Методы формирования и поддержания организационной структуры

Российская Международная Академия Туризма

Уральский Институт Туризма

Контрольная работа

Предмет: Теория организации

Тема: «Методы формирования и поддержания организационной структуры»

Выполнила: Уразметова Э.Х.

Студентка заочно отделения

3 курса группа 302

Проверила: Огородникова Е.С.

г. Екатеринбург, 2008г.

Содержание

Часть I Методы формирования и поддержания организационнойкультуры

1.1. Сущность и понятия организационной культуры 3

1.2. Элементы организационной культуры 5

1.3. Доминирующая культура и субкультура 6

1.4. Способы передачи культуры 7

1.5. Роль информированности, знаний и поощрений 8

Часть IIОрганизационная структура гостиницы 11

Список литературы 12

Часть I

Методы формирования и поддержания организационной культуры

1.1. Сущность и понятие организационной культуры

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определение своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержание высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании.

Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и с внешней средой. Она покоится на психологии формирования практического опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что ее руководители действительно доверяют людям, и успех организации кроется в их отношении к сотрудникам. Уходят в прошлое такие утверждавшиеся ранее ценности, как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой. На смену им приходят другие ценности, как, например, самоопределение, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, децентрализация, компетентность.

Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и прозводственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплекс правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются. Успех работы предприятия в рыночных условиях в определяющей мере зависит от его репутации как делового партнера. Репутация, «доброе имя» компании имеет совершенно определенное материальное выражение. Репутация предприятия определяются его надежностью как партнера, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной культуры. Доверие партнеров, работников, населения создает нормальную рыночную среду, способствующую успешной работе предприятий.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отношений достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.

Разумеется, следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Нередко именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определенных элементов организационной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний. Национальную культуру определяют четыре группы параметров:

1) Физическая среда – люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живет в гористой, изолированной местности. Они более открыты и восприимчивы, более терпимы к посторонним;

2) Общие системы ценностей и верований – религия, например, во всех своих проявлениях является важным источником культуры;

3) Исторический опыт – людей, переживших многие войны межгосударственные конфликты, отличает упорное стремление отстаивать элементы национальной культуры. Разный исторический опыт объясняет (по крайней мере отчасти), почему одни народы в своей основной массе оптимистичны, а другие – пессимистичны. Эти культурные характеристики нашли отражение в фольклоре, литературе, песенном творчестве и пр.;

4) Уровень развития – общество имеет тенденцию к большему развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится более зрелой.

1.2. Элементы организационной культуры

Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность. Однако не всякая культура способна стать интегратором в организации: там, где отсутствую ясные представления об организационных ценностях, где между членами организации не налажен «язык культуры», где люди не готовы разрешать конфликты, а ценности не способны объединять людей, культура не может считаться ресурсом, потенциалом организации.

К элементам организационной культуры относят такие ее параметры и свойства:

-Индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;

-Структура – взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

-Интеграция – степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;

-Управленческое обеспечение – степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;

-Поддержка – уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;

-Стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

-Идентифицированность – степень отождествления работников с организацией;

-Управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

-Управление рисками - степень поощрения инноваций и принятие на себя риска.

Эти характеристики включают в себя как структурные так и поведенческие факторы. Любая организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

1.3. Доминирующая культура и субкультуры

В организациях можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры развиваются в крупных организация и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, опыт их разрешения. Они связаны с региональными особенностями спецификой отдельных подразделений. Различают вертикальные и горизонтальные субкультуры. Когда производственное отделение конгломерата обладает уникальной культурой, резко отличающейся от других отделений организации, то здесь имеет место вертикальная субкультура. Когда функциональный отдел организации (например, бухгалтерия или отдел сбыта) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. В принципе, любая группа в организации может создать свою субкультуру. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этой группы.

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность ее целям, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, которые направляет и формирует отношение поведение работников.

1.4. Способы передачи культуры.

Помимо системы ориентации и программ обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это традиции, символы, язык и информации.

Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. Дизайн и планировка территории, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работниками. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (то есть рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.[1]

Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры. Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации, а также ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем и высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, объяснять текущую практическую деятельность организации.

1.5. Роль информированности, знаний и поощрения.

Ключевая роль высшего руководства состоит в том, чтобы создать такие условия работы, в которых работники смогут полностью раскрыть свой потенциал. Основой процесса формирования организационной культуры является эффективной управление, удовлетворение потребностей подчиненных, содействие их обучению и профессиональному развитию. Например, наиболее полное выявление интересов и запросов потребителей требует соответствующего обучения и получения знаний – информации о предполагаемых ожиданий потребителей, своевременной обратной связи и данных о работе фирм. Чтобы принимать эффективные решения при взаимодействии с потребителем, сотрудник должны принимать цели, задачи и приоритеты организации, знать ее внутренние процедуры и процессы, то есть знать как основные операции по созданию ценностей соотносятся друг с другом. И наконец, поощрения должны распределяться на основе эффективности использования этих знаний, информации и полномочий сотрудников для улучшения качества предлагаемых клиенту услуг, что отражается на приверженности клиентов и работе фирмы.

В целом ряде компаний используется новаторский подход к сбору и распространению внутренне информации, получившей название «открытой книги управления». Внедрение этой системы требует осуществеления трех основных действий:

1. Для каждого сотрудника компании ежедневно собирают данные отражающие результаты выполненной работы и производственные затраты.;

2. информация, собираемая раз в неделю, предается всем сотрудникам фирмы- от секретаря до директора;

3. проводится широкое обучение в области балансовых отчетов, определение прибыли и денежных потоков с тем, чтобы сотрудники правильно понимали и пользовались цифрами.

Чем больше число работающих понимает реально происходящие в компании процессы, тем сильнее их желание оказывать содействие в решении проблем компании.

Практически вся информация в компании становится доступной каждому сотруднику. Сотрудник, находящийся на любом уровне иерархии, имеет доступ к почти такому же объему операционных и финансовых данных, как и высший менеджер. Благодаря этому осуществляется активный процесс внутреннего контроля.

Значительная часть организации имеет апробированные модели неформального общения.

Выявление возможностей и препятствий со стороны внешнего окружения жизненно необходимо для принятия решений, определяющих развитие фирмы. Организация должна стать «внешне понятной» и чувствительной ко всему, что происходит вокруг нее. Чем эффективнее организация собирает, перерабатывает и использует информацию в процессе принятия решений, тем выше будет ее конкурентоспособность. В быстро развивающейся конкурентной среде внешняя информация организации должна постоянно подвергаться проверке, совершенствоваться и обновляться. Эта работа должна стать, частью деятельности каждого сотрудника, начиная с высшего руководителя. Во многих случаях процесс обеспечения связи организации с окружением начинается с создания «культуры понимая внешней среды», которое складывается из следующих элементов:

-приоритеты – сбор и распространение относящейся к делу информации должны стать приоритетом организации, частью ее культуры;

-вовлеченность – каждый сотрудник должен участвовать в этом процессе. Персонал, контактирующий с потребителем находится на передней линии;

-концентрация внимания – организации не нужно знать все, что происходит в ее окружении, но некоторые вещи очень важны. Людям нужно знать, какая информация относится к делу и важна для успеха организации, а что можно проигнорировать;

-процесс – должны внедряться информационные технологи для обеспечения оперативного и адресного распространения информации организации, правильной ее интерпретации и поступление к тому, кто уполномочен предпринимать соответствующие действия;

-мотивация – сотрудники должны иметь мотивацию участия в информационном обмене (формальные стимулы, вознаграждения, признания).

Часть II

Организационная структура гостиницы.

Директор – руководитель гостиницы.

Бухгалтер – ведет бухгалтерию гостиницы, оформляет налоговую документацию, выдает зарплату.

Старший менеджер – контролирует работу подчиненных ему сотрудников гостиницы, решает проблемы бытового уровня.

Администраторы – работают в службе приема и размещения, производят прием заявок на бронирование.

Старшая горничная – распределяет и контролирует работу горничных.

Горничные – занимаются уборкой гостиничных номеров и других помещений гостиницы.

Менеджер по расчету с клиентами – ведут расчеты с клиентами за наличный и безналичный расчет.

Список литературы

1.Теория организации: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.

2. Теория организации: Учебник дл вузов/ Минобразования РФ, под общ ред. В.Г.Алиева. – 3-е издание, стереотип. – М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2005.

3. Теория организации: Антология/ Составление В.Л. Семикова – М.: Академический проект Гаудеамус, 2005.

[1][1; стр.154-155]