейчасможно отметитьряд положительныхтенденций:

1. Проведеныизмененияорганизационнойструктурыпредприятия,направленныена повышениекачества управления;

2. Внедренасистема контроляза приёмом,бронированиемклиентов гостиницыс целью предотвращенияпутей утечкидоходов;

3. Расширенпереченьдополнительныхуслуг, позволившийзначительно увеличитьдоходы гостиницы,особенно взимнее время;

4. Приняты мерык улучшениюсохранноститоварно-материальныхценностей;

5. Проведёнтщательныйанализ работы с поставщиками, приняты мерыпо оптимизациизакупок поуровню цен,качеству,количеству,времени;

6. Проведенымероприятияпо оптимизациикадровогосостава работниковгостиницы какс учётом создания новых видовуслуг, так и сучётом возросшихтребованийк качествуобслуживания;

7. Проведеназамена целогоряда руководителей– менеджеров,работниковнизшего звенана болееквалифицированных,молодых, инициативныхспециалистов.

Следуетотметить, чтопроведениевышеуказанныхмероприятийпозволилозначительноповыситьуправляемостьи взаимодействиемежду службамигостиницы,перекрыть путиутечки доходов,снизить издержки.

Результатыработы в 2002 годусвидетельствуют,что можно работатьэффективнои качественно,что при условииувеличениязагрузки можнообеспечивать стабильноприбыльнуюработу, уплачиватьналоги и решатьсоциальныевопросы коллектива.

Отзыв

научногоруководителяна выпускнуюработу

студентки4 курса КГГИ

специальности«Менеджменторганизаций»

Шляк ИнныЯковлевны натему:

«Внутрифирменноепланированиедеятельностипредприятияв современныхусловиях напримере КП«Отдых».

Выпускнаяработа ШлякИ.Я. состоит издвух разделов,введения изаключения.Содержаниемработы являютсявопросы организациивнутрифирменногопланированияна предприятиикурортныхуслуг.

Выборданной темывыпускнойработы представляетсяактуальнымв условияхмногофакторнойзависимостиэкономикипредприятияв период становлениярыночных отношений.

Впервом разделеработы на базенаучных изданийи учебной литературы по избраннойтеме изложеныи обобщены теоретическиеосновы внутрифирменногопланированияс учётом объектаисследования.Автором рассмотренысодержание,цели, задачии формы внутрифирменногопланирования,«технология»разработки внутрифирменногоплана. По результатамисследованияпервого разделатемы Инна Яковлевнаобоснованноприходит квыводу, что «нарынке гостиничныхуслуг для выживанияв конкурентнойсреде и успешногоразвития предприятиюнеобходим чёткоразработанныйплан как надлительнуюперспективу,так и на текущийпериод». (с.34)

Второйраздел выпускнойработы посвящёнразработкевнутрифирменногоплана КП «Отдых»на базе основныхего разделов:начиная с разработкиплана сбытаи рекламнойкампании, затем– плана по трудуи оплате трудаи завершаяпланированиемиздержек иприбыли.

Содержаниеданного разделаи его составныхчастей убеждаетв ответственномподходе авторак оценке функционированияхозяйственногомеханизма иего ведущегоблока – планирования.Инна Яковлевнаосновательнопрощупала ивскрыла взаимосвязии зависимостипланируемыхпоказателей,овладела техникойи технологиейплановых расчётови смогла, в рядеслучаев перейтиот оценок(аналитических)процессов ких прогнозированию.

Вцелом выпускнаяработа ШлякИнны Яковлевныпредставляетсобой самостоятельное,завершённоеисследованиеизбранной темы,базируетсяна представительномфактическомматериале исопровождается,на мой взгляд,обоснованнымиэкономическимиоценками процессов и рядом предложений.Последние. Судяпо рецензии,найдут практическуюреализациюв КП «Отдых»

Считаю,что выпускнаяработа ШлякИ.Я. по содержаниюотвечает требованиямВысшей школы,ориентированана учёт положенийметодическихуказаний повыполнению выпускныхработ и можетбыть допущенак защите в составеГЭКа.

Выпускнаяработа, причёткой защитееё положенийавтором, может найти высокуюоценку.

ШлякИнна Яковлевназаслуживаетприсвоенияквалификациибакалавра поспециальности«менеджменторганизаций»

Научныйруководитель

к.э.н.,доцент Н.Ф.Фурсов

Введение………………………………………………………………….стр.1

1.Теоретическиеосновы внутрифирменногопланирования

1.1Внутрифирменноепланированиена предприятияхиндустриигостеприимства…………………………………………………………….стр. 4

1.2 Содержание,цели и задачивнутрифирменногопланирования,

формыпланирования………………………………………………………стр.6

1.3 Перспективноевнутрифирменноепланирование,его виды и цели. Среднесрочноеи текущее (бюджетное)планирование………………стр.11

1.3.1Перспективноепланирование…………………………………….стр.11

1.3.2 Среднесрочноеи бюджетноепланирование…………………….стр.16

1.3.3 Тактическоепланирование……………………………………….стр.21

1.4 Этапы разработкивнутрифирменногоплана……………………..стр.27

1.5 Организационныеформы внутрифирменногопланирования……стр.30

1.6 Резюме………………………………………………………………..стр.34

2Разработкавнутрифирменногоплана на примереКП «Отдых»

2.1План сбыта- основополагающийраздел внутрифирменногоплана..с. 37

2.2 Рекламнаякомпания КП«Отдых»………………………………..стр.41

2.3 Резюме………………………………………………………………стр.47

3. Планированиепотребностейв трудовыхресурсах……………… стр. 48

3.1 Планированиеоплаты труда……………………………………….стр.53

3.2 Резюме………………………………………………………………стр.59

4. Планированиеиздержек иприбыли…………………………………стр.60

4.1 Финансовоепланированиеи планированиеиздержек…………..стр. 60

4.2 Планированиедоходов и прибыли………………………………стр. 64

4.3 Резюме………………………………………………………………стр.67

Заключения………………………………………………………………..стр.68

Приложения

Библиография

Библиография

1. Абчук В. Лекциипо менеджменту:Решение. Предвидение.Риск.–СПб.,1999.–336с.

2. АлексееваМ. М. Планированиедеятельностифирмы. – М.: Финансыи статистка,1997. – 248 c.

3. Браймер Р.А.Основы управленияв индустриигостеприимства/Пер с англ. –М.: 1995 г. – 255 с.

4. Гуляев В.Г.Организациятуристическойдеятельности./Учебноепособие. – М.:19996. – 312 с.

5. Гречикова И. Н. Менеджмент– М.: 1994 г. – 305 с.

6. ДуровичА. Г. Маркетингв туризме: Учеб.пособие. – 2-еизд; перераб.и доп. – М.: Новоезнание, 2001. – 346 с.

7. КвартальновВ. А. Туризм:Учебник – М.:Финансы статистика,2000. – 280 с.

8. КоробовМ.Я. Финансово-экономическийанализ деятельностипредприятий– К.: Знання –2000 г.- 378 с.

9. КотлерФ., Боуэн Дж.,Мейкенз Дж.Маркетинг.Гостеприимствои туризм: Учебникдля вузов/Пер.с англ. Под ред.Р.Б. Ноздревой.– М.: ЮНИТИ. 1998, - 430с.

10. КолосеВ.И. Управлениефинансовойдеятельностьюпредприятия:Учебник.: Пер.с франц. – М. ЮНИТИ,1998 г. – 575 с.

11. ПодсолонкоЕ.А. Менеджмент:теория и практика/Под ред. В.А.Подсолонко.К – Выща школа,2000. – 263 с.

12. ПапирянГ.А. Менеджментв индустриигостеприимства(отели,рестораны) –М.: ОАО «НПО»изд-во «Экономика»,2000 – 207 с.

13. СкобкинС.С. Маркетинги продажи вгостиничномбизнесе:Учебно-практическоепособие. – М.:Юристъ, 2001. – 106 с.

14. ТарцулякА.О. Финансовыйанализ и управленческиерешения – К.:- ЕУФИМБ – 2000.- 210 с.

15. ШереметА.Д. Методикафинансовогоанализа. – М.:Инфра – М 1996. –176 с.

Sheet 1: В грн

Sheet 2: В $

Sheet 1: Грн

Sheet 2: $

Рис. Схема стратегическогопланирования

Приложение7

Табл. Расчетплана финансированиякапиталовложений,тыс. грн.

Приложение6

Табл.Анализ численности и среднемесячнойзаработнойплаты

КП«Отдых»

Приложение2

Табл.Схема стратегическогопланирования

Определениезадачи организации
Созданиестратегических хозяйственных
подразделений
Установкацелей маркетинга
Ситуацинныйанализ
Разработкастратегиимаркетинга
Слежениеза результатом

Приложение5

Рекламав прессу

Добропожаловатьв мир комфортаи сервиса!

Частнаягостиница «Отдых» предлагает комфортабельный отдых в номерах с видом на море в самом сердце Южнобережныхкурортов –Ялте.

Гостямпредоставляетсябесплатноепользованиепляжем, услугиресторана,парикмахерской,разнообразные экскурсионныетуры по низкимценам.

Приезжайтеи убедитесьсами.

Коммерческоепредложение

Гостиница« Отдых» оказываетуслуги по размещениюи проживаниюв комфортабельных

номерах люкс (80 $ в сутки)и полулюкс (60$в сутки) нанеограниченныйсрок. Возможенотдых по путёвкамс комплекснымпитанием, бесплатнымпосещениемпляжа и экскурсионнымобслуживанием.

Мы радысообщить означительныхскидках приразмещениитуристическихгрупп на срокболее чем 10 дней.

Мы сделаемвсё, чтобы отдыху нас, стал дляВас хорошейи приятнойпривычкой.

Приложение3

Табл. Схема планированияна предприятии.

Долгосрочноепланирование.

(Объектыдолгосрочногопланирования:организационная структура,производственныемощности,капитальные вложения, потребностив финансовыхсредствах,исследованияи разработки, доля рынкаи т.п.

Учитывая,сроки платежей Учитывая,

сроки платежей

Плантоварооборота.

Планпо

сырью

Произво-дствен-ныйплан

Пландвиже-

нияготовой

продукции

Сметарасходов

Планпо труду

Планрекламныхмероприятий

Сметырасходов

Планыдоходов

орди- неордина-

нарные рные

Планпо

реализации

прибыли

Сметы расходов

ординар- неордина-

ных рных

дов

дов.

Краткосроч- -ныйфин.

план (доходы)

Кредитный

ныйплан

Планисслед-ний иразработок

Долгосрочноепланированиебаланса и финансов

Краткосрочный

фин.план

(расходы)

Постоянная

Финансоваяувязка

Планкап. вло-

жений

Рецензия

на выполненнуювыпускнуюработу

студентки4 курса 42-МН группы КГГИ

ШлякИ.Я.

на тему:

Внутрифирменноепланированиедеятельностипредприятияв современныхусловиях напримере КПкурортных услуг«Отдых»

ОлексенкоА.С., директорКП «Отдых»

По мнениюруководителяс места практикивыпускнаяработа выполненав соответствиис предъявленнымитребованиями.Для данногопредприятиятемаявляется высокоактуальной,так как планированиедеятельностигостиницытребует ещёдоработок. Вработе приведёнряд рекомендацийи перспективныхпланов, которыемогут бытьвзяты за основуи реализованына практике.Следует отметитьглубину иобоснованностьтеоретическогоматериала,использованногов работе. Студенткапоказала высокуюстепень активностии самостоятельностив проведениианализов иисследованийдеятельностипредприятия,которые впоследствиинашли отражениев даннойработе. В работедостовернои чётко изложеныисходные данные,грамотно проведенотеоретическоеобобщениематериала, чтоположительновлияетна качествоработы в целом.Замечаний посодержаниюи организациивыполненияработы - нет.Работа оценивается высшим балломи заслуживает защиты на ГЭК.

Рецензент

10.06.03г. подпись

Аннотация(реферат)

ШЛЯКИ.Я. ВНУТРИФИРМЕННОЕПЛАНИРОВАНИЕДЕЯТЕЛЬНОСТИПРЕДПРИЯТИЯВ СОВРЕМЕННЫХУСЛОВИЯХ НАПРИМЕРЕ КПКУРОРТНЫХ УСЛУГ«ОТДЫХ». Выпускнаяработа. Крымскогогосударственногогуманитарногоинститута.2003. – 72с., 1 иллюстрация,8 таблиц, 15 библиографическихисточников.Ключевые слова:планирование,внутрифирменныйплан, сбыт, реклама,персонал, финансы,гостиничноепредприятие.

Выполнен анализпроводимогона предприятиипланированияразных направленийдеятельности.Разработанысамостоятельнонекоторыеразделы внутрифирменногоплана, в. т. составлендля внедренияна практики план рекламнойкомпании. Намеченыи предложеныпути совершенствованияфинансовогоучёта.

Может оказатьсяполезной дляруководителейподразделенийрекреационногокомплекса, вчастностигостиничныхпредприятий.

МИНИСТЕРСТВООБРАЗОВАНИЯАВТОНОМНОЙ РЕСПУБЛИКИ

КРЫМ

КРЫМСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙГУМАНИТАРНЫЙИНСТИТУТ

Социально-гуманитарныйфакультет

Кафедраменеджментаи маркетинга

ШЛЯКИННЫ ЯКОВЛЕВНЫ

ВЫПУСКНАЯ РАБОТА

ВНУТРИФИРМЕННОЕПЛАНИРОВАНИЕДЕЯТЕЛЬНОСТИПРЕДПРИЯТИЯВ СОВРЕМЕННЫХУСЛОВИЯХ НАПРИМЕРЕ КПКУРОРТНЫХ УСЛУГ«ОТДЫХ»

пообразовательно-квалификационномууровню бакалавр,

направлениеподготовки0502 – Менеджмент,

приказРектора от08.10.02г № 195

Специальность:6.050200 – Менеджменторганизаций

Научныйруководитель

доцентФурсов Н.Ф.

Зав.кафедрой

к.э.н.ЖелудковскийЕ.А.

Ялта 2003

Введение

Становлениерыночных отношенийи нового экономическогомышления предполагаетразвитиепредпринимательскойдеятельности,необходимойдля подъемапроизводства,увеличениявыпуска товаровнародногопотребления,услуг населению.В условияхмолодого ещеукраинскогорынка, хроническогодефицита приогромных ресурсахи неиспользованныхрезервахпроизводства,предприятиявсех формсобственностидолжны уделятьпервостепенноевниманиестратегическомуменеджментуи внутрифирменномупланированию.

Сбалансированныйвнутрифирменныйплан представляетфирме вполнеощутимые блага:четкую мгновеннуюпрограммупроизводственнойдеятельности,эффективнуюобратную связь,апробированнуюстратегиюсовершенствованияпроизводства,высокую трудовуюмораль работникови работниц,всеобщуюустремленностьперсонала фирмык инновациям,сокращениеиздержекпроизводства.

В даннойработе авторпопыталсяраскрыть ипроанализироватьосновные направления планированияна предприятияхгостиничногохозяйства.Предметомработы является организациясистемы внутрифирменногопланированияна предприятии. ОбъектомисследованияявляетсявнутрифирменноепланированиеКП курортныхуслуг «Отдых».Актуальностьданной работыв первую очередьопределяетсянеобходимостьюсовершенствованиявнутрифирменногопланированиявыбранногообъекта исследования.В связи с актуальностьювыбранной темыможно выделитьследующие цели:

А) определениепутей и методовсовершенствованиявнутрифирменногопланированияна выбранномобъекте;

Б) Внедрениепредложенийпо совершенствованию это функциименеджмента.

Из данныхцелей можносделать вывод об огромномпрактическоми научном значенииработы.

Задачами моих исследованийстановятся:

1. Теоретическоеисследованиесути вопроса;

2. Изучениесистемы действующегопланированияна исследуемомпредприятии;

3. Разработкапредложенийпо совершенствованиюпланирования

Для реализацииэтих задач вработе использовалисьследующиеметоды: аналитический, сравнительный,экспертный,метод анализа,статистический,графический.

Всё это ипредопределилоструктуруданной работы,которая состоитиз 2х основных разделов. Втеоретическойчасти изложеныосновные аспекты современнойсистемы внутрифирменногопланирования.В общих чертахв планированиедеятельностигостиничногопредприятиявходят: выявленияперспективразвития внешнегоокружения,формулированиецелей и вероятныхстратегий,установлениепервостепенныхзадач и определениекурсов действийдля их достижения.Продукциейпланированияявляется системапланов - долгосрочных,среднесрочныхи оперативных.Процесс планированияохватываетвсе уровниуправленияи создает необходимыепредпосылкидля обеспеченияв принципе вфирме точногосоответствияпредпринимаемыхдействий требованиямобщих целей.В работе повнутрифирменномупланированиюпрежде всегоучаствуютвысшие руководители,которые формируютисходные положениядля достиженияоптимальногораспределениявнутрифирменныхресурсов, делегируютполномочия,необходимыедля эффективногоиспользованияэтих ресурсов.От лиц, которымделегированыполномочияи приданы ресурсы,требуетсятворческийподход к использованиюресурсов. Прогрессв этом направлениизависит отумения менеджеровиспользоватьновейшиетеоретическиеположения,различныеаналитическиеинструментариидля отысканиянаилучшихсвязей настоящегос будущим, длярешения задачопределенияцелей.

Во второй– аналитическойчасти исследуютсяфактическиепоказатели,используемыепри составлениипланов на исследуемомпредприятии. Особое вниманиеуделяетсяпланированиюсбыта, персоналаи финансовомупланированию,как наиболееважным разделамвнутрифирменногоплана. Проведёнанализ и отраженасуществующаясистема планированияи внесён рядпредложенийпо совершенствованиюименно этихаспектовпланирования.

Многиезарубежныеспециалистынепрерывноподчеркивают,что смыслвнутрифирменногопланированияв конечномсчете сводитсяк определениюрешений, которыетребуетсяпринять сегоднядля обеспеченияэффективнойдеятельностифирмы, ее ростав будущем. Смыслпланированиядовольно точноопределяетсяпрофессоромД.Сандерсомиз Техасскогоуниверситета:«Функция планирования- смотреть вбудущее; планировать- значит определятьзаранее будущийкурс действий.»[ 2, стр. 127]

Быстрыетемпы ростаи постоянноесовершенствованиеиндустриигостеприимствахорошо известны.Являясь частьюсферы обслуживанияв экономикестраны, индустриягостеприимствапредставляетсобой один изнаиболее быстроразвивающихсясекторов экономики.Однако оченьнемногим предприятиями даже целымкомпаниямудается вестидело так, чтоим можно простопозавидовать.Успех деятельностипредприятияво многом зависитот тщательнопродуманнойполитики, хорошоразработанногоплана действий.

Не всефирмы пользуютсяофициальнопринятымисистемамипланирования,а те, что пользуются,не всегда делаютэто хорошо.Поэтому даннаяработа можетстать нагляднымпримером длямногих гостиничныхпредприятий,где фактическоеиспользованиеи реализацияпланированиянедостаточны.А ведь формальноепланированиесулит целыйряд выгод. Тути системноеосмысливаниеситуации, болеечеткая координацияусилий всегопредприятия,более точнаяпостановказадач и проч.Все это должнопривести кповышениюконкурентоспособностии росту прибыли.

Процесспланированияначинаетсяс ясного пониманиятого, что женужно делать.Он начинаетсяс общих целей,что дает возможностьвыбрать направлениеработы. Целиявляются категориейдолгосрочногопланирования.Они получаютсвою конкретизациюв постановкекраткосрочныхзадач. В даннойработе будетподробно рассмотренпроцесс планированиядеятельностигостиничногопредприятия,его сущность,стоящие передним задачи,доказана важностьпланированиядля эффективногоуправленияпредприятиеминдустриигостеприимства.

1. Теоретическиеосновы внутрифирменногопланирования

1.1 Внутрифирменноепланированиена предприятияхиндустриигостеприимства

Быстрыетемпы ростаи постоянноесовершенствованиеиндустриигостеприимствахорошо известны.Являясь частьюсферы обслуживанияв экономикестраны, индустриягостеприимствапредставляетсобой один изнаиболее быстроразвивающихсясекторов экономики.Однако оченьнемногим предприятиями даже целымкомпаниямудается вестидело так, чтоим можно простопозавидовать.Успех деятельностипредприятияво многом зависитот тщательнопродуманнойполитики, хорошоразработанногоплана действий.

Невсе фирмы пользуютсяофициальнопринятымисистемамипланирования,а те, что пользуются,не всегда делаютэто хорошо. Аведь формальноепланированиесулит целыйряд выгод. Тути системноеосмысливаниеситуации, болеечеткая координацияусилий всегопредприятия,более точнаяпостановказадач и проч.Все это должнопривести кповышениюконкурентоспособностии росту прибыли.

Процесспланированияначинаетсяс ясного пониманиятого, что женужно делать.Он начинаетсяс общих целей,что дает возможностьвыбрать направлениеработы. Целиявляются категориейдолгосрочногопланирования.Они получаютсвою конкретизациюв постановкекраткосрочныхзадач. В даннойработе будетподробно рассмотренпроцесс планированиядеятельностигостиничногопредприятия,его сущность,стоящие передним задачи,доказана важностьпланированиядля эффективногоуправленияпредприятиеминдустриигостеприимства.

Планированиепроизводстваявляется решающимфактором эффективноговедения хозяйствав условиях егоинтенсификации.Оно основываетсяна объективныхэкономическихзаконах, и преждевсего законепланомерного,пропорциональногоразвития народногохозяйства.Необходимостьпланированияобусловленавысоким уровнемконцентрациипроизводства,общественнойсобственностьюна средствапроизводства.

Принципединстванароднохозяйственногопланированияпроявляетсяв координациипланов всехотраслейпромышленности,сельскогохозяйства идругих сферобщественнойдеятельности.

Непрерывностьпланированияосновываетсяна непрерывностисамого процессапроизводства.Она выражаетсяв тесной взаимосвязиперспективного,текущего иоперативногопланирования,в определенииплановых заданийна сопряженныеплановые периоды,в бесперебойномобеспечениипроцесса производствавсеми необходимымиресурсами.

В условияхвозрастающихтемпов развитиянародногохозяйства иускорениянаучно-техническогопрогрессаособое значениеприобретаетпринцип оптимальностипланирования.Он связан сприменениеммноговариантныхрасчетов ивыбором из нихнаиболее эффективных.Оптимальностьпланирования— это достижениенаиболее полногоиспользованияпроизводственныхресурсов вцелях повышенияэффективностипроизводства,его интенсификации,улучшенияконечных показателейпроизводственно-хозяйственнойдеятельностипланируемогообъекта.

Стабильностьпланированияозначает существенноесокращениевозможныхизменений вутвержденныхпланах, соблюдениепорядка и сроковвнесения уточненийв планы отраслей,научно-производственныхи промышленно-производственныхобъединений,отдельныхпредприятий.

1.2 Содержание,цели и задачивнутрифирменногопланирования,формы планирования

Содержаниевнутрифирменногопланированиякак функцииуправлениягостиничнымпредприятиемсостоит вобоснованномопределенииосновных направленийдеятельностии дальнейшегоразвития сучетом материальныхисточникови спроса рынка.«Сущностьпланированияпроявляетсяв конкретизациицелей развитиявсего предприятияи каждогоподразделения(службы) в отдельностина установленныйпериод времени;определениимаркетинговыхзадач, средствих достижения,сроков и последовательностиреализации;выявленииматериальных,трудовых ифинансовыхресурсов, необходимыхдля решенияпоставленныхзадач.»[1, стр.35]

Такимобразом, назначениепланированиякак функцииуправлениясостоит в стремлениизаблаговременноучесть по возможностивсе внутренниеи внешние факторы,обеспечивающиеблагоприятныеусловия длянормальногофункционированияи развитияпредприятийгостиничногокомплекса. Онопредусматриваетразработкукомплексамероприятий,определяющихпоследовательностьдостиженияконкретныхцелей с учетомвозможностейнаиболее эффективногоиспользованияресурсов каждойслужбой и всемпредприятиемв целом. Поэтомупланированиепризвано обеспечитьвзаимоувязкумежду отдельнымиструктурнымиподразделениямигостиничногопредприятия,включающимивсю технологическуюцепочку: исследованияи разработку,производствои предоставлениеуслуг. Этадеятельностьопирается навыявление ипрогнозированиепотребительскогоспроса, анализи оценку имеющихсяресурсов иперспективразвития. Отсюдавытекаетнеобходимостьувязки планированияс маркетингоми контролемс целью постояннойкорректировкипоказателейкачества обслуживанияи ассортиментауслуг вследза изменениямиспроса на рынке.

Потребностьв планированиив современныхгостиничныхпредприятияхвытекает избольшого количестваконкурентныхпредприятийвсе увеличивающегосяв период рыночнойэкономики,разнообразиявозможных формуправленияпредприятием(независимоепредприятие,цепи предприятий,франчайзинговыйдоговор, контрактна управление),наличия многочисленныхструктурныхподразделенийв рамках предприятия,тесных межфирменныхсвязей с поставщикамиразличныхтоваров (продукты,оборудованиеи проч.), фирмами-агентами,включеннымив процессобслуживанияклиентов, атакже из требованийнаучно-техническогопрогресса -быстро учитыватьи осваиватьновейшие достижениянауки и техники.В этом же направлениидействует итакой фактор,как стремлениегостиничногопредприятияподчинить себерынок, усилитьсвое воздействиена формированиепотребительскогорыночногоспроса.

Развитиепланированиянепосредственносвязано с усилениемтенденции кцентрализациив управлениипредприятиеминдустриигостеприимстваи призваноувязать деятельностьвсех подразделений(служб), подчинивее единой стратегииразвития.Внутрифирменноепланированиев рамках гостиничногопредприятияохватываеткак текущее,так и перспективноепланирование,осуществляемоев виде прогнозирования

Еслиперспективноепланированиепризвано определитьобщие стратегическиецели и направленияразвития предприятия,необходимыедля этого ресурсыи этапы решенияпоставленныхзадач, то разрабатываемыена его основетекущие планыориентированына фактическоедостижениенамеченныхцелей исходяиз конкретныхусловий и состояниярынка на каждомданном этаперазвития. Поэтомутекущие планыдополняют,развивают икорректируютперспективныенаправленияразвития сучетом конкретнойобстановки.

Взависимостиот содержания,целей и задачможно выделитьследующие формыпланирования:

«Формыпланированияв зависимостиот длительностиплановогопериода:

• перспективноепланирование(прогнозирование);

• среднесрочноепланирование;

• текущее(бюджетное,оперативное)планирование.»[2, стр.131]

Уровеньи качествопланированияопределяютсяследующимиважнейшимиусловиями:компетентностьюруководствапредприятиемна всех уровняхуправления;квалификациейобслуживающегоперсонала,работающегов функциональныхподразделениях;наличиеминформационнойбазы и обеспеченностьюкомпьютернойтехникой.

Можновыделить некоторыехарактерныеособенностипланированияв зависимостиот целей:

вамериканскихкомпанияхглавное - этообъединениестратегий всехподразделенийи распределениересурсов;

ванглийскихкомпаниях -ориентацияна распределениересурсов;

вяпонских компаниях- ориентацияна внедрениеновшеств иповышениекачества решений.

Планированиепредполагает:обоснованныйвыбор целей;определениеполитики; разработкумер и мероприятий(образа действий);методы достиженияцелей; обеспечениеосновы дляпринятия последующихдолгосрочныхрешений.

Планированиезаканчиваетсяперед началомдействий пореализацииплана. «Планирование- это начальныйэтап управления,однако онопредставляетсобой не единственныйакт, а процесс,продолжающийсядо завершенияпланируемогокомплексаопераций.» [3, стр. 46]

Планированиенаправленона оптимальноеиспользованиевозможностейпредприятия,в том численаилучшееиспользованиевсех видовресурсов ипредотвращениеошибочныхдействий, могущихпривести кснижениюэффективностидеятельностипредприятия,потере клиентов.

Планированиевключает в себяопределение:

конечныхи промежуточныхцелей;

задач,решение которыхнеобходимодля достиженияцелей;

средстви способов ихрешения;

требуемыхресурсов, ихисточникови способараспределения.

Взависимостиот направленностии характерарешаемых задачразличают тривида планирования:стратегическоеили перспективное;среднесрочное;тактическоеили текущее(бюджетное).

«Стратегическоепланированиезаключаетсяв основном вопределенииглавных целейдеятельностигостиничногопредприятияи ориентированона определениенамечаемыхконечных результатовс учетом средстви способовдостиженияпоставленныхцелей и обеспечениянеобходимымиресурсами.»[3, стр. 79 ]

Приэтом разрабатываютсятакже новыевозможностипредприятия,например, открытиедополнительныхпунктов питания:баров, ресторанови проч. путемпереоборудованияпростаивающихплощадей,приобретенияоборудования,изменениепрофиля предприятияили радикальноеизменениетехнологии.Стратегическоепланированиеохватываетпериод в 10-15 лет,имеет отдаленныепоследствия,влияет нафункционированиевсей системыуправленияи основываетсяна огромныхресурсах.

Текущеепланированиезаключаетсяв определениипромежуточныхцелей на путидостижениястратегическихцелей и задач.При этом детальноразрабатываютсясредства испособы решениязадач, использованиересурсов, внедренияновой технологии.

Представляетинтерес следующеетолкованиетерминов, связанныхс планированием:

планомерность- это основауправления;

плановость- принцип управления;

планирование- важнейшаяфункция управления;

плановыезадания - методуправления;

разработкаи реализацияплана - основноесодержаниепроцесса управления.

1.3Перспективноевнутрифирменноепланирование,
еговиды и цели. Среднесрочноеи текущее
(бюджетное)планирование

1.3.1 Перспективноепланирование

Предприятиюиндустриигостеприимствав современныхусловиях важноуделять всебольшее вниманиеразвитиюперспективногопланированиякак инструментуцентрализованногоуправления.Такое планирование,охватывающеепериод от 10 до20 лет (чаще 10-12 лет)предусматриваетразработкуобщих принциповориентациипредприятияна перспективу(концепциюразвития); определяетстратегическоенаправлениеи программыразвития, содержаниеи последовательностьосуществленияважнейшихмероприятий,обеспечивающихдостижениепоставленныхцелей. Перспективноепланированиепомогает приниматьрешения покомплекснымпроблемамдеятельностипредприятияв международноммасштабе:

определениенаправленийи размеровкапиталовложенийи источникових финансирования;

внедрениетехническихновшеств ипрогрессивнойтехнологии;

диверсификацияпроизводстваи обновлениепродукции;формы осуществлениязаграничныхинвестиций;

совершенствованиеорганизацииуправленияпо отдельнымподразделениями кадровойполитике.

Так,для гостиничногопредприятияочень важновыбрать сопутствующиевиды деятельности,т.е. диверсифицироватьоснову своегобизнеса дляснижения финансовыхрисков ввидутого, что гостиничныйбизнес весьмачувствителенк целому рядуобъективныхили форс-мажорныхфакторов:политических,экономических,инфраструктурныхи проч. При самыхблагоприятныхусловиях длягостинично-ресторанногопредприятияне сегодня-завтраситуация можетстать прямопротивоположной,не зависящейот предпринимателя(межнациональныеконфликты,измененияналоговойполитики, таможенныхпошлин, транспортныхтарифов, уровняинфляции ит.д.).

Желательновыбрать такиевиды дополнительнойдеятельности,которые былибы приоритетнымина длительныйпериод, имелибы налоговыельготы нагосударственномили местномуровне.

Пример.В связи с резкимпадением доходовот гостиничногобизнеса в однойкрупной фирмебыла разработанаи реализованапрограммадиверсификации.Она включалав себя планированиеи разработкубизнес-программорганизациималых мобильныхпроизводствс приоритетнымивидами деятельности(производствопродуктовпитания: мясныхпродуктов иполуфабрикатов,пива, минеральнойводы и другихбезалкогольныхнапитков,кондитерскихизделий и проч.).Для этого былипостроеныкомплексымясоперерабатывающегои пивоваренногопроизводстваи организованыновые точкиреализациипродукции:бары, рестораны,магазины.Производстводанной продукциимало зависитот вышеперечисленныхфакторов риска.Тем самым былирешены одновременночетыре основныезадачи:

• сохраненыобъемы доходовфирмы на прежнемуровне за счетдополнительнойдеятельности;

• значительноснижены факторыриска за счетвнедренияпрограммыдиверсификации;

• созданныепроизводствавходят в переченьприоритетныхи льготируютсяпо налогу наприбыль в рамкахмалых предприятий(100%-ная льготана первые двагода деятельности,50%-ная и 25%-ная впоследующиетретий и четвертыйгоды);

• обеспеченысвоей болеедешевой, качественнойи экологическичистой продукциейрестораны,кафе, бары ит.д., что положительноповлияло нафактор конкурентоспособностиосновной(гостиничной)деятельности.

Посколькуоценка перспективв условияхстихийногоразвития гостиничногорынка крайненеопределенна,перспективноепланированиене может ориентироватьгостиничнуюфирму на достижениеколичественныхпоказателейи поэтому обычноограничиваетсяразработкойлишь важнейшихкачественныххарактеристик,конкретизируемыхв программахили прогнозах.Через нихосуществляетсякоординацияперспективныхнаправленийразвития всехподразделенийпредприятияс учетом ихпотребностейи ресурсов.

Всистеме перспективногопланированияв зависимостиот методологиии целей обычноразличаютдолгосрочноепланированиеи стратегическоепланирование.

Всистеме долгосрочногопланированияиспользуетсяметод экстраполяции,т. е. использованиерезультатовпоказателейпрошлого периодаи на основепостановкиоптимистическихцелей распространениенесколькозавышенныхпоказателейна будущийпериод. Здесьделается расчетна то, что будущеебудет лучшепрошлого.

Долгосрочноепланирование, включаетсреднесрочноеи краткосрочноепланирование,широко применяетсяв мировой практике.Долгосрочныйплан обычноохватываеттрехлетнийили пятилетнийпериоды. Онскорее носитописательныйхарактер иопределяетобщую стратегиюкомпании, посколькутрудно предугадатьвсе возможныерасчеты натакой длительныйсрок. Долгосрочныйплан вырабатываетсяруководствомкомпании исодержит главныестратегическицели предприятияна перспективу.

Основные областидолгосрочногопланирования:

- организационнаяструктура

- производственныемощности

- капитальныевложения

- потребностив финансовыхсредствах

- исследованияи разработки

- доля рынкаи так далее.

Стратегическоепланированиеставит цельюдать комплексноенаучное обоснованиепроблем, с которымиможет столкнутьсяпредприятиев предстоящемпериоде, и наэтой основеразработатьпоказателиразвития предприятияна плановыйпериод. Такойметод наиболееприменим дляиндустриигостеприимства.

Функции стратегическогопланирования:

1. Стратегическийплан задаетнаправлениядля деятельностиорганизациии позволяетей лучше пониматьструктурумаркетинговыхисследований, процессы изученияпотребителей, планированияпродукции, еепродвиженияи сбыта, а такжепланированияцен.

2. Стратегическийплан обеспечиваеткаждому подразделениюв организациичеткие цели, которые увязываютсяс общими задачамикомпании.

3. Стратегический план стимулируеткоординациюусилий различныхфункциональныхнаправлений.

4. Стратегический план заставляет организацию оценивать своисильные и слабыестороны с точкизрения конкурентов, возможностии угрозы в окружающейсреде.

5. Этот планопределяетальтернативныедействия или комбинациидействия, которыеможет предпринятьорганизация.

6. Стратегическийплан создаетоснову дляраспределенияресурсов.

7. Стратегическийплан демонстрирует важность примененияСтратегическоепланированиевсе теснееувязываетсяс маркетингом.Каждая пятаяфирма с объемомпродаж менее100 млн. долларови практическивсе компаниис продажамив 2 млрд. долларовимеют официальныеотделы планированияпроцедур оценкидеятельности.

Воснову приразработкеплана кладется:

анализперспективразвития гостиничногопредприятия,задачей которогоявляется выяснениетенденции ифакторов, влияющихна развитиесоответствующихтенденций;

анализпозиций вконкурентнойборьбе, задачакоторого состоитв определениитого, насколькоконкурентоспособныуслуги, предоставляемые предприятиеми что предприятие(гостиница,ресторан) можетсделать дляповышениярезультатовработы в конкретныхнаправлениях,если будетследоватьоптимальнымстратегиямво всех видахдеятельности;

выборстратегии наоснове анализаперспективпредприятияв различныхвиды деятельностии определениеприоритетовпо конкретнымвидам деятельностис точки зренияее эффективностии обеспеченностиресурсами;

анализнаправленийдиверсификациивидов деятельности,поиск новыхболее эффективныхвидов деятельностии определениеожидаемыхрезультатов.

Привыборе стратегиинеобходимоиметь в виду,что новые стратегиикак в традиционныхотраслях, таки в новых сферахбизнеса должнысоответствоватьнакопленномупотенциалупредприятия.

Всистеме долгосрочногопланирования(рис. 1) цели претворяютсяв программыдействий, бюджеты(годовой план),планы прибылей,разрабатываемыедля каждогоиз главныхподразделенийпредприятия.Затем программыи бюджеты выполняютсяэтими подразделениямии определяютсяотклоненияфактическихпоказателейот запланированных.

Рис.1 Схема долгосрочногопланирования

Каквидно из схемы(Приложение1), перспективыи цели связанымежду собойдля выработкистратегии.Текущие программы(бюджеты) ориентируютоперативныеподразделенияпредприятияв их повседневнойработе, направленнойна обеспечениетекущей рентабельности;стратегическиепрограммы ибюджеты закладываютосновы будущейрентабельности,что требуетсоздания специальнойсистемы исполнения,построеннойна управлениипроектами.

Системыдолгосрочногопланированияприменяютсяв 70-80% крупнейшихяпонских корпораций,где планированиеорганизуетсяследующимобразом:

выбираются5-10 ключевыхстратегий ивокруг нихформируетсяполитикадолгосрочногоразвития;

одновременнопринимаютсясреднесрочныепланы для объединениястратегий водно целое иувязки с распределениемресурсов;

высшееруководствоопределяетцели каждомуподразделению,а последнееразрабатываетколичественныепланы достиженияэтих целейметодом "снизувверх".

Стратегическийплан выраженстратегиейкорпорации.В нем содержатсярешения относительносфер деятельностии выбора новыхнаправлений.В нем могутперечислятьсяосновные проектыи задаватьсяих приоритеты.Разрабатываетсяон на уровневысшего звенауправления.Обычно стратегическийплан не содержитколичественныхпоказателей.

1.3.2 Среднесрочноеи бюджетноепланирование

Среднесрочныепланы чащевсего охватываютпятилетнийсрок, как наиболееудобный дляобновленияпроизводственногоаппарата иассортиментапродукции иуслуг. В нихформулируютсяосновные задачина установленныйпериод, например,производственнаястратегияпредприятияв целом и каждогоподразделения(реконструкцияздания, освоениеновой продукциии расширениеассортимента);стратегияпродажи услуг(привлечениеновых клиентов,т.е. выход нановые рынки,совершенствованиеобслуживанияи другие мероприятия,содействующиеувеличениюпродаж); финансоваястратегия(объемы и направлениякапиталовложений,источникифинансирования,структурапортфеля ценныхбумаг); кадроваяполитика (состави структураштатов, их подготовкаи использование);определениеобъема и структурынеобходимыхресурсов и формматериально-техническогоснабжения.Среднесрочныепланы предусматриваютразработкув определеннойпоследовательностимероприятий,направленныхна достижениецелей, намеченныхдолгосрочнойпрограммойразвития.

Текущеепланированиеосуществляетсяпутем детальнойразработки(обычно на одингод) оперативныхпланов длякомпании вцелом и ее отдельныхподразделений,в частности,программ маркетинга,планов по научнымисследованиям,планов попроизводству,материально-техническомуснабжению.Основнымизвеньями текущегоплана производстваявляются календарныепланы (месячные,квартальные,полугодовые),которые представляютсобой детальнуюконкретизациюцелей и задач,поставленныхперспективными среднесрочнымпланами. Календарныепланы составляютсяна основе сведенийо наличиипредварительныхзаказов (брони),обеспеченностиих, т.е. наличиясвободныхномеров - дляотеля. В календарныхпланах предусматриваютсярасходы нареконструкциюимеющихсямощностей,замену оборудования,сооружениеновых предприятий,обучениеобслуживающегоперсонала.

Реализацияоперативныхпланов осуществляетсячерез системубюджетов, илифинансовыхпланов, которыесоставляютсяобычно на годили на болеекороткий срокпо каждомуотдельномуподразделению-центру прибыли(ресторан, бар,прачечная,мини-шоп и проч.),а затем консолидируютсяв единый бюджет,или финансовыйплан предприятия.

Благодаряфинансовомупрогнозированиюи финансовомупланированиюдиректор предприятияспособен определитьбудущие финансовыепотребностикомпании иопределитьцели, достижениекоторых поможетсохранитьнамечаемыеуровни прибыльности.Если прогнозуказывает нанедостатокфинансовыхсредств, директоримеет возможностьсказать, когдаи сколько денегпотребуетсякомпании. Этонеобходимодля того, чтобыопределитьту финансово-кредитнуюполитику, котораядолжна проводитьсядля успешногорешения поставленныхперед компаниейзадач.

Разработкаподробногобюджета даетвозможностькомпании сравнитьфактическиерезультатысвоей деятельностис запланированными.Такое сравнениепроводитсяиз месяца вмесяц, и в обязанностьфинансовогодиректоравходит выявлениеи устранениелюбых серьезныхотклоненийот прогнозируемогоуровня.

Процессразработкибюджета гостиницыначинаетсяс созданиябюджетнойкомиссии. Комиссия,как правило,возглавляетсяГенеральнымдиректороми включаетруководителейвсех основныхдепартаментов.

Разработкабюджета требуетизучения внешнихи внутреннихэкономическихусловий работыорганизации,частью которыхявляются возможныеизмененияинфляционнойполитики страныв ближайшембудущем.

Необходимопредусмотретьлюбые измененияв стоимоститоваров и услуг,предоставляемыхгостиницей,в том числе,таких как питание,напитки, коммунальныеуслуги и поставки.Рынок долженбыть изученс точки зренияизмененийспроса, вызванныхростом конкуренциисо сторонывновь открываемыхпредприятий.

Функциональныеподразделенияразделяютсяна две категории:доходные ирасходные.Подразделенияпредставляютсвои финансовыеотчеты за прошедшиепериоды. Этаинформацияиспользуетсякак основа дляподготовкибюджета напредстоящийпериод.

Вгостиницеглавным источникомдохода являетсяотдел номерногофонда. Все остальныеотделы, такжеприносящиедоход, тесносвязаны с этимотделом. Следовательно,первым создаетсябюджет Отделаномерногофонда. Для оценкидоходов, которыепредприятиенадеется получитьс номерногофонда, разрабатываетсяпрогноз покаждому сегментурынка по следующимосновным показателям:(1) количествоночевок длякаждого сегментаи (2) цена суточногоразмещениядля каждогосегмента.

Этипрогнозы передаютсяв другие отделы(отдел питанияи напитков,внутренняятелефоннаястанция, подарочныйкиоск, гаражи т.п.) для планированияих собственныхбюджетов.

Вподготовкурасходногобюджета включаютсятакже участкигостиницы,которые непосредственнодохода не приносят.Планируютсярасходы насодержаниеадминистрациив целом, отделамаркетинга,коммерческогоотдела. Далее,определяютсярасходы насодержаниездания, оплатуэлектроэнергии,а также расходына содержаниедругих подразделений,если они несвязаны сподразделениями,дающими доход.

Позавершениивсех прогнозовсоздается общийбюджет гостиницы.Бюджетнаякомиссиярассматриваетпроект, вноситкоррективыи утверждаетбюджет предприятия.

Начинаетсявторой этап- контролирующий,который, с точкизрения управленияфинансами, неменее важен,чем первый. Понаступлениивремени, покрываемогосоответствующимбюджетом, руководствогостиницыиспользуетего как эталондля сравненияфактическогоположения спрогнозируемым.

Годовойбюджет составляетсяиз двенадцатимесячных бюджетов.Это позволяетв конце каждогомесяца определятьхарактер истепень выполнениягодового бюджета.Может возникнутьпотребностьвнесения коррективв связи с расхождениямибюджета с фактическимсостояниемдел.

Основныефонды - это такиеактивы, срокжизни которыхпревышает одингод. Из-за того,что эти активыимеют длительныйсрок эксплуатации,решение об ихприобретенииили продажеможет иметьважные долгосрочныепоследствия,сказывающиесяна финансовомуспехе компании.Наука об управлениифинансамипредлагаетнесколькоквалифицированныхпутей, используякоторые можнобез особогориска увеличиватьосновные фонды.

Изменяющаясяво времени ценаденег (Time Value of Money) - оченьважный фактор,оказывающийсвое влияниена решениевопросов, связанныхс планированиемразмера основныхфондов. В упрощенномвиде этот факторзаключаетсяв том, что тысячадолларов, полученнаягод назад, неэквивалентнатысяче долларов,полученнойсегодня. Причиназаключаетсяв том, что, еслибы мы должныбыли получитьтысячу долларовгод назад, унас была бывозможностьинвестироватьее и сегодняиметь значительнобольше, чемтысячу долларов.

Настоящаястоимостьбудущей суммыденег помогаетнам ответитьна вопрос отом, целесообразноли покупатьто или иноеоборудованиесегодня. Еслиобщая суммавернувшихсяспустя определенноевремя послепокупки оборудованияденег равнаили превышаетпервоначальнуюсумму, вложеннуюв оборудование,то мы получаемположительныйуровень оборотана вложенныйкапитал.

Планированиебюджета капитальныхвложений - этопроцесс, черезкоторый неизбежнодолжно пройтипредприятие,если предполагаетсяосуществлениеинвестированияили реинвестированияв основныефонды. Изменяющаясяво времени ценаденег - это толькочасть проблемы,связанной соценкой и выборомнаправленийинвестирования.

Длятого чтобыгостиница илиресторан моглиуспешно существоватьв условияхобостряющейсяконкуренции,руководительпредприятиядолжен бытьзначительноболее осведомленнымв вопросахфинансов, чемраньше.

Расширениестроительствановых гостиници ресторановв различныхрайонах странысоздало весьманапряженнуюконкуренцию.Стоимостьтрудовых ресурсов,продовольствия,напитков, запасныхчастей к оборудованиюи сервисныхуслуг постоянноповышается.Во многих районахстраны квалифицированныеработникистановятсянастоящимдефицитом.

Всеэти и многиедругие факторыоказывают своевлияние такимобразом, чтофункции финансовогоуправления:планирование,контроль ианализ финансовыхусилий компанииполучают всебольше вниманиясо стороны ееруководства.

1.3.3 Тактическоепланирование

«Тактическоепланированиепредполагаетсоставлениесреднесрочных(обычно пятилетних)планов, в которыхконкретизируютсястратегическаяконцепция,методы и формыее реализации.Такой концепциейдля предприятийгостиничногокомплексаявляется стратегияобслуживания.»[5,стр. 123]

Внаше времягостиничнаяиндустрияпредставляетсобой отрасльс высоким уровнемконкуренции.Не проходити дня, чтобы непоявлялисьвсе новые сообщенияоб открытииресторана илигостиницы.Новые концепциисоздаются сцелью максимальнополного удовлетворенияпотребностейопределенныхгрупп потребителей.Предприятиясоздаются, ачерез некотороевремя частьиз них не выдерживаетконкуренциии выходит избизнеса.Среднестатистическийресторан в СШАне может просуществоватьболее четырехлет. В этих условиях,если предприятияхотят выжить,они должныиметь последовательную,соответствующуюобстоятельствамстратегиюобслуживания.

Термин“стратегия”мы можем найтиеще у древнихгреков, которыев свое времяиспользовалиего, когда речьзаходила обискусствеполководцев.Вплоть до начала60-х годов нашеговека этот терминупотреблялсяв своем узкомзначенииприменительнок военным делам,пока исследователиГарвардскойШколы Бизнесане употребилиего в том смысле,который вкладываемв него и мы.Очевидно, чтодля победы,будь то военныедействия закакую-либотерриториюили борьба завлияние нарынке, необходимсоответствующийплан (стратегия).

Хорошаястратегияобслуживания- это план действий,который отвечаетна вопрос: “Какмы собираемсяконкурироватьна соответствующемрыночномпространстве?”

Дляпланированиястратегииобслуживания,руководствупредприятияили организацииследует преждевсего понять,что представляетсобой та рыночнаясреда, в которойприходитсяработать икакое местов этой средезанимает предприятиеили организация.Хорошо разработаннаястратегиядолжна даватьответы такжена следующиевопросы:

• какие нуждыпотребителеймы обслуживаем?

• обладаем лимы достаточнымизнаниями иопытом, чтобыобслуживатьлучше, чем кто-либоеще?

• как мы должныобслуживать,чтобы иметьдоход, позволяющийнам длительноевремя бытьконкурентоспособнымии получатьдостаточнуюприбыль навложенныйкапитал?

Какможно заметить,соответствующаястратегияобслуживаниязатрагиваеттри главныхкомпоненталюбого предпринимательствав сфере обслуживания:

1.Потребностиклиентов;

2.Способностькомпанииудовлетворитьэти потребности;

3.Долгосрочнаяприбыльностькомпании.

Индустриягостеприимстваобслуживаетогромное количестворазнообразныхрынков. Например,индустрияобщественногопитания можетбыть легкосегментированапо различнымрынкам, подразделяемымв зависимостиот конкретныхнужд потребителейна такие, как:быстрое обслуживание,французскийсервис, семейноеобслуживание,доставка надом, продажана вынос, обслуживаниев кафетерии,тематическоеобслуживаниекласса люкси т.п.

«Гостиничнаяиндустрия такжеможет бытьсегментирована:полный пансиондля бизнес-туристов,обслуживаниеэкономическогокласса, обслуживаниев апартаментах,высший экономическийкласс обслуживания,курортноеобслуживание,обслуживаниев центре городаи на его окраинах,вдоль автомагистралейи т.п. Каждыйиз этих сегментовотвечает желаниями потребностямразличныхкатегорийпотребителей.»[6,стр. 245]

Организациииндустриигостеприимствадолжны создатьсвои стратегииобслуживаниядля того, чтобысоответствоватьспецифическимпотребностямрынка, в которомони выбралидля себя определенныйсегмент.

Необходиморассмотретьодин из наиболееважных вопросов,который руководстводолжно задатьсебе прежде,чем оно приступитк разработкестратегииобслуживания:“Как определить,какие из видовобслуживания,предполагаемогов качественаправленийработы фирмы,будут иметьпреимуществов глазах потребителя,по сравнениюс ее конкурентами?”

Кедотти Терджен (Cadotteand Turgeon, 1988) создалитипологиюэффективностиэлементовобслуживания,которая можетбыть использованадля созданияклассификаторови возможностипроведениясравнительногоанализа. Ониотмечали, чтонекоторыеэлементы обслуживаниямогут иметьответнуюположительнуюили отрицательнуюреакцию потребителей,в то время какдругие не создаютответной реакции.Поскольку нуждыпотребителейвозникают взависимостиот обстоятельств,для того чтобыбыть эффективнымии точными, стратегияобслуживаниятакже должнабыть обусловленной.Например, еслиудобства, ценаи чистота, атакже быстроеобслуживаниеявляютсяприоритетнымидля посетителяресторанабыстрогообслуживания,наиболее правильнымдля компаниибудет направитьсвои ограниченныересурсы наудовлетворениеименно этихприоритетныхнужд, чем расходоватьсредства насоздание игровойплощадки передзданием.

Чтонам действительнонужно, так этометод, благодарякоторому можнобыло бы определятьте элементыобслуживания,которые дляпотребителейопределенногорыночногосегмента являютсяприоритетными.ТипологияКедотта и Тердженапризвана помочьнам в этом деле.

Кедотти Терджен предложиличетыре классификаторадля определенияважности элементовобслуживанияс точки зренияудовлетворениянужд потребителей.В результатеизученияпотребностей,которые заставляютклиентов заказыватьопределенныеуслуги, появляетсявозможностьразделитьэлементы обслуживанияпо степениважности дляуспешногоудовлетворенияих заказов.

Критические.Эти элементыобычно формируютнаименьшуюнейтральнуюзону, посколькуони являютсясущностьюиндустриигостеприимства.Это главныефакторы, которыеоказываютнепосредственноевоздействиена поведениепотребителя.Они должны бытьудовлетвореныв первую очередь,посколькуоснованы наминимуме стандартов,приемлемыхдля потребителей.Если компаниихотят выжитьв бурном мореконкуренции,они должнысделать все,чтобы предложитьименно этиэлементыобслуживания.Примеры здесьвесьма просты:чистота в гостиничныхномерах, чистотаобщественныхпомещений,безопасность,здоровая пищаи т.п. Критическимиэти элементыназываютсяпотому, что онивызывают либоположительную,либо отрицательнуюреакцию в зависимостиот того, достигнутыэти минимальныестандарты илинет. Критическиеже они еще ипотому, чтокомпании,предоставляющейобслуживание,может бытьпрощено игнорированиеэтих стандартовлишь в критическихситуациях.

Нейтральные.Эти элементы,наоборот, создаютмаксимальнуюнейтральнуюзону и не оказываютвоздействияна опыт. Сюдаможно отнестицвет униформыобслуживающегоперсонала,палитру красок,в которых выполненинтерьер здания,расположениеавтомобильнойстоянки и т.п.Коль скоро этиэлементы имеютдовольно слабоевлияние настепень удовлетворенияпотребителей,на них не стоитзатрачиватьзначительныхуправленческихусилий.

Приносящиеудовлетворение.Эти элементымогут вызватьблагодарнуюреакцию, еслиожиданияпредвосхищены,но никакаяреакция непоследует, еслиожиданияудовлетвореныили, наоборот,не удовлетворены.Примером можетслужить обслуживаниев гостиницахв ночное время,бесплатныенапитки, предоставляемыегостям во времябанкетов отимени директора,цветы, преподносимыеадминистрациейдамам в ресторанахи т.п.

Очевидно,что подобные“пустячки”позволяютпредприятиюбыть заметнымна общем фонеобслуживающихорганизаций.Кто будет возражатьпротив бесплатногоугощения, бесплатногоцветка илибесплатногошоколада, найденноговечером наподушке в спальне?Никто. Точнотак же оченьнемногие будутжаловаться,что они неудовлетвореныуровнем обслуживания,поскольку заэто специальноне доплачивали.Эти элементыне доставляютнеприятностей,если потребительих не получает,и, наоборот,приносятудовлетворение,если клиентвдруг обнаруживаетих.

Приносящиеразочарование.Эти элементы,если они невыполненыправильно, вбольшинствеслучаев вызываютотрицательнуюреакцию. В тоже время, никакойреакции непоследует, есливсе делаетсяправильно.Здесь и неудачновыбранная илиорганизованнаястоянка длямашин, заставляющаягостей далекоидти, отказ отпринятия оплатыпо наиболеераспространеннымкредитнымкарточкам,недружелюбиеперсонала,грязные пепельницы,переполненныетуалеты и т.п.Все это примерыэлементов,приносящихразочарование.

Следуетиметь в виду,что выполнениеэтих элементовобязательно,и в то же время,повышениекачества в этихэлементахобслуживаниявряд ли можетпривести кповышениюуровня удовлетворенности.

Мыисследоваливопрос, почемунеобходимаубедительная,стройная стратегияобслуживания.В условияхразвитого рынкаи высокогоуровня банкротствуспеха добиваютсялишь те компании,которые способныспланироватьи проводитьпо крайней мерена самом низкоморганизационномуровне долговременныестратегииобслуживания.Давно прошлата пора, когдапредприятияи организациииндустриигостеприимствауправлялисьлюбителями.Сейчас рынокуже не тот, ивыживают нанем лишь профессионалы.Планированиестратегииобслуживания- это и есть тотинструмент,который необходимдля выживания.

Оперативноепланированиепредполагаетразработкукраткосрочныхпланов-бюджетов(сроком до одногогода), в которыхсодержитсядетальнаяразработкарычагов иинструментоввоздействияна процесспредоставленияуслуг. Показателитехническихи оперативныхпланов являютсяосновой дляразработкистратегическогоплана на высшемуровне управления.

Текущеепланированиев рамках функциональныхподразделенийстало повседневнойработой на всехпредприятияхиндустриигостеприимства.Оно позволяетточнее определитьнаправлениеинновационнойдеятельности,ориентированнойна оптимизациюпроцессапредоставленияуслуг и внедрениеновой конкурентоспособнойпродукции.

Вомногих предприятияхпланированиеведется методом"от затрат квыпуску": сначалаустанавливается,какими ресурсамиможет располагатьпредприятие,а потом, опираясьна эти данные,определяетсястратегия"продукт(услуга)-рынок".

Укаждой компанииимеются своиспецифическиеособенностипланирования:по видам планов,их структуреи показателям,горизонту исрокам разрабатываемыхпланов и др.Планированиев гостиничныхпредприятияхнацелено нетолько на экономиюматериальныхресурсов иснижение издержек,но, главнымобразом, насоздание широкогоассортиментапродукции,услуг, учитывающегоразличныепотребностиклиентов.

1. 4 Этапы разработкивнутрифирменногоплана.

Процессстратегического планированиясостоит из семивзаимосвязанныхэтапов; осуществляетсясовместноруководствомфирмы и сотрудникамимаркетинговыхслужб. (Приложение2)

Отдельныеэтапы процессастратегическогопланированиярассматриваютсяв следующихразделах.

1. Определениезадачи организации.

Задача организации касается еедолгосрочнойориентациина какой-либовид деятельностии соответствующееместо на рынке.Ее можно определитьчерез то, какиегруппы потребителейобслуживаются,какие функциивыполняютсяи какие производственныепроцессыиспользуются.Задачи организациикосвеннозатрагиваютсяесли: фирмавыходит нарынок с новымпродуктом илиуслугой; прекращается реализацияпрежних товаровили услуг; завоевываетсяновая группапотребителей; расширяетсяили сужаетсяобласть деятельностипосредствомприобретенияили продаж.

2. Формированиестратегическиххозяйственных

подразделений(СХП).

СХП - самостоятельныеотделения илиподразделения,отвечающие за ассортиментную группу, иликакой-либотоварный отделв рамках организациис концентрациейна конкретномрынке и управляющим, наделенным полной ответственностьюза объединениевсех функцийв стратегию. СХП - это основные элементы построениястратегическогоплана маркетинга. Каждое из нихимеет следующиеобщие характеристики: конкретнуюориентацию;точный целевойрынок; одногоиз руководителеймаркетингафирмы во главе;контроль надсвоими ресурсами; собственнуюстратегию;четко обозначенныхконкурентов;явное отличительноепреимущество.

3. Установлениецелей маркетинга.

Каждое СХП в организациидолжно устанавливатьсобственныецели маркетинговойдеятельности. Они обычноопределяютсякак в количественныхпоказателях,так и в качественныхпонятиях. Исследованияпоказали, чтодля фирм, выпускающихпродукциюпроизводственногозначения, наиболее важны маркетинговыецели, связанныес долей прибыли, усилиями торговыхагентов, разработкойновой продукции, продажей основнымпотребителями политикойценообразования;для производителейпотребительскихтоваров - с долейприбыли, стимулированиемпродаж, разработкойновой продукциии политикойценообразования, усилиями торговых агентов и расходамина рекламу; дляфирм, действующихв области сервиса,- с усилиямиторговых агентов, рекламнымитемами, обслуживающимипотребителейи стимулированиемсбыта.

4. Ситуационныйанализ.

Определениемаркетинговыхвозможностейи проблем, скоторыми онаможет столкнуться.

5. Стратегиямаркетинга

Определениетого, как нужноприменятьструктурумаркетинга,чтобы привлечьи удовлетворитьцелевые рынкии достичь целейорганизации.В решениях оструктуремаркетингаглавное - планированиепродукции,сбыт, продвижениеи цена. Для каждогоСХП в организациинеобходимаотдельнаястратегия; этистратегии должны координироваться.Стратегиядолжна бытьмаксимальноясной.

6. Реализациятактики.

Тактика представляетсобой конкретныедействия, выполняемые

с целью реализациизаданноймаркетинговойстратегии.

Обычно фирмы,успешно применяющиестратегическоепланирование,обеспечиваютлиц, принимающихрешения, необходимойчеткой информацией;обладают значительнымотличительнымпреимуществоми беспокоятсяо своих потребителях; стимулируютруководителейиспользоватьсвои способностии быть адаптивными,а также стимулируютгибкость имасштабность.

7. Слежение зарезультатами.

Слежение зарезультатамивключает сравнениепланируемыхпоказателейс реальными достижениямина протяженииопределенногопериода времени.

Для этого можно использоватьбюджеты, временныеграфики, данныесбыта и анализиздержек. Еслиреальное функционированиеотстает отпланов, тонеобходимоприменятьсоответствующиемеры послетого, как будутопределеныобласти, в которых возникаютпроблемы.

В некоторыхслучаях планыприходится пересматривать из-за воздействиянеконтролируемыхпеременныхна сбыт и издержки. Некоторыедальновидныекомпанииразрабатываюттакие планы,которые заранееопределяют, что нужно делатьв случае неблагоприятныхобстоятельств.

В понятие"планирование"входит определениецелей и путейих достижения. На Западепланированиедеятельностипредприятийосуществляетсяпо таким важнымнаправлениям, как сбыт, финансы,производствои закупки. Приэтом, конечно, все частныепланы тесновзаимосвязаны между собой.

« Сам процесспланированияпроходит в 4этапа:

- разработкаобщих целей;

- определениеконкретных, детализированныхцелей на заданный,сравнительнокороткий периодвремени (2, 5, 10 лет);

- определениепутей и средствих достижения;

- контроль задостижениемпоставленныхцелей путем сопоставленияплановых показателейс фактическими.»[2, стр. 46]

Планированиевсегда ориентируетсяна данные прошлого, но стремитсяопределить и контролировать развитие предприятияв перспективе.Поэтому надежностьпланированиязависит отточности фактическихпоказателейпрошлого. (Приложение 3)

1. 5 Организационныеформы внутрифирменного планирования

Раньшеорганизационнопроцесс централизованногопланированияу большинствакрупнейшихфирм осуществлялся"сверху вниз".Это означает,что плановыедирективыразрабатывалисьна высшем уровнеуправления,где определялисьцели, основныенаправленияи главные задачиразвития гостиничногопредприятияи предпринималисьпопытки взаимоувязатьвсе звеньяпроизводственногомеханизма.Затем на болеенизких ступеняхуправленияэти цели и задачиконкретизировалисьприменительнок деятельностикаждого подразделения.Это уже чистотехнологическоепланирование,устанавливающеепропорции иобъемы предоставляемыхуслуг. Послесоответствующегосогласованияплановых заданийс конкретнымиисполнителямипланы окончательноутверждалисьвысшим руководством.

Чтобыиметь возможностьправильноопределитьцели и задачидля каждогоподразделения,высшее руководстводолжно былорасполагатьданными о состояниии развитиикаждой службыи каждой услуги,предоставляемойпредприятием.Эти данныеобычно содержатсяв программахмаркетинга,которые кладутсяв основу разработкиплана во всехподразделениях.

Аппарат,осуществляющийвнутрифирменноепланирование,включал функциональныеподразделенияна разных уровняхуправления.Высшее звеносистемы планированиясоставлялиКомитеты приСовете директоров.В некоторыхкомпаниях - этоПлановые комитетыв других - Комитетыразвития илиЦентральныеуправленияразвития. Вних, как правило,входили представителивысшего руководствапредприятия,которые подготавливаютрешения понаиболее важнымпроблемамстратегии иполитики предприятия,выполняюттехнические,координационныеи аналитическиефункции, участвуютв формулированииосновных целейи задач предприятияна длительнуюперспективу.Подготавливаемыеими рекомендациивыносилисьна рассмотрениеСовета директорови после одобрениявключалисьв форме конкретныхмероприятийв перспективныйплан развитияпредприятия.

Следующимзвеном аппаратапланированияявлялась центральнаяслужба планирования,в функции которойвходила разработкаперспективныхи текущих планов,корректировкаи уточнениеплановых показателей.Она составлялаформы плановойдокументации,консультировалавысшее руководствопо вопросампланирования.

Центральныеслужбы планированияимелись практическиво всех крупныхкомпаниях.Однако организационнои структурноцентральнаяслужба моглабыть построенапо-разному иотличатьсяпо характерувыполняемыхфункций. В некоторыхкомпанияхфункции центральнойслужбы планированиявыполнялиотделы планирования,находящиесяв составе другихцентральныхслужб. В другихкомпаниях илина отдельныхгостиничныхпредприятияхфункции планированиявыполнялислужбы оперативногои текущегопланированияи контроля, взадачу которыхвходило составлениепланов на сутки,неделю, месяц,квартал, полугодие,год с учетомтех ограничений,которые определяютсяобщекорпорационнымицелями.

Практикапоказывает,что сейчасусилиласьтенденцияиндикативногопланирования,уже применяемаяв американскихпредприятияхгостиничногобизнеса, гдепланы составляются,как правило,в производственныхотделениях.По некоторымданным, около2/3 американскихкомпаний планируют"снизу вверх",1/3- на основевзаимодействиявсех уровнейуправления,а планирование"сверху вниз"вообще отсутствует.

Планы,разрабатываемыеоперативнымиподразделениями,рассматриваютсяцентральнойплановой службой,службой потрудовым отношениями затем советомуправляющихпри главномадминистраторе.После утвержденияСоветом директоровплан принимаетдирективныйхарактер.

Ванглийскихкомпаниях такжепреобладаетформированиепланов в функциональныхподразделениях,где готовитсяисходный план.Плановый отдел(служба) компаниивырабатываетдирективы,которые поступаютв функциональныеподразделениядля учета егопоказателейпри составленииисходногоплана. Здесьтак же, как и вамериканскихкомпаниях, воснову планированиякладется принцип"планируетисполнитель".

Процесспринятиястратегическихрешений в японскихкомпанияхосуществляетсялибо "сверхувниз", либовзаимосвязаноc высшими низовым уровнямиуправления.

Вяпонских компанияхновшества чащевводятся "сверхувниз". Вместес тем тактикаоперативнойдеятельностиразрабатываетсяобычно отделомпо управлениюперсоналом,а принятиерешений носитгрупповойхарактер.

Центральныйплановый отделв японскихкомпанияхиграет значительноболее важнуюроль, чем вамериканских.Обычно именноплановый отделосуществляетразработкуплана. Составленныйплановым отделом,план рассматриваетсякомитетом поуправлению,а окончательноерешение принимаетсякомитетом поуправлениюи президентомфирмы, которыйодновременноявляется иглавным управляющим.В японскихкомпаниях этово многом обусловленотем, что степеньих диверсификациименьше, чемамериканскихи английскихкомпаний.

Комитетпо управлениюв японскихкомпанияхявляется важнейшиморганом групповогопринятия решений,он находитсяна высшем уровнеорганизационнойструктуры.Характерно,что в японскихкомпанияхдолгосрочныепланы редкопредставляютсяна рассмотрениеСовету директоров.

Посколькубольшинствочленов Правления- постоянныесотрудникияпонских компаний,дублированиерешений, принятыхкомитетом поуправлению,не представляетсянеобходимым.

Организацияпроцесса планированияв разных предприятияхиндустриигостеприимстваимеет своиотличительныеособенности,обусловленныеразличиямив организационнойструктуреуправленияв целом и характерепроизводственно-техническогопроцесса. Этиотличия касаютсякак сроковплановых периодов,так и самойпроцедурыпланированияи функций отдельныхподразделений,занимающихсявопросамипланирования.При разработкеперспективныхпланов предприятиячасто устанавливаютразличныеплановые периоды,а также различныесроки по планамразных типов(например, 15-летнийсрок плананаучных исследованийи развития исемилетнийсрок стратегическогоплана).

Подводяитог сказанному,можно сделатьвывод о том,что внутрифирменноепланированиев ТИК превращаетсяв особую сферухозяйственнойдеятельности,объективнонеобходимуюпри сложившемсяуровне обобществленияпроизводства.

1.6Резюме

Плацдармомдля любого планированияв рамках предприятиягостинично-ресторанногокомплекса, каки любой другойфирмы служитстратегическоепланирование.«Процессстратегическогопланированиясостоит извыработкипрограммыфирмы, формулированияее задач и целей,перспективногопланированияроста организации.Для обеспеченияроста гостиничногопредприятиястратегическоепланированиетребует выявлениярыночных возможностейв сферах, гдеоно будет иметьявное конкурентноепреимущество.Такие возможностиможно выявитьна путях интенсивногороста в масштабахнынешней рыночнойдеятельности(более глубокоепроникновениена рынок, расширениеграниц своегорынка илисовершенствованиетовара) и напутях диверсификационногороста.» [6, стр.57]

Итак,подробно изучивпроцесс планирования в индустриигостеприимства,можно с уверенностьюутверждать,что при нынешнейситуации нарынке гостиничныхуслуг для выживанияв конкурентнойсреде и успешногоразвития предприятиюнеобходим четкоразработанныйплан как надлительнуюперспективу,так и на текущийпериод.

2.Разработкавнутрифирменногоплана на примереКП «Отдых»

Основнымобъектом исследованийавтора стала гостиница«Отдых», котораяявляется частью коллективного предприятиякурортных«Отдых». Гостиница«Отдых» - этогостиница 2-горазряда. Каки в любой гостиницеданного разряда,в гостинице«Отдых» естьводопровод,канализация,отопление,телефоннаясвязь, душ иванные общегопользования,ресторан. Номернойфонд (30 номеров)гостиницыпредставленна 50% номерамипервой и на 50%второй категорийи пока 10 недавнооборудованныхномера высшейкатегории. К1-ой категорииотносятсяномера, состоящиеиз одной комнатына одного-трёхчеловек, с полнымсанитарнымузлом, телефоном,телевизором,обставленныегарнитуромили наборомоднотипнойвысококачественноймебели, с гравюрамина стенах, коврамиили ковровымипокрытиямина полу.

Номера 2-ойкатегориисостоят изодной комнаты на одного-трёхчеловек, надлежащимобразом меблированные.Санитарные узлы неполные или толькоумывальники,телефоны, телевизоры.К достижениямв развитии исовершенствованиигостиницыявляется появлениеномеров высшейкатегории. Этиномера состоятиз двух комнат,в них установленыкондиционеры,имеются посудныесервизы, мини-бары.Пока их в гостиницетолько 10, но вбудущем в планыруководствавходит увеличениеих количества,что станетповодом дляприсвоениягостинице болевысокого разряда.

Одиниз главныхвопросов, которыйпредстоялоуяснить, касалсяструктурыданного предприятия.В больших гостиницахорганизационнаяструктурапредставляетсобой сложныймеханизм, вкотором задействованомножество людейи подчиняетсяэтот механизмопределённойиерархии. Ново главе любойиерархии стоитдиректор. Таккак гостиница«Отдых» сравнительнонебольшоепредприятие,то организационнаяструктура еёотносительнопроста. Директорунепосредственноподчиняетсязам. директорапо гостинице. Кроме того, вгостинице естьслужба приёмаи размещения,куда входят3 администратора,также поэтажныйперсонал, всоставе которого3 дежурных поэтажу и 6 горничных.Есть на предприятииглавный бухгалтери ресторан,работникикоторого такжеподчиняютсязам. директорапо гостинице.Т.о. организационнаяструктура –это скелет.Тогда как «душой»организацииявляетсяорганизационнаякультура, котораяустанавливаетдействия членоворганизации.В нашей гостиницеработает всеголишь около 35человек, здесьесть свои ценности,принятые верованияи нормы поведения.Есть хорошаятрадиция празднованиясовместно днейрождений идругих праздников.Уже устоялисьопределённыеформы приветствиямежду работникамии, конечно, сгостями. Частона предприятииорганизуютсясовместныеэкскурсии,прогулки, пикники,что способствуетсплочённостив коллективе,установлениюконтактов иулучшениювзаимоотношениймежду работниками.Поэтому в гостиницевсегда ощущаетсяблагоприятныйпсихологическийклимат, и тёплая,гостеприимнаяобстановка,что, конечноже, дополнительнопривлекаетклиентов. Помнению автора, организационнаякультура являетсяважным условиемдля успешногофункционированияпредприятияв целом, и поэтомутребует постоянногоукрепленияи улучшения.

Входе исследованийавтору удалосьчётко определитьдля себя двеосновные составляющиедеятельностиданного предприятия,т.е. определитьмиссию и цельданной гостиницы. Миссия, котораяи являетсяосновой деятельностигостиницы, - это предоставление иногороднимгражданамвременногожилья и дополнительныхплатных услуг.А основная цельгостиницы –повысить качествообслуживанияи расширитьспектр предоставляемыхуслуг.

2.1 План сбыта- основополагающийраздел внутрифирменногоплана.

«План стимулированиясбыта имеетсвои преимуществапо сравнениюс планом рекламы:мероприятияпо стимулированиюсбыта даютнемедленныйположительныйэффект на местепродажи товара,побуждая потребителя не откладыватьпокупки; увеличениеобъема продаж,таким образомпроисходитбыстро и поддаетсяизмерению, чтопрактическиневозможнов случае рекламы.»[6, стр 156] К сожалению, в КП «Отдых»план сбыта несоставляется.

Основной задачейплана сбытаявляется увеличениеоборачиваемоститоваров наместе их продажи. Его исполнениевозлагаетсяна руководителяотдела стимулирования(Если такаядолжность существует),работающего в сотрудничествес управляющимпо товару идиректоромпо маркетингу.Этот разделплана маркетинга,как правило,включает следующиестатьи:

а) Место товарана рынке. Краткоизлагаютсяосновные исходныеданные, относящиесяк товару, рынку, потребителюи конкурентнойпродукции.

б) Цели на предстоящийгод. Указываютсявыполненныев течение предыдущегогода мероприятияпо стимулированиютовара и изучениюконкурирующейпродукции;анализируютсярезультатыэтой деятельности;совещаютсяпроблемы ивозможности, которыми следуетвоспользоваться:

- качественные задачи (улучшение имиджа товарав глазах торговойсети за счетускорения егооборачиваемости);

- количественныезадачи, выраженныев цифрах;

в) Программадействий:

- цель: увеличениепродаж;

- средства:изучить ситуациюв магазинах,предложивскидку;

- обоснования:сбыт товарапереживаетзастой.

г) Контрольза плановымимероприятиями.

Проверкарентабельности запланированных мероприятий осуществляетсяпутем проведениятестов до ипосле операцийпо стимулированиюпродаж; при этом выбирается некотороеколичествоторговыхточек и анализируетсяпродажа товара до, во время и после проведениястимулирования.

д) Бюджет.

Для каждойоперации постимулированиюсбыта устанавливаетсястрого определенныйбюджет; затемэтот бюджетвключаетсяв общий годовойбюджет.

е) План-график.Намеченныена год мероприятияпредставляютсяв графическойформе.

Гостиница«Отдых» былапостроена сцелью организациина ее базе приемаи обслуживаниятуристов ближнегозарубежья иУкраины с высокими средним уровнемдохода. Данноенаправлениедеятельностиявляется приоритетными определяетстратегиюпредприятияв целом. Другиминаправлениямидеятельностиявляются: оказаниедополнительныхгостиничныхуслуг, туристические,экскурсионные,культурно-зрелищные,спортивно-игровые, медицинскиеи бизнес-услуги.

Основнымирынками сбытапродукции иуслуг КП «Отдых»являются:

• ближнеезарубежье(преимущественно– Россия);

• Украина иАР Крым.

Основнымиконкурентамипо обслуживаниютуристов изстран СНГ иУкраины являются:санаторий«Нижняя Ореанда»;пансионат«Мисхор»;санаторий«Южный» и другиекрупные домаотдыха, санаториии пансионаты.Коэффициентзагрузки номерногофонда по официальнойстатистикесоставил в 2001году в целом27,7%. (приложение4);

Анализрассматриваемогопоказателяв разрезе месяцеввызывает сомнениев соответствиипредлагаемыхданных реальнойзагрузке гостиницы.Так, загрузкав летние месяцы,когда наплывтуристов вКрыму значительнопревысил показателипрошлых лет,должна иметьпорядок 90-95%. Отчетныеже показателисоставляютв июле-августепо КП «Отдых» – 63-67%. Кроме изложенного,интерес представляетраспределениезагрузки пономерам. Какпоказываетанализ, номера« высшей категории»имеют загрузкус октября помай выше средней,а с июня по сентябрьна 10-20% ниже средней.Хотя, как подсказываетлогика, номеравысшей категориидолжны бытьзагружены на100%.

Всех потребителейуслуг КП «Отдых»можно условноразделить натри группы:

• приезжающиеиндивидуально;

• приезжающиегруппами;

Дляиндивидуальноприезжающихтуристов изУкраины и странСНГ (около 10%)действуюттарифы т.н. «стойкипортье», т. е.максимальновозможные.Средний доходпо плану 2003 годасоставляет(без учета НДСи гостиничногосбора) около112,5 грнна один место/деньоплаченный.

Для туристовприбывающихорганизованнымигруппами (около23-30%) цены согласовываютсяв каждом договоре.По плану на2003 год среднийдоход от проживанияэтой категориидолжен составитьоколо 94 грнна один место/деньоплаченный.

Основнымипосредникамив привлечениитуристов, прибывающихорганизованнымигруппами изУкраины (43-50%) являются:

• ТуристическаяАссоциация«Черноморскиепутешествия»,г. Ялта

скидка попроживанию:

• 35% - на номерапервой категории;

• 10% - на номеравысшей категории;

• Туристическаяфирма «САМ»,г. Киев

скидка попроживанию:

• 30% - на номерапервой категории;

• 10% - на номеравысшей категории;

• ООО «Экспоцентр»,г. Ялта

скидка попроживанию:

• 20% - на номерапервой категории;

• 10% - на номеравысшей категории;

• ООО «Крым-Курорт»,г. Ялта

скидка попроживанию:

• 25% - на номерапервой категории;

• 10% - на номеравысшей категории;

• НПО «Информационныетехнологии»,г. Киев

скидка попроживанию:

• 10-20% - на номерапервой категории;

• 5% - на номеравысшей категории.

Данные офактическихдоходах за 2002год приведеныв следующейтаблице:

Среднийдоход номерногофонда в 2002 годусоставил 77,5грн на одинместо/деньоплаченный,т.е. на номер всреднем (приполном проживаниив двухместномномере) –155 грнили 29$(без учетаНДС и гостиничногосбора). Всё этоследствиепроведенияопределённойценовой политики. С 1 апреля 2002г.изменена ценоваяполитика вгостинице, аименно:

-на 67,5% увеличеныцены за проживаниев период сезонаи высокогосезона;

-на 48,5% увеличеныцены за проживание в период низкогосезона.

Таким образом,средний доходномерного фондаприблизительнов 1,5 раза нижедохода, получаемогоот туристовза наличныйрасчет (безскидок и договорныхцен).

2.2 Рекламнаякомпания КП«Отдых»

Однимиз способовстимулированиясбыта, помимоплана сбыта,является реклама.Перед лицомпостоянновозрастающейконкуренции рентабельное

увеличениеобъема продаж становится главным желанием всякого производителя.Реклама призванаознакомитьс товаром, удержатьзавоеванныеим позиции. Вместе с темона требуетвсе болеезначительныхзатрат.

I.Постановка задачи рекламной кампании

1. Определениепредмета рекламы.

Услугипо размещению и проживаниюотдыхающих;экскурсионноеобслуживаниегостей и местногонаселения.

2.Формулировкацели рекламнойкампании.

Продвижениеданных услугна украинскийтуристическийрынок и занятиелидирующегоместа на крымскомтуристическом рынке.

3. Финансированиерекламнойкампании.

Предполагаемыйдоход предприятия 135.000 $

Стоимостьрекламнойкампании –5000$

Стоимостьпродукта – 50$

II.Разработка программы рекламной кампании (разработкастратегии итактики рекламнойкампании)

1. Изучениепредмета рекламыи выделениеего особенностей.

Ксожалению,рекламнаякампания в КП курортныхуслуг «Отдых» практическине проводится.Рекламируемымпродуктом могутстать номераи экскурсионныеуслуги. Хотяуровень комфортностипредлагаемыхномеров и уровеньобслуживанияв гостиницене достаточновысок. Но в тожевремя у данноготуристическогопродукта существуетряд преимуществ,главным образомэто дешевизнаи удобстворасположения.

2. Выделениекруга потребителейрекламируемоготовара.

Главнымобразом: молодыеотдельно живущиелюди, супружескиепары с детьмии без детей, пожилые супружеские пары работающиеи на пенсии.Жители городов и сельскойместности.Украинцы и жители ближнегозарубежья, атакже туроператорыи турагентыотечественноготуристическогорынка.

3. Разработкаобщей идеирекламнойкампании.

Общаяидея рекламнойкомпании состоитв том, чтобырекламироватьне только конкретныеуслуги по размещениюотдыхающих,но и делатьакцент на местенахождениягостиницы, т.е. создаватьей имидж неразрывносвязанный с рекреационнымивозможностямии уникальностьюКрыма.

4. Выбор носителейрекламы.

1.Участие ввыставке (организациясобственногостенда)

Участие ввыставке даетвозможностьпродемонстрироватьсвой продукт,привлечь на стенд первуюочередь туроператорови турагентов.Рабочая группапо организациивыставочныхстендов должнаразработатьплан подачиинформациина стенде. повыработкуфирменногостиля продуктаи дизайнерскуюобработкустенда можнозаказать вдизайнерскойфирме. На стендвыделяетсянесколькосотрудников,умеющих работатьс клиентами.От общего уровняосведомленности,корректностии внешнего видасотрудниковна стенде, дизайнаи техническогоуровня самогостенда зависитимидж фирмыи заинтересованностьпосетителямив выставляемомпродукте. Настенде организуютсяэлементы другихмаркетинговыхкоммуникаций,таких, как личнаяпродажа (предлагаемыйпродукт можнопродавать настенде со скидкой).Также на стендеможно проводитьлотереи, бесплатныераздачи ручекс логотипомфирмы, листовокс расценками,контактнымителефонамии перечнемпредоставляемыхуслуг.

2.Рекламав газете, журнале.Рекламав газете (журнале)является однойиз самых удобных,так как можноне только датьрекламноеобъявлениеобщепринятогоформата, но идать в интервьюруководителяпредприятияскрытую рекламуили простостатью о фирме.Если газета(журнал) ориентированана компьютерныетехнологии,отдел по связис прессой долженпредоставитьполную информациюо преимуществахтовара. Лучше,если информацияо товаре предшествуетвыставке и естьуказание наконкретныйстенд.

3.Рекламав компьютерныхсетях (Internet).Даннаяреклама являетсяабсолютно новойи очень эффективнойпри ее невысокихстоимостяхпо сравнениюс другими видамирекламы. Всепровайдеры(“поставщики”Internet) дают возможностьорганизоватьсвою “страничку”(Web сайт) в WWW (World Wide Web) -глобальнойгипертекстовойинформационнойсистеме. Гипертекст- текст с разметками,ссылающимисяна другие местаэтого текста.Во время чтениятакого текстаможно увидетьвыделенныеслова, при нажатиикурсором накоторые выможете получитьдополнительнуюинформацию.Плюсы размещенияинформациив WWW - ориентированностьна определенныеуровни пользователей.

4.Печатнаярекламнаяпродукция(листовки,коммерческиепредложения).Листовки должнысодержатьполезную информациюс расценкамина продукт,контактнымителефонамии перечнемпредоставляемыхуслуг. Листовкинеобходимоположить настенд (многиепредприятияотправляютна выставкисотрудников,собирающихинформациюсо стендов).Также, листовкиможно положитьна прилавкиспециализированныхкомпьютерныхмагазинов илираздавать наглавном входе выставки инедалеко отстендов

5.Реклама нарадио: рекламана радио носитнедолгий характер,так что сообщенияможно даватьлишь в течениимесяца, желательноперед проведением выставки. Такжекак и рекламана телевиденииролик долженбыть информативен.Следует обратитьвнимание нарейтинги радиостанцийсреди деловыхлюдей для повышенияэффективности.

5. Планированиерекламы вовремени.

На мой взгляд,резоннее всегоначинать рекламнуюкампанию спечатных носителей,т.е. листовок.Затем следует подключатьрекламу в прессе,что расшириткруг потребителейрекламируемогопродукта.Непосредственноза месяц довыставки следует пускать рекламуна радио. И когдапродукт уженемного укрепитсяна рынке, следуетподключатьрекламу вкомпьютерныхсетях.

III.Осуществление рекламной кампании

1.Подготовкатестов, статей,записей, роликов.(Приложение5)

2. Размещениерекламы.

1. Выставка.(3-5 дней) – март.Организациястенда на курортно-туристическойярмарке «Крым.Курорты. Туризм»,проводимойежегодно вгостиничномкомплексе«Ялта-Интурист».Самый крупныйпункт рекламнойкампании.

2. Реклама вгазетах и журналах.В журнал «Туристическиеновости» ежемесячно,а в газеты, такиекак «Факты»,«Киевскиеведомости»и некоторыеместные издания4 раза в месяцпоступаютрекламныеобъявления.

3. Радиостанции.По несколькораз в день крутятсяролики на «Русском радио» в течениемесяца.

4.Листовки,коммерческиепредложения.Информацияраздается навыставке, погороду, распространяетсясреди гостейи рассылаетсяруководителямпредприятий.

5.Реклама вкомпьютерныхсетях. Информацияразмещаетсяна нескольколет с постоянной корректировкойсведений остоимости услуги их качественныххарактеристиках.Возможно размещениесайта на серверестоличногопровайдера.

IV.Анализ рекламной кампании

1.Сбор информацииоб эффективностирекламы.

Следуетанализироватьэффективностьрекламы, дифференцируяее по видамносителей. Дляоценки эффективностиданной кампаниинаиболеецелесообразнопроводить еёметодом оценкиодного рекламногоконтакта.

Чтобывыделить наиболееэффективныеносители рекламы,проводитерегулярноеанкетированиегостей. Недостаточноследить зарегулярностьювыхода рекламы,необходимпостоянныйучет затрачиваемыхна нее средств,а также отслеживаниерезультатоврекламы (приросттоварооборота,измененияспроса и другиеизменения,происходящиев результатепроведениярекламы). Еслирекламнаякомпания недала положительныхрезультатов, лучше не вноситькоррективыв старую, а полностьюразработатьновую.

2. Хранениерекламныхсредств.

Архив рекламныхсредств необходимна любом этаперекламнойкампании. Кнему обращаютсяна этапе подготовкии разработкипрограммырекламнойкампании, онможет служитьи в качествеучебного пособия.

Архивнеобходим приоценке действенностирекламы, и сравнении полученныхрезультатовс прошлымидостижениями. Изучение архиваслужит исходной точкой приповторенииили продолжениирекламнойкампании. Поэтомузабывать обархиве рекламныхсредств нельзяникогда. Кромеархива собственных рекламныхсредств, целесообразноиметь архивчужих рекламныхсредств: онивсегда пригодятсяв процессетворческихпоисков. Удобно,если архиврекламныхматериаловбудет находитьсяв отделе маркетинга.К сожалению,в КП «Отдых»такой архивотсутствует, по причине непроведения ранее рекламнойкампании повсем правилам.Хотя на предприятииимеются текстырекламныхобъявлений,а также фотографии,которые бымогли бытьиспользованыпри составлении рекламныхбуклетов илидаже проспектов.

2.3Резюме

Средствавло­жен­ныев рек­ла­му, долж­ны бытьзна­чи­тель­ны­мии рас­счи­тан­ны­мина дли­тель­ныйпе­ри­од. Толь­кото­гда они бу­дут по­лез­ны.

Параллельноне­об­хо­ди­мосле­дить затем, что­быза­пла­ни­ро­ван­ныеак­ции бла­го­по­луч­носка­зы­ва­лисьна имид­жето­ва­ра, по­сколь­кутоль­ко в этомслу­чае онибу­дут спо­соб­ст­во­ватьпри­вле­че­ниюмак­си­маль­но­гочис­ла по­тре­би­те­лей.

Су­ще­ст­ву­етдва ос­нов­ныхме­то­да сбы­та: за­ра­неепод­го­тов­лен­наяпре­зен­та­цияи под­ход,удов­ле­тво­ряю­щийпо­треб­но­сти.

Пер­вый ме­тодпред­став­ля­ет со­бой за­учен­ную, по­вто­ряю­щую­сяпро­це­ду­ру для всех по­тре­би­те­лей, за­ин­те­ре­со­ван­ныхв кон­крет­номто­ва­ре. Этотпод­ход неадап­ти­ру­ет­сяк по­треб­но­стямили осо­бен­но­стямпо­ку­па­те­лей,а пред­по­ла­га­ет,что еди­наяпре­зен­та­циябу­дет при­вле­ка­тель­надля всех по­тре­би­те­лей. Не­смот­ряна то, что этотме­тод кри­ти­ко­вал­ся за от­сут­ст­вие гиб­ко­сти и не­мар­ке­тин­го­вуюори­ен­та­цию,он все ещесо­хра­ня­етоп­ре­де­лен­нуюцен­ность.

Под­ход,ос­но­ван­ный на удов­ле­тво­ре­ниипо­треб­но­стей- ме­тод бо­леевы­со­ко­гоуров­ня, ба­зи­рую­щей­сяна том, что ка­ж­дыйпо­тре­би­тельоб­ла­да­етраз­лич­ны­миха­рак­те­ри­сти­ка­мии по­треб­но­стя­мии по­это­мусбы­то­ваяпре­зен­та­циядолж­напри­спо­саб­ли­вать­сяк не­му. Дляэто­го про­да­вецсна­ча­ла за­да­етво­про­сы: ка­койтип то­ва­роввы ищи­те? по­ку­па­лили вы этот то­варза­ра­нее? ка­койце­но­войдиа­па­зон вырас­смат­ри­вае­те?В рам­ках дан­но­гоме­то­да к но­во­мупо­ку­па­те­люот­но­сит­сяне так, как копыт­но­мукли­ен­ту.

Та­ким об­ра­зоммож­но с уве­рен­но­стьюска­зать, что пра­виль­носпла­ни­ро­ван­ныйсбыт про­дук­циии пра­виль­ноести­му­ли­ро­ва­ниесбы­та какнеотъемлемаячасть пла­нареа­ли­за­ции,яв­ля­ют­сяос­но­во­по­ла­гаю­щи­мираз­де­ла­ми лю­бо­го внут­ри­фир­мен­но­гопла­на, так какза­ло­гом ус­пе­халю­бо­го пред­при­ятияяв­ля­ет­сясвое­вре­мен­ноевы­ве­де­нието­ва­ра на ры­нок, пра­виль­наяего рек­ла­маи бес­пе­ре­бой­ныйста­биль­ныйсбыт. Ста­биль­но­стисбы­та спо­соб­ст­ву­ют сти­му­ли­ро­ва­ние сбы­та и рек­ла­мана мес­те про­да­жи.

3. Планированиепотребностейв трудовыхресурсах.

Первостепенноезначение дляуспешногофункционированиякаждой фирмыимеют ресурсы— трудовые,материальныеи финансовые. Одним из факторовконкурентоспособностипроизводимойпродукцииявляется эффективноеиспользованиевсех видовресурсов.

Наиболеесоциальнозначимыми иэкономическимобильнымив условияхрыночной экономикиявляются трудовыересурсы.

С производственно-экономическойточки зрениякадровое планированиепредставляетсобой оцениваемоес помощью чистоэкономическихи организационныхкритериевсоответствиемежду работникоми его рабочимместом наопределенномучастке труда.

«Все кадровоепланированиеможно поделитьна следующиеего виды:

• планированиепотребностейв персонале,

• привлечения(набора) персонала,

• использованиеи сокращенияперсонала,

• обученияперсонала,

• сохранениякадровогосостава,

• расходовна содержаниеперсонала,

• производительности.»[2, стр. 127]

Разумеется,все виды кадровогопланированиятесно связаныдруг с другом,взаимно дополняюти корректируютмероприятия,предусмотренныев том или иномплане.

Планированиепотребностив персоналевключает всебя:

Оценку наличногопотенциалатрудовых ресурсов;

Оценку будущихпотребностей;

Разработкупрограмм поразвития персонала.

Конкретноеопределениепотребностив персоналепредставляетсобой расчетнеобходимогочисла работниковпо их количеству,квалификации,времени, занятостии расстановкев соответствиис текущими иперспективнымизадачами развитияпредприятия.Расчет производитсяна основе сравнениярасчетнойпотребностив рабочей силеи фактическогосостоянияобеспеченностина определеннуюдату и представляетсобой информационнуюоснову дляпринятияуправленческихрешений в областипривлеченияперсонала, егоподготовкии переподготовки.Ос­нов­ныепо­ка­за­те­ли, ха­рак­те­ри­зую­щие на­ли­чиепер­со­на­лана пред­при­ятии:

1. Спи­соч­ное чис­ло пер­со­на­ла(все тру­дя­щие­сяпред­при­ятия,имею­щие тру­до­вуюкниж­ку и при­ня­тыена вре­мен­нуюра­бо­ту, свя­зан­нуюс про­цес­сомпро­из­вод­ст­ва).

Рассмотрим этот показатель на нашем конкретномпредприятииКП «Отдых». Персонал гостиницысравнительноне высок – 34человек, чтосоставляетсреднесписочнуючисленностьработников на 01.01.2003 г. В этомсезоне онаувеличиласьвсего лишь до35 человек, т. е.всего лишь на 102, 90 %. Это связано тем, что гостиницапостепеннопереходит накруглогодичноефункционирование и руководствоне вынужденоувольнятьработниковпосле сезона. Пока в ближайшиепланы гостиницыне входит расширение деятельностии в этом годускорее всегоэто число неизменится.

2. Явоч­ноечис­ло - чис­лолиц, явив­ших­сяна ра­бо­чееме­сто. В КП«Отдых» этотпоказатель почти всегда находится впромежутке 80-90%. Это говорито высоком уровнетрудовой дисциплинына предприятии.

2. Фак­ти­че­скира­бо­таю­щие- ра­бо­чие, при­сту­пив­шиек ра­бо­те,не­за­ви­си­моот про­дол­жи­тель­но­стира­бо­че­годня.

Важным показателемдеятельностилюбого предприятияявляется, конечно,производительностьтруда. На 01.01.02производительностьтруда составлялавсего лишь 57,20 тыс. грн, в 2003году выросладо 75, 10. В первуюочередь этосвязано с тем,что на предприятиипроизошёл рядизменений.Например: Проведенымероприятияпо оптимизациикадровогосостава работниковгостиницы какс учётом создания новых видовуслуг, так и сучётом возросшихтребованийк качествуобслуживания, в том числепроведеназамена целогоряда руководителей– менеджеров,работниковнизшего звенана более квалифицированных,молодых, инициативныхспециалистов.

Помимо планированияпотребностив персонале,на предприятии проводится также планированиеиспользованиякадров. Осуществляетсяпосредствомразработкиплана замещенияштатных должностей.

Цель– по возможностицелесообразное,то есть экономичноеи справедливоепо отношениюк человекураспределениепотенциаларабочей силымежду вакантнымирабочими местами.Руководствогостиницы «Отдых» стараетсяпланироватьиспользованиекадров так,чтобы оптимальнуюстепень удовлетворенностиработниковсвоими рабочимиместами в томслучае, еслибыли учтеныих способности,умения, требованияи мотивация.

Приопределенииместа работыв процессепланированияиспользованиякадров нарядус учетом квалификационныхпризнаковпринимаютсяво вниманиетакже психическиеи физическиенагрузки начеловека натом или иномрабочем месте,их соответствиевозможностямчеловека,принимаемогона работу.Посредствомтакой конкретизациипланированияиспользованиярабочей силыможно будетизбежать завышенияи занижениятребований,профессиональныхзаболеваний,и др.

.Немаловажнымаспектом являетсяи планированиеобучения персонала.

Онопризвано использоватьсобственныепроизводственныересурсы работников без поискановых высококвалифицированныхкадров на внешнемрынке труда.Кроме того,такое планированиесоздает условиядля мобильностии саморегуляцииработника,ускоряет процессадаптации кизменяющимсяусловиямпроизводства.

Планированиеобучения должноучитывать:

• требуемоеколичествоучеников;

• количествосуществующихработников,нуждающихсяв обучении илипереобучении;

• новые курсыили расходына существующие.

Этокачественнаясоставная частькадровогопланирования.Она включаетв себя все усилияпредприятийпо сохранениюсоответствующегоуровня знанийу трудовогоколлективаили же на повышениеквалификационногоуровня путемдополнительнойподготовки.

Руководствогостиницыпонимает, чтопланированиероста квалификациикадров имеетбольшое значениев процессеосуществленияпроизводственныхмероприятий,которые касаютсяперсонала. Содной стороны,оно позволяетиспользоватьсобственныерезервы рабочейсилы при одновременноболее высокойстепени успеха,чем это смоглибы обеспечитьпоиски новыхкадров; с другой– дает отдельномуработникуоптимальныйшанс для самореализации.Так 50 % работающихна предприятииявляютсястудентами-заочниками.Более 70% работающих прошли обучениеработе на современныхПК за счётпредприятия. В планах руководства создание новыхобучающихпрограмм набазе гостиницы.Например, обучениеперсоналаслужбы приёмаи размещенияновому программномуобеспечению– «Libica»- современнойсистеме управлениягостиницей.

Подводя итоги,нужно в первуюочередь обратитьвнимание на показателиэффективностииспользованиятрудовых ресурсов.На промежутокс 1.01.03 по 01.06.03 онитаковы:

Положительнаядинамика даётвсе основания предположить,что приростсредней заработнойплаты 1 работникасоставит 559,5 грн.в год.

Подробный анализ планирования заработнойплаты будетрассмотренв следующемразделе.

3.1 Планированиеоплаты труда.

«Сис­те­маде­неж­но­го воз­на­гра­ж­де­ния долж­на от­ве­чатьсле­дую­щимтре­бо­ва­ни­ям:

1) соз­да­вать у ра­бот­ни­ка чув­ст­во удов­ле­тво­рен­но­сти и за­щи­щен­но­сти,

2) вклю­чать дей­ст­вен­ные фак­то­ры сти­му­ли­ро­ва­ния и мо­ти­ва­ции,

3) пре­ду­смат­ри­ватьсис­те­му на­гради воз­на­гра­ж­де­ний.»[5, стр. 239]

За­ра­бот­наяпла­та - ос­нов­нойсти­мул дея­тель­но­стипред­при­ятия,а сле­до­ва­тель­нои рос­тапро­из­во­ди­тель­но­ститру­да и объ­е­мовпро­из­вод­ст­ва.Тем­пы рос­таза­ра­бот­нойпла­ты долж­ныопе­ре­жатьтем­пы рос­тапро­из­во­ди­тель­но­ститру­да.

Об­щий фондза­ра­бот­нойпла­ты под­раз­де­ля­ет­сяна фон­ды оп­ла­тытру­да от­дель­ныхра­бот­ни­ков.

Раз­ли­ча­ют:

- ча­со­войфонд;

- днев­нойфонд;

- фонд за от­чет­ныйпе­ри­од.

В ча­со­вой фонд за­ра­бот­нойпла­ты вхо­дитпла­та за фак­ти­че­скиот­ра­бо­тан­ноевре­мя. Пря­маяоп­ла­та зачас плюс до­п­ла­та за ча­сы ноч­нойра­бо­ты плюс до­п­ла­ты заобу­че­ниеуче­ни­ковплюс за бри­га­дир­ст­воплюс ко­ли­че­ст­вен­ныеи ка­че­ст­вен­ныепо­ощ­ре­ния.

Днев­нойфонд со­сто­итиз де­неж­ныхсумм за от­ра­бо­тан­ныече­ло­ве­ко-дни - ча­со­войфонд за­ра­бот­нойпла­ты плюсиз­держ­ки за про­стойобо­ру­до­ва­ния не по ви­нера­бо­че­гоплюс оп­ла­татру­да уче­ни­ковплюс сверхурочные.

Ме­сяч­ныхфонд за­ра­бот­нойпла­ты со­сто­итиз за­ра­бот­нойпла­ты всехка­те­го­рийра­бо­чих плюсот­пус­ка плюсболь­нич­ныеплюс це­лод­нев­ныепро­стои непо ви­не ра­бо­чих. В со­став фон­даоп­ла­ты тру­давклю­ча­ют­сяпре­мии иеди­но­вре­мен­ныевоз­на­гра­ж­де­нияиз фон­дама­те­ри­аль­но­гопо­ощ­ре­ния.

Пла­ни­ро­ва­ниеоп­ла­ты тру­дасо­сто­ит всле­дую­щем:

1. Оп­ла­татру­да ра­бот­ни­каскла­ды­ва­ет­сяиз сле­дую­щихчас­тей.

а) долж­но­ст­но­гоок­ла­да (оди­на­ко­во­го для всех ра­бот­ни­ков,за­ни­маю­щиходи­на­ко­выедолж­но­сти).

б) над­бав­ки, за­ви­ся­щие от вы­слу­гилет (оди­на­ко­во­годля всех ра­бот­ни­ковс оди­на­ко­войвы­слу­гойлет на дан­ном пред­при­ятии).

в)над­бав­ки,за­ви­ся­щие от эф­фек­тив­но­сти функ­цио­ни­ро­ва­нияпред­при­ятия,обес­пе­чи­вае­мойот­де­лам, гдера­бо­та­етдан­ный ра­бот­ник(раз­ной пове­ли­чи­нев за­ви­си­мо­стиот ро­ли, ко­то­руювы­пол­ня­еттот или инойра­бот­ник вобес­пе­че­ниипри­бы­липред­при­ятия).

г) над­бав­ки,за­ви­ся­щиеот кон­крет­но­говкла­да ка­ж­до­гора­бот­ни­кав ре­зуль­та­тыдея­тель­но­стипред­при­ятия(пер­со­наль­нодля ка­ж­до­гора­бот­ни­кав за­ви­си­мо­стиот лич­нойини­циа­ти­выв обес­пе­че­ниидос­ти­же­нияце­лей пред­при­ятия.

2. Долж­но­ст­нойок­лад оп­ре­де­ля­ет­сяна ос­но­веат­те­ста­ции ра­бот­ни­каи при­свое­нияему та­риф­но­гораз­ря­да,пре­ду­смот­рен­но­гово­сем­на­дца­тираз­ряд­нойта­риф­нойсет­кой для ра­бот­ни­ков бюд­жет­ныхор­га­ни­за­ций.Долж­но­ст­нойок­лад пе­рио­ди­че­скиин­дек­си­ру­ет­сяс уче­том тем­повин­фля­ции наве­ли­чи­ну,ус­та­нав­ли­вае­муюго­су­дар­ст­вен­ны­минор­ма­тив­ны­миак­та­ми.

3. Над­бав­каза вы­слу­гулет ус­та­нав­ли­ва­ет­ся пред­при­яти­ем в со­от­вет­ст­виес нор­ма­тив­ны­ми ак­та­ми вза­ви­си­мо­стиот чис­ла летра­бо­ты надан­ном пред­при­ятии. При от­сут­ст­виинор­ма­тив­ныхак­тов, ве­ли­чи­нанад­бав­киус­та­нав­ли­ва­ет­сяру­ко­во­дством,ис­хо­дя изфи­нан­со­выхвоз­мож­но­стейпред­при­ятия. Ус­та­нав­ли­ва­ет­сяв про­цен­тах к долж­но­ст­но­муок­ла­ду.

4. Над­бав­каза эф­фек­тив­ность функ­цио­ни­ро­ва­ния пред­при­ятияоп­ре­де­ля­ет­сяпо про­грес­сив­ной шка­ле в про­цен­тахк долж­но­ст­но­муок­ла­ду (с уче­томин­фля­ци­он­нойнад­бав­ки) вза­ви­си­мо­стиот эф­фек­тив­но­стифунк­цио­ни­ро­ва­ния пред­при­ятия, Оп­ре­де­ляе­мойот­но­ше­ни­емпри­рос­тапри­бы­ли, пре­хо­дя­щей­сяна од­но­го ра­бот­ни­ка, к сум­ме долж­но­ст­но­гоок­ла­да инад­бав­ки завы­слу­гу лет.

5. Над­бав­каза кон­крет­ныйвклад ра­бот­ни­кав дос­ти­же­ние це­лей пред­при­ятия ус­та­нав­ли­ва­ет­ся пер­со­наль­нока­ж­до­мура­бот­ни­купо пред­став­ле­ниюру­ко­во­ди­те­ляи ут­вер­жда­ет­сяеже­квар­таль­нору­ко­во­дствомпред­при­ятия на про­шед­шийквар­тал (поре­зуль­та­тамдея­тель­но­стира­бот­ни­кав этом квар­та­ле).

Анализ численностии среднемесячнойзаработнойплаты КП «Отдых» приведен в Приложении6

Среднеучетнаячисленностьработниковв 2002 году увеличиласьна 1 человекапо сравнениюс 2001 годом. Расходына оплату трудав 2002 годусоставили 987,5тыс.грн.,это на 125,4 тыс.грн.больше, чем за2001 год. Среднемесячнаязаработнаяплата 1 работниказа 2002 годвыросла посравнению с2001 годомна 177 грн. и составила429 грн. Рост расходовна оплату трудаи среднемесчнойзаработнойплаты объясняетсяследующим:

- увеличениемокладов и часовыхи тарифныхставок с мая2001 г.;

- увеличениемотработанноговремени на58330 человеко-часовв связи с увеличениемобъема туризма;

- увеличениемпоощрительныхвыплат и материальнойпомощи.

Задолженностипо заработнойплате, передПенсионнымфондом и фондамисоцстрахагостиницане имеет.

На01.01.02. бюджетныйдолг гостиницысоставил 128,2тыс.грн. - этотекущие платежи.

Всегов течение отчетногопериода проплаченов бюджеты всехуровней 3201,6 тыс.грн.,в том числе:

- текущихплатежей- 3017,2тыс.грн.

- задолженностипрошлых лет - 184,4 тыс.грн.

Из общейсуммы платежей,в местный бюджетперечислено:1 556,9 тыс.грн., в томчисле налогана землю 628,4 тыс.грн.,гостиничногои курортногосборов 357,2 тыс.грн.

Во внебюджетныефонды - 193,6 тыс.грн.

Дебиторскаязадолженностьна 01.01.02.составила2392,2 тыс.грн., посравнению с01.01.01 г. увеличиласьна 38,2 тыс.грн.

Увеличениепроизошло постатьям:

- за товары,работы, услугина 980,1 тыс.грн.

Снижениена 941,9 тыс.грн. постатьям:

- расчеты сбюджетом на78,3 тыс.грн.

- по выданнымавансам на203,2 тыс.грн.

- по внутреннимрасчетам сДочернимипредприятиямина 103,3 тыс.грн.

- по другимтекущим дебиторскимзадолженностямна 557,1 тыс.грн.

Кредиторскаязадолженностьна 01.01.02. составила1583,3 тыс.грн., посравнению с01.01.01. снизиласьна 5641,5 тыс.грн.

Снижениепо статье "Расчетыс бюджетом"на 4439,3 тыс.грн.произошло засчет списанияналоговойзадолженностисогласно Закону№ 2181-III"О погашенииобязательствналогоплательщиковперед бюджетоми государственнымицелевыми фондами"от 21.12.00.

Сниженакредиторскаязадолженностьпо расчетамс поставщикамиза товары, работы,услуги на 1192,8тыс.грн. за счетпогашенияпросроченнойкредиторскойзадолженности;ликвидированазадолженностьперед внебюджетнымицелевыми фондамив сумме 174,2тыс.грн.

Также сниженазадолженностьв сумме 37,3 тыс.грн.по расчетампо страхованию.

Незначительноувеличиласькредиторскаязадолженностьпо статьям:

- полученныеавансы на 13,6тыс.грн.

- по внутреннимрасчетам сДочернимипредприятиямина 0,1 тыс.грн.

- по другимтекущим обязательствамна 122,5 тыс.грн.

- по текущейзаработнойплате на 65,9 тыс.грн.

Всвязи с некоторым уменьшениемзагрузки в несезон (ноябрь-февраль)руководством КП «Отдых» практикуетсяперевод работниковна сокращенныйрабочий день(от 0,68 до 0,81 ставки).

С целью созданиястимулирующихусловий трудаи предотвращениятекучестикадров в 2003г.планируетсяувеличитьрасходы наоплату трудаработников в курортныйсезон на 30-40%. Всвязи с увеличениемобъема работи привлечениемв курортныйсезон дополнительныхтрудовых ресурсовфонд оплатытруда распределяетсяв течение годанеравномерно.Наибольшегоразмера оплататруда достигнетв 3 квартале,она будет составлять900,0 тыс. грн.

3.2 Резюме

Кадровоепланирование- это системаподбора квалифицированныхкадров, прииспользованиидвух видовисточников- внутреннихи внешних, имеющиесвоей цельюобеспечитьпотребностиорганизациив необходимомколичествеспециалистовв конкретныевременныерамки.

Определениепотребностив рабочей силепредставляетсобой начальныйэтап кадровогопланирования.Не зная, какаяпонадобитсячисленность(в том числе покатегориям),нельзя найтии наиболееэффективныйпуть комплектованияштатов.

В процессекадровогопланированиямогут возникатьразличныетрудности, ноесть ряд "камнейпреткновения",пренебрежениевниманием ккоторым, можетпривести кфатальнымпоследствиям.

Планированиепотребностив работникахбазируетсяна данных обимеющихсярабочих местах,а также об ихчисленностии структурев будущем периодес учетом развитияпроизводстваи внедренияплана организационно-техническихмероприятий,а численностьслужащих,специалистови руководителей– на основедействующейструктурыуправленияи работы по еесовершенствованию,штатного расписания,плана заменывакантныхдолжностей.

План почисленностиработниковдолжен бытьувязан с планомпо сбыту продукции,финансовыми инвестиционнымпланом и др.Посколькуисходной точкойв планированииразличныхпоказателейявляется неплан производства,а прогноз сбытапродукции, тои само планированиеприобретаетвероятностныйхарактер и егорезультатомявляется прогнозтех или иныхпоказателей.

4.Планированиеиздержек иприбыли.

4.1Финансовоепланированиеи планированиеиздержек

Пред­при­ятие,имею­щее зна­чи­тель­ныефон­ды, обыч­ностре­мит­сяих ин­ве­сти­ро­вать.од­на­ко нель­зяза­бы­вать,что фон­дына­ка­ли­ва­ют­сясо стро­го оп­ре­де­лен­ной це­лью и по­это­мувряд ли мо­гутбыть ис­поль­зо­ва­ныдля уп­ла­тыдол­гов, вло­же­нийв то­вар­ныеза­па­сы и то­мупо­доб­ное.Наи­бо­лее це­ле­со­об­раз­нымяв­ля­ет­сявло­же­ниелиш­них фон­довна­лич­ныхсредств вкрат­ко­сроч­ныецен­ные бу­ма­ги (до го­да). Хо­тяони мо­гут при­но­ситьсрав­ни­тель­нониз­кий до­ход, они оченьли­к­вид­ны,име­ют ши­ро­кийдиа­па­зонсро­ков по­га­ше­нияи лег­ко пе­ре­во­дят­сяв на­лич­ные.

Су­ще­ст­вен­нуючасть фи­нан­со­во­гопла­ни­ро­ва­ниясо­став­ля­ет ин­ве­сти­ци­он­ныйплан.

«Ин­ве­сти­ции- за­тра­ты де­неж­ных средств, на­прав­лен­ные на вос­про­из­вод­ст­вока­пи­та­ла(его под­дер­жа­ниеи рас­ши­ре­ние). Ин­ве­сти­цииреа­ли­зу­ют­сяпу­тем кре­ди­то­ва­ния, пря­мых за­трат де­неж­ныхсредств, по­куп­кицен­ных бу­маг.»[10, стр 234] Мы не бу­демрас­смат­ри­ватьин­ве­сти­ции,но­ся­щиеха­рак­тертранс­фер­та,то есть ве­ду­щиелишь к сме­несоб­ст­вен­ни­ка(на­при­мерпо­куп­ка цен­ныхбу­маг илипри­об­ре­те­ниеод­ной фир­мойпред­при­ятиядру­гой).

Боль­шин­ст­ворас­хо­дов, свя­зан­ных с ос­нов­ны­ми сред­ст­ва­ми,чет­ко раз­де­ля­ют­ся на ка­те­го­рии, от­но­ся­щие­сяли­бо к ка­пи­таль­нымза­тра­там,ли­бо к обыч­нымпро­из­вод­ст­вен­нымрас­хо­дам.

К ка­пи­таль­нымза­тра­тамобыч­но от­но­сят:

- до­пол­не­ние: но­вые ос­нов­ныесред­ст­ва,ко­то­рыеуве­ли­чи­ва­ютпро­из­вод­ст­вен­ныемощ­но­стибез за­ме­нысу­ще­ст­вую­ще­гообо­ру­до­ва­ния;

- об­нов­ле­ниеили за­ме­на: обо­ру­до­ва­ние, при­об­ре­тен­ное для за­ме­ныана­ло­гич­ных ос­нов­ных средств, при­бли­зи­тель­но та­кой же мощ­но­сти;

- усо­вер­шен­ст­во­ва­ниеили мо­дер­ни­за­ция:ка­пи­таль­ныеза­тра­ты,ве­ду­щие кфак­ти­че­скойза­ме­не илииз­ме­не­ниюос­нов­ныхсредств.

К про­из­вод­ст­вен­нымза­тра­тамот­но­сят:

- со­дер­жа­ниеи ре­монт;

- амор­ти­за­цию;

- стра­хо­ва­ние;

- на­ло­гина соб­ст­вен­ность.

Та­каяклас­си­фи­ка­циярас­хо­дов наос­нов­ныесред­ст­вада­ет воз­мож­ностьма­нев­рафи­нан­со­вы­мире­сур­са­ми. На­при­мер,ре­монт обо­ру­до­ва­нияили со­ору­же­нийс ис­поль­зо­ва­ни­ембо­лее со­вер­шен­ных ма­те­риа­ловмо­жет рас­смат­ри­вать­сяне как про­из­вод­ст­вен­наяза­тра­та, акак ка­пи­таль­ная. Ес­ли же кпро­из­во­ди­тель­ным за­тра­там ком­па­нияот­но­ситрас­хо­ды, вдей­ст­ви­тель­но­стияв­ляю­щие­сяпро­из­вод­ст­вен­ны­ми,то тем са­мымона сни­жа­етраз­мер те­ку­щейпри­бы­ли и од­но­вре­мен­носум­му уп­ла­чи­вае­мыхна­ло­гов.

С фи­нан­со­войточ­ки зре­нияце­лью ана­ли­зака­пи­таль­ных вло­же­ний яв­ля­ет­ся из­бе­жа­ниене­нуж­ных ка­пи­таль­ныхза­трат пу­темсо­от­вет­ст­вую­ще­гопла­ни­ро­ва­нияи со­став­ле­ниябюд­же­така­пи­таль­ныхза­трат.

В КП «Отдых»для капиталовложенийиспользуюттакие отраслифинансирования:ассигнованияиз бюджета;внебюджетныеденьги; деньгидругих предприятийи организаций;собственныесредствафинансирования(амортизация,прибыль, экономияот выполненияработ хозяйственнымспособом, мобилизациявнутреннихресурсов, фондыпроизводственногои социальногоразвития ит.д.); деньгифинансовоголизинга.

Структураотраслейфинансированиякапиталовложенийне являетсяпостоянной.Она изменяетсякак в целомгосударстве,так и в отдельныхрегионах,предприятияхи зависит отмногих факторов.Несмотря наразличныйсостав ассигнованийиз бюджета, ихдоля в суммеотраслейфинансированияеще очень высока.Это поясняетсяотсутствиему предприятийгородскогохозяйствасобственныхсредств финансирования,низкой рентабельностьюих деятельности(а иногда иубыточностью),а также высокойсоциальноюзначимостьюжилищно-коммунальныхуслуг.

Используяисходные данныесвоего варианта,составим планфинансированияпо форме, показаннойв Приложении7

Планирование издержек занимает одно из самыхважных аспектовсоставленияфинансовогоплана. Принимаяво вниманиесостав затратпрошлого года,следует отметить,что основнымизадачами впроцессехозяйственнойдеятельностив 2002г. являются:

1. Уменьшениедоли прочихрасходов вобщей суммеиздержек.

2. Формированиеи распределениефонда оплатытруда, исходяиз конкретныхрезультатовтруда.

3. Формированиереальногорекламногобюджета в составерасходов насбыт.

4. Сокращениезатрат за счетустановлениянорм расходованияматериальныхценностей иустановленияболее жесткогоконтроля заним.

5. Пересмотрскладскихостатков иреализациянеликвидныхматериальныхценностей

Расходыпланировалисьв разрезеподразделенийна основаниииндивидуальныхпланов. Крометого, выделеныдополнительнообщепроизводственныерасходы, расходына маркетинги рекламу, атакже расходына инженерноеобеспечениеи модернизацию.Общепроизводственныерасходы в данномплане включают:транспортныерасходы, услугисвязи, обслуживаниетелекоммуникаций,консультационныеуслуги, банковскиеуслуги, охранаи пр. Расходына инженерноеобеспечениеи модернизациювключают: установкуизмерительныхприборов,дооборудованиекотельной,установкасистемы охлажденияхолодильныхкамер, реконструкциюджакузи, текущееобслуживание.

В приложениипредставленыитоговые планируемыерасходы на2003г. по следующимстатьям:

• материальныерасходы;

• зарплата;

• начисленияв социальныефонды;

• коммунальныеуслуги;

• услуги стороннихорганизаций(кроме коммунальных).

Учитываясезонный характерпроизводства,а также увеличение в сезон среднесписочногочисла работниковпрогнозируемаявеличина затратбудет в течениегода изменяться.Ожидаемаявеличина общих расходов в2003г. представленав Приложении8

Особое вниманиебудет уделятьсяанализу и снижениюрасходов, несвязанных соперационнойдеятельностьюпредприятия,такие расходыпланируетсяуменьшить в2 раза.

В целом,с учетом всехвышеприведенныхфакторов, ожидаемаявеличина расходовпредприятияв 2003г. составит 12619,7тыс.грн.

В КП «Отдых»ведение финансового,оперативногои бухгалтерского учета обеспечиваетсяследующими программнымипродуктами:

1. «1С Предприятие»– Комплекснаяконфигурация;

2. «1С Предприятие»– Зарплата икадры;

3. R-keeper,StoreyHouse– оперативныйучет точекресторанногосервиса и складов.

В 2003г. планируется:

1. Реализоватьдополнительнов «1С Предприятие»автоматическийоперативныйотчет о движенииденежных средств.

2. Разработатьи внедритьежемесячноепланированиерасходов поподразделениямв электроннойформе.

3. Ввести наоснове утвержденныхпланов расходовподразделенийлимиты использованиятоварно-материальныхценностей, атакже установитьответственностьруководителейподразделенийза перерасход.

4. Реализоватьс использованием«1С Предприятие»контроль завыполнениемпланов расходовпо подразделениям.

5. Установитьобновленнуюверсию R-keeper,StoreyHouse,позволяющую:

• выделятьсебестоимостьпродуктов вразрезе каждогоплательщикапри безналичныхрасчетах;

• оперативнопроизводитькорректировкии удалениеменю, номенклатуртоваров итехнологическихкарт без блокированияработы системыс рабочегоместа бухгалтера.

6. Организоватьведение оперативныхотчетов опосещаемостиресторанныхточек и фитнесс-центрас отражениемкатегорийгостей.

Важной задачейдальнейшегосовершенствованияучета в 2003г. являетсяорганизацияоптимальногообобщениярасходов сцелью их дальнейшегоанализа.

Постепенноенакоплениетакой информациипозволитпроанализироватьи установитьнормы расходованиятоварно-материальныхценностей идругих накладныхрасходов. Наоснове норм,а также прогнозовзагрузки гостиницыпланируетсяобеспечитьтекущее иперспективноепланированиезатрат.

4.2 Планированиедоходов и прибыли.

Основнымиисточникамидоходов являются:

• доходыот проживания– 10558,0 тыс.грн. – 55,2%;

• доходыфитнесс-центра– 782,9тыс. грн. – 4,1%;

• доходыслужбы ресторанногосервиса – 7014,4тыс. грн.-36,7%;

• доходыот других доп.услуг – 765,3тыс.грн.- 4,0%;

ВСЕГО: 19120,6 тыс.грн. –100,0%

Болеедетально показателидоходностиуказаны в Приложении9

Доходыот проживания

При сохранениивысокогокачественногоуровня предоставляемыхуслуг, увеличениедоходов отпроживанияпо сравнениюс 2002г. возможноглавным образомза счет повышенииуровня загрузкигостиницы впериод низкогосезона. Среднийпоказательзагрузки номерногофонда в низкийсезон не долженбыть ниже 33%.

Таккак структураномерного фондатакова, чтоколичествономеров различнойкатегориинеодинаково,а их цена и уровенькомфортностисильно дифференцированы,при планированиидоходов отпроживаниявзяты за основуряд условий,выявленныхпо результатам2002г.:

1.)среднегодовыепоказателиструктурыдохода от реализуемыхномеров покатегориямв 2002г.

Соотношениедоходов отпроживания в грн. и в валюте($) составит 87,5 % и12,5% соответственно.

Плановаясредняя загрузканомерного фондана 2003г. – 37%.

Учитываяструктурудохода по категориямномеров, ожидаетсяполучениенаибольшегодохода в 2003г. отпродажи двухместных2 категории и 2 местных 1-ой.

Доходыфитнесс-центра

Отдельнымисточникомдохода являетсяфитнес-центр.От услуг фитнес-центраожидаетсяотносительностабильныйдоход на протяжениивсего 2002г. В периодвысокого сезонапосещаемостьфитнесс-центрабудет повышаться пропорциональнозагрузке гостиницы,а в низкий сезон– за счет членов«Фитнесс-клуба»и посетителейиз города.

Доходы отуслуг ресторанногосервиса

В гостиницесуществует1 постояннодействующаяточка ресторанногосервиса. С цельюувеличениядоходов в высокийсезон, планируетсяоткрытиедополнительнойлетней площадкина пляже , а такжеобслуживаниена открытойтеррасе ресторана.

Доходы отдругих доп.услуг

Гостиницейпредоставляетсяцелый ряд услуг,непосредственноне связанныхс проживаниеми спортивно-оздоровительнымимероприятиями,такие как арендапомещений иоборудования,транспортныеуслуги, экскурсионноеобслуживание,услуги связии др. Указанныеуслуги довольномногочисленныи разнообразны, их формированиезачастую происходитпо индивидуальнымзаказам клиентов.Такие услугивыделены вотдельнуюгруппу – другиедополнительныеуслуги, онимогут менятьсяв течение годаи носят не стабильныйхарактер. Однакоанализ доходовпрошлых летпоказывает,что в целом загод можно ожидатьдоход от другихдополнительныхуслуг до 4,% общегообъема выручки.

4.3 Резюме

Такимобразом, сопоставивпланы доходови расходов, в2003г. ожидаемыйфинансовыйрезультатдеятельности,т.е прибыльпредприятиясоставит 6500,9 тыс.грн.Однаконеобходимозаметить, чтоданный показательможет бытьболее высокимпо следующимпричинам:

1. не исключенопревышениеплановогопроцента загрузкигостиницы какследствиеактивных рекламныхмероприятий,проведенныхв 2002г.;

2. По предварительнымрезультатам– с целью болееоптимальнойорганизациипроизводстваи сокращениярасходов, возможнорасширениеспектра деятельностигостиницы присамостоятельномиспользованииоборудованияи помещений,которые в настоящиймомент переданыв аренду;

3. при положительномрешении вопросао погашениизадолженностиГосударственнойналоговойинспекцииг.Ялта передКП «Отдых»(сумма долгапревышает6000,0 тыс грн.) высвободятсядополнительныеоборотныесредства, которыепозволят немедленнопровести некоторыемероприятияпо модернизации,которые позволятснизить коммунальныерасходы;

4. организацияцентрализованногобронированияиз Киева иуправленияпоселениемможет уже в2003г. дать положительныйэффект в видеповышениязагрузки.

Заключения

Даннаявыпускнаяработа, состоящая из 2 частей,посвященавнутрифирменномупланированию,которое раскрываетобщие принципы,функции иэкономическиеметоды планирования.Подробнопроанализированызадачи планирования,его функции,структура.

Первая глава посвященатеоретическимосновам планированияна современныхгостиничныхпредприятиях.Во второй освященытакие важныеаспекты планирования,как планированиесбыта, планированиеперсонала и издержекпроизводстваи прибыли.

Подводя итоги,следует отметить процесс управлениязаключаетсяв планировании,организациидействий повыполнениюпланов и контролеза конечнымирезультатами.Чем лучше отработаныи теснее взаимосвязаныэти важнейшиефункции, определяющиев совокупностисущество предметауправления,тем результативнееуправление.Многие фирмына собственномопыте убедились,что планированиеявляется средством,позволяющимим определятьхарактер, формыи последовательностьбудущих действийна протяжениипродолжительногопериода. Наиболееважными целями планирования на предприятияхгостиничногокомплексаявляются: обеспечениеопределенногоуровня прибылей,объема продаж,быстрая реализацияуслуг, проникновениена рынок, в т.ч.и международный,усовершенствованиеуслуг, повышениепроизводительноститруда, болееполное использованиеномерногофонда., Поэтому, недооцениваяроль планирования,руководители подвергаютпредприятиявысокому риску неэффективнойдеятельностив будущем.

Очень важнымв успешнойдеятельностипо мнению автораработы является в первую очередьэффективноевыполнениефункции планирования,которое предполагает:

- поступлениесведений обосновныхобщеэкономическихи рыночныхусловиях, влияниина рынок самойфирмы и ееконкурентов,о прошлых продажахи прибылях;

- определениеоптимальнойтоварной структурыпроизводствав каждый данныймомент временис учетомнаучно-техническогопрогресса;

- оперативныйучет наличныхресурсов игибкое маневрированиеими;

• установлениеконтроля завыполнениемпланов и своевременнойих корректировкив случае необходимости.

Многиеученые и экономистыразных странисходят изтого, что планирование- наиболее трудныйи ответственныйучасток во всейработе по организацииэффективногоуправленияне только потому,что исключительносложен процессопределенияцелей, окончательноговыбора направлениядеятельностии разработкисоответствующейпрограммы вусловиях рынка,но и вследствиесложности всейпоследующейработы по выполнениюпланов из-заизменчивостиконъюнктурыи необходимостиуточнения икорректировкипланов.

Данная выпускнаяработа имела целью доказать необходимостьстратегическогопланированиядеятельностилюбой фирмы,рассчитывающейна финансовыйуспех в современныхусловиях рынка. Нельзя забыватьо том, что мынаходимся вособо жесткихусловиях украинскойэкономики, вкоторых некоторыерыночные законыдействуют

сточностью донаоборот, однако, с учетом того,что до перестройкинаша странав течение многихлет являлась ярким примеромавторитарнойдирективно-плановойэкономики, топроцесс планированияпроизводственно-коммерческой деятельности предприятия основных рыночных показателейимеет под собоймноголетнийопыт.

Разумеется,с наступлениемэтапа реформв нашем государстве изменилиськак методыпланирования,так и его задачи.Они приобрелигибкость, котораяхарактеризуетсятем, что в современныхусловияхстратегическийплан обладаетвозможностьюменяться согласн

оизменениюрыночных условий.

Вработе автор постарался отразить фактическипроводимоепланированиена предприятии. Кроме этого автором самостоятельнобыл разработан и внедрён такойважный аспект планирования,как разработкаплана рекламы.К сожалению,ранее он нереализовывалсяв должном объёме.

Ихотя функция планирования на данномпредприятии осуществляетсяне так давнои охватываетне все аспектыдеятельности,уже сейчасможно отметитьряд положительныхтенденций:

1. Проведеныизмененияорганизационнойструктурыпредприятия,направленныена повышениекачества управления;

2. Внедренасистема контроляза приёмом,бронированиемклиентов гостиницыс целью предотвращенияпутей утечкидоходов;

3. Расширенпереченьдополнительныхуслуг, позволившийзначительно увеличитьдоходы гостиницы,особенно взимнее время;

4. Приняты мерык улучшениюсохранноститоварно-материальныхценностей;

5. Проведёнтщательныйанализ работы с поставщиками, приняты мерыпо оптимизациизакупок поуровню цен,качеству,количеству,времени;

6. Проведенымероприятияпо оптимизациикадровогосостава работниковгостиницы какс учётом создания новых видовуслуг, так и сучётом возросшихтребованийк качествуобслуживания;

7. Проведеназамена целогоряда руководителей– менеджеров,работниковнизшего звенана болееквалифицированных,молодых, инициативныхспециалистов.

Следуетотметить, чтопроведениевышеуказанныхмероприятийпозволилозначительноповыситьуправляемостьи взаимодействиемежду службамигостиницы,перекрыть путиутечки доходов,снизить издержки.

Результатыработы в 2002 годусвидетельствуют,что можно работатьэффективнои качественно,что при условииувеличениязагрузки можнообеспечивать стабильноприбыльнуюработу, уплачиватьналоги и решатьсоциальныевопросы коллектива.

Всёэто было быневозможнымбез составлениячётких планов,в том числекадровогоплана, планаиздержек иплана прибыли.

Ксожалению, всовременныхэкономическихусловиях многиефирмы работают,не имея официальнопринятых планов(особенно этокасается небольшихпредприятийпитания: баровзакусочных,кафе). Во вновьоткрывающихсяпредприятияхуправляющиеоказываютсянастолькозанятыми, чтоу них простонет временизаниматьсяпланированием.В зрелых фирмахмногие управляющиезаявляют, чтодо сих пор онипрекраснообходилисьи без формальногопланирования,а стало быть,оно не можетиметь существенногозначения. Онине хотят тратитьвремя на подготовкуплана в письменномвиде. По их словам,ситуация нарынке меняетсяслишком стремительно,чтобы от планабыла какая-топольза, и в концеконцов он будетпросто пылитьсяна полке. Именнопо этим и рядудругих причинмногие фирмыи не применяюту себя формальногопланирования.

Поэтомуосновной задачей,которую авторставил привыполненииработы и сталоне только оценить уровень планированияна предприятии,но и доказатьважность этогоаспекта менеджмента.Автору удалосьвыявить рядважных выгодот планирования:

1. Планированиепоощряетруководителейпостоянномыслить перспективно.

2. Оноведет к болеечеткой координациипредпринимаемыхфирмой усилий.

3. Оноведет к установлениюпоказателейдеятельностидля последующегоконтроля.

4. Онозаставляетфирму чётчеопределятьсвои задачии политическиеустановки.

5. Оноделает фирмуболее подготовленнойк внезапнымпеременам.

Всёэто даёт полноеоснование сказать, чтоданная выпускнаяработа подтверждаетнеобходимостьи значимостьстратегическогоменеджментакак основополагающейнауки, которуюнеобходимознать любомупредпринимателю.

- 73-