Стратегическое планирование в управлении коммунальным комплексом

ГОУ ВПО «ВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙИНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Социально-экономический институт

Кафедра экономики организации

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Стратегическоепланирование в управлении коммунальным комплексом

СТУДЕНТ Д.С.Гусев

РУКОВОДИТЕЛЬА.Н.Голубцов

Нижний Новгород – 2010 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

I.         ТЕОРЕТИЧЕСКИЕОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНЙ СФЕРЫ

1.1 Понятия и определениястратегического планирования

1.2 Этапы разработки стратегическогопланирования

1.3 Методы разработки стратегическогопланирования

II.       АНАЛИЗИ ОЦЕНКА финансово-хозяйственной ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЖИЛСЕРВИС»

2.1 Анализ и оценка внутренней иокружающей среды ООО «Жилсервис»

2.2 Анализ формирования и использованияосновных и оборотных средств ООО «Жилсервис»

2.3 Предложения по повышениюэффективности управления коммунальным комплексом ООО «Жилсервис»

III.      РАЗРАБОТКАСТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОЙ СФЕРЫ

3.1 Разработка стратегии организациижилищно-коммунального комплекса

3.2 Программа реализации стратегииорганизации жилищно-коммунального комплекса

IV.     ЭКОНОМИЧЕСКАЯЭФФЕКТИФНОСТЬ ПРОГРАММЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНООГОКОМПЛЕКСА

V.       ПРАВОВЫЕОСНОВЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИЙ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОЙ СФЕРЫ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК БИБЛИОГРАФИЧЕСКИХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темыдипломного проекта «Стратегическое планирование в управлении коммунальнымкомплексом» выражается в том, что в современных условиях хозяйствованияпредприятия в полной мере осознали необходимость изучения системыстратегического планирования деятельности предприятия.

Не менее маловажнымявляется планирование деятельности предприятия, которое необходимо для созданиястратегии.

Системацентрализованного управления порождала соответствующую идеологию директивногопланирования, рассматривая план как закон, не подлежащий изменениям, которыйнеукоснительно надо было соблюдать, в то время как рыночная системахозяйствования ориентирует предприятие на планирование как на непрерывныйтворческий процесс в условиях непредсказуемости и неопределенности.

Сегодня в России нетальтернативы рынку, однако прочно утверждается мнение о необходимости системыпланирования в хозяйственной деятельности предприятий всех форм собственности.

Особая значимостьпланирования на российских предприятиях в современных условиях видится в егорыночной ориентации, причем наибольшее внимание должно уделяться стратегическимаспектам планирования.

В этом смыслепланирование представляет собой процесс предвидения целей, затрат и результатовдеятельности предприятия в условиях неопределенности и изменчивости рынка,основанной на способности предвидеть различные неожиданности и быть готовым ких преодолению.

В современных условияхроссийской экономики предприятие должно с помощью планирования приспосабливатьсвои ресурсные возможности к внешним и внутренним условиям, учитываянеопределенность будущего, связанного с нестабильностью и усложнениемсоциально-экономической жизни страны.

Планирование помогаетпредприятию выбрать наиболее рациональный путь своего развития с помощьюразличных стратегий.

Опыт многихпроцветающих зарубежных и отечественных предприятий показывает, что в условияххозяйствования планирование производственно-хозяйственной деятельности являетсяглавнейшим условием их функционирования, экономического роста и развития.

Анализ состоянияэкономики российских предприятий показывает, что их функционирование в условий непредсказуемости,характерны для сегодняшнего периода, и быстро меняющийся конъюнктуры рынкапрежде всего зависит от наличия на предприятии такого организационного начала,которое могло бы смягчить негативное воздействие окружающей среды. Важно также,чтобы внутренние возможности предприятия отвечали или были бы адекватнытребованиям рыночной среды, что может быть достигнуто только с помощьюпланирования.

Планирование позволяетувязать ресурсные возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимсяспросом на рынке.

В современных условияххозяйствования большинство предприятий практически не ведут должных работ вобласти планирования, другие, в том числе ориентированные на массовый выпускпродукции, перешли на исключительно «позаказный метод планирования», т.е.планирование их производственно-хозяйственной деятельности ведется только наоснове имеющихся заказов, что, как правило, обеспечивает лишь незначительнуюзагрузку имеющихся производственных мощностей.

Отдельные предприятияхотя и проводят маркетинговые исследования по поиску потребителей своейпродукции и рынков сбыта, однако планирование как таковое им не присуще, ибоэти исследования не увязаны со всеми направлениямипроизводственно-хозяйственной деятельности.

Жизнь показывает, чтодаже в условиях переходного периода необходимо разрабатывать планы имоделировать свою деятельность с учетом внешней и внутренней среды,рассматривая любое предприятие как «открытую систему».

Целью дипломногопроекта является разработка стратегического плана организациижилищно-коммунальной сферы на примере ООО «Жилсервис».

Для достиженияпоставленной цели необходимо решение следующих задач:

1.        Рассмотретьтеоретические и методические основы стратегического планирования деятельностипредприятия;

2.        Представитькраткую организационно-экономическую характеристику деятельности предприятия;

3.        Выразить оценкувоздействия факторов окружающей среды на деятельность предприятия;

4.        Представитьразработку стратегического плана предприятия с учетом влияния факторов внешнейсреды.

5.        Обосновать выборстратегического плана предприятия с экономической и правовой точек зрения.

Объект исследования– Общество с ограниченной ответственностью «Жилсервис».

Предметисследования –стратегическое планирование организаций жилищно-коммунальной сферы..

Методы исследования:

- теоретические: анализлитературы по менеджменту организации, теории организации, стратегическомууправлению, производственному менеджменту, изучение практической деятельностипо организации и совершенствованию стратегического планирования организации;

- эмпирические:системный, управленческий, функционально-стоимостной анализ.

Теоретической основой данногоисследования послужили работы ведущих специалистов в области стратегическогопланирования В.С.Чекалина, А.Н.Петрова, Б. З. Мильнера, Э. Б. Короткова,Мескона, Котлера Ф., Траут Дж., Томпсона А. А., Стрикленда А. Д., Дятлова В. А., Кибанова А. Я., Шекшни С. В. и других.

Практическая значимостьисследования состоит в том, что материалы исследования могут быть использованыв работе руководителя, менеджера предприятия.

На защиту выносятсярекомендации по разработке стратегического плана организацийжилищно-коммунальной сферы.

ГЛАВАI. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ЖИЛИЩНО-КОММУНАЛЬНОГО КОМПЛЕКСА

1.1Понятия и определения стратегического планирования

Стратегия -интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целейпредприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений,используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существуетдва противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия –это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработкастратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочногоплана. Такой подход основывается на том, что все возникающие измененияпредсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер иподдаются полному контролю и управлению.

Во втором случае подстратегией понимается долгосрочное качественно определенное направлениеразвития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности,системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия вокружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать каквыбранное направление деятельности, функционирование в рамках которого должнопривести организацию к достижению стоящих передней целей.

В деловой жизни подстратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации,решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этогоограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа)включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится системацелей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другойэлемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правилорганизационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегияразрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного родапроектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе ихвыполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые длясоздания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать.Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемаястратегия.

Вместе с тем, каквнутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденныеобстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии.Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности дляулучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться отпредполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальнаястратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению иформулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, напредприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типастратегий:

1.        Стратегииконцентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегияразвития рынка, стратегия развития продукта.

2.        Стратегииинтегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегиявперед идущей вертикальной интеграции.

3.        Стратегиидиверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегиягоризонтальной диверсификации.

4.        Стратегиисокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегиясокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегиявключает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могутпринимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное иупорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыреразличные группы таких принципов (правил):

1.        Правила,используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и вперспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром,а количественное содержание – заданием.

2.        Правила,по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие:какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбыватьсвои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этонабор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3.        Правила,по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередконазывают организационной концепцией.

4.        Правила,по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основнымиоперативными приемами.

Стратегия в компанииразрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:

«Первый уровень –корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферахбизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях,перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегическиесоответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планыдиверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферыбизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, илисовершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферыбизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаясяна корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышениеконкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный– уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР,производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый – линейный –уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленныхчастей, например, представительств, филиалов.

Разнообразие стратегий,применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

·          уровеньпринятия решений;

·          базоваяконцепция достижения конкурентных преимуществ;

·          стадияжизненного цикла отрасли;

·          относительнаясила отраслевой позиции организации;

·          степень«агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим факторомпри классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могутбыть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. иМоисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

·          принадлежностьк пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ(глобальные стратегии);

·          принадлежностьк стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

·          принадлежностьк стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий(функциональные);

Выбор стратегиипредполагает изучение альтернативных направлений развития организации, ихоценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этомиспользуется специальный инструментарий, включающий количественные методыпрогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 Факторы влияющиена выбор стратегии

Реализация стратегииосуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можнорассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Впроцессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает своиопределенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая рольпринадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализациистратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап:углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Наданном этапе решаются следующие основные задачи:

·          уяснениесущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности исоответствия друг другу, а также состоянию среды;

·          доведениеидей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с цельюподготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработкакомплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятияресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведениев соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальныепрограммы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшееруководство принимает решения о внесении изменений в действующуюорганизационную структуру.

Четвертый этап состоитв проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможноприступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможногосопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению илиуменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенныхизменений.

Пятый этап:корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельнотребуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализациистратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляетсяконтроль деятельности организации, в ходе которого может происходитькорректировка предыдущих этапов.

Стратегическоепланирование - это одна из функций управления, которая представляет собойпроцесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическоепланирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функцииорганизации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегическихпланов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации вцелом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направлениякорпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечиваетоснову для управления членами организации.

Стратегическоепланирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться снаправлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка,понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти вкомпании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какиеинструменты необходимы ей для успешного развития.

1.2Этапы разработки стратегического планирования

Процесс стратегическогопланирования в компании состоит из нескольких этапов:

1.        Определениемиссии и целей организации.

2.        Анализсреды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы,а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней ивнутренней информации.

3.        Выборстратегии.

4.        Реализациястратегии.

5.        Оценкаи контроль выполнения.

Определение миссии ицелей организации. Целевая функция начинается с установления миссиипредприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия– это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно вней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы егоработы, действительные намерения руководства, а также дается определение самыхважных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленностьв будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какиеценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть оттекущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемыи т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной целисоздания организации, хотя получение прибыли является важнейшим факторомфункционирования предприятия.

Цель– это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управленияпроцессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

·          четкаяориентация на определенный интервал времени;

·          конкретностьи измеримость;

·          непротиворечивостьи согласованность с другими миссиями и ресурсами;

·          адресностьи контролируемость.

Исходя из миссии ицелей существования организации строятся стратегии развития и определяетсяполитика организации.

Стратегический анализили как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализадиверсифицированной компании) является основным элементом стратегическогопланирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает вкачестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководствопредприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств внаиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методомпортфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью такихматриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов посоответствующим критериям.

Существует три подходак формированию матриц:

1.        Табличныйподход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мереудаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеляведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2.        Координатныйподход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мереотдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется отлевого нижнего угла к правому верхнему.

3.        Логическийпоход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левомуверхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей средынеобходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатомявляется получение информации, на основе которой делаются оценки относительнотекущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей средыпредполагает изучение трех ее составляющих:

·          внешнейсреды;

·          непосредственногоокружения;

·          внутреннейсреды организации.

Анализ внешней средывключает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления,политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурнойсоставляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества,инфраструктуры и т.п.

Непосредственноеокружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели,поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрываетте возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентнойборьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется последующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы ит.п.; организация управления; производство, включая организационные,операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования иразработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии.Стратегическийвыбор предполагает формирование альтернативных направлений развитияорганизации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы дляреализации. При этом используется специальный инструментарий, включающийколичественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития,портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия – это долгосрочноекачественно определенное направление развития организации, касающееся сферы,средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, атакже позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к еецелям.

Стратегия выбирается сучетом:

·          конкурентнойпозиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

·          перспективразвития самой стратегической зоны хозяйствования;

·          внекоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегииявляется критическим процессом, так как именно он в случае успешногоосуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализациястратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур,которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализациистратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

·          целистратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороныпонимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализациистратегии;

·          руководствосвоевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегииресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

·          впроцессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи иосуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой)стратегии заключается в ответе на вопрос:приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегиясоответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующимнаправлениям:

·          соответствиевыбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

·          соответствиевыбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

·          приемлемостьриска, заложенного в стратегии.

Результаты реализациистратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, входе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф всвоей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегическогоконтроля:

1.        Из-занеопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легкопревратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить кзапланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственногоконтроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не наконтроле за бюджетом.

2.        Вкаждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов втечении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышаетконтрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажетсяниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числепрекращение проекта.

Функции высшегоруководства в процессе реализации стратегии:

1.        Углубленноеизучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснениесущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смыслацелей до сотрудников фирмы.

2.        Принятиерешений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3.        Решенияпо поводу организационной структуры.

4.        Проведениенеобходимых изменений на фирме.

5.        Пересмотрплана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которыепроводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическимиизменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальноепреобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественныеизменения.

Типы организационныхструктур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ,матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степениразнообразности деятельности, географического размещения организации,технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации,динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провестиизменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивлениеможно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума этосопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведенияизменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления,сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет лиосуществление стратегии к реализации целей.

1.3Методы разработки стратегии компании

Все подходы кразработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетаниис интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты,детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегияникогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка помере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из сказанного следует,что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегиине существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработкипроцедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс,М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированиюстратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.1

Таблица 1.1 Подходы кразработке стратегий

Таблица 1.2 МатрицаSWOT.

В качестве дополнений кданной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы.Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную ииспользуется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрицавозможностей и матрица угроз. Также, в процессе выполнения SWOT-анализарекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны бытьотмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние наорганизацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли,влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупнаястепень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицыSWOT-анализа представлены в таблицах 1.3 – 1.5.

Таблица 1.3. Матрицавозможностей.

Таблица 1.4. Матрицаугроз.

Таблица 1.5. Составлениепрофиля среды.

Благодаря своейконцептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь жеподверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ниобширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знакомс компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. Сдругой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным ибессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как« эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование»,«цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются наустаревшую или ненадежную информацию.

Для избежания указанныхошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнятьследующие несложные правила.

Правило 1.Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании частопроводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будетслишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможностина конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например наконкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных ислабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2.Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями,возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние чертыкомпании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны схарактеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3.Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если таких воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиесяк делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в светепредложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когдатаковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если онработает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабыхсторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные.Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы всоответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4.Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию.Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширныхмаркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одномучеловеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный ввиде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — этоне просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большейстепени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5.Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком частоSWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобныеутверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинствапокупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждениемтому служит рис. А3.2. К примечать покупателей воспримет как плохоопределенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить нанесколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих: современноеоборудование…

В таблице 1.6приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOTуникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элементв зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так ислабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, каквозможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

Таблица 1.6. Показатели,необходимые для проведения SWOT-анализа.

Для каждого израссматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющиенаибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям:силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны бытьупорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOTдолжен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то длякаждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нетсмысла перечислять все возможное и невозможное.

На практике SWOT-анализчасто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Этораскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе сугрозами и использованию возможностей.

В настоящее время можновыделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

·          отображениев модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

·          учетрезультатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классическиймоделей стратегического планирования.

·          разработкаSWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяетсядля:

·          анализафакторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологийстратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этапоценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическимимоделями PEST, моделями Портера, и т.д.

·          планированияреализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных наоснове SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этотинструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегическогоразвития и наиболее важных исполнителей стратегий.

·          конкурентнойразведки.Поданнымобзора(Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W.Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется вконкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки былиспользован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

Матрица Бостонскойконсультативной группы (матрица БКГ)

Появление модели(матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы,проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы(Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненногоцикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четырестадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост(товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад(товар-"собака").

Для оценкиконкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темпроста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынкаопределяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментоврынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роставалового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и болеерассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делениемдоли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка,равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Такимобразом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыреразличные группы представленных на рисунке 1.2.

Рис. 1.2

В основе матрицы БКГлежат два предположения:

1.        Бизнес, имеющийсущественную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опытаконкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует,что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже порыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2.        Присутствие нарастущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах длясвоего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведенияинтенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелыйрынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обегипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара,соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовымпотребностям:

1.        "Проблемы"(быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться оченьперспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средствдля поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить:увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2.        "Звезды"(быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительнуюприбыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансированиидля поддержания высокой доли динамичного рынка.

3.        "Дойныекоровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести большеприбыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основнымисточником финансовых средств для диверсификации и научных исследований.Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4.        "Собаки"(медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодномположении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаровсвязано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах наулучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромноесуществование.

В идеалесбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара– "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" вкачестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров –"собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает наопасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятияотносительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовымзатруднениям.

В динамичномкорпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развитияпредставленные на рисунке 1.3.

Рис. 1.3 Траекторииразвития бизнеса

1.        "Траекториятовара". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров",предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимаетместо звезды.

2.        "Траекторияпоследователя". Средства от "дойных коров" инвестируются втовар-"проблему", на рынке которого доминирует лидер. Предприятиепридерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, итовар-"проблема" превращается в "звезду".

3.        "Траекториянеудачи". Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда,утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром –"проблемой".

4.        "Траекторияпосредственности". Товару-"проблеме" не удается увеличить своюдолю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-"собака").

Основные рекомендацииБостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены втаблице 1.7.

Таблица 1.7. РекомендацииБостонской матрицы

Матрица БКГ помогаетвыполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке ираспределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования вбудущем.

Среди достоинствматрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезнапри выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и прираспределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты,матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

·          всеСЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должнынаходится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

·          внутриСЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей былодостаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостатокявляется фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла,не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостатоквполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторамипредлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице1.8.

Таблица 1.8. Показателиоценки стратегического положения с помощью матрицы БКГ.

Показатель будущейконкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемогодохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактическиэто прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденцииизменения этого показателя в последние годы.

ГЛАВАII. АНАЛИЗ ИОЦЕНКА ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЖИЛСЕРВИС»

2.1Анализи оценка внутренней и окружающей среды ООО «Жилсервис»

Общее ознакомление сорганизацией ООО «Жилсервис»

Общество с ограниченнойответственность “Жилсервис” создано на основании решения общего собранияучредителей (протокол № 1 от 11.06.2008 г.) в соответствии с положениямигражданского кодекса РФ и другим действующим законодательством РФ, в целяхизвлечения прибыли.

Полное фирменноенаименование общества: общество с ограниченной ответственностью «Жилсервис».

Сокращенное фирменноенаименование: ООО «Жилсервис».

Местонахождениеобщества: 606651, Нижегородская область, г . Семенов, ул. Минина, д. 6а.

Участниками обществамогут быть граждане и юридические лица обязующиеся выполнить условияучредительных документов, решения членов управления общества и внесшие вклад вуставной капитал общества, в соответствии с принятыми на себя обязательствами.

Общество считаетсясозданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации, имеетв собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельномбалансе, может от своего имени осуществлять имущественные и личностныенеимущественные права, обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. В своейдеятельности общество руководствуется федеральным законом «Об обществах сограниченной ответственностью», действующим законодательством РФ и Уставоморганизации.

Общество имеет круглуюпечать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке иуказание на место нахождение, вправе иметь штампы и бланки со своим собственнымнаименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленномпорядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Основной целью обществаявляется извлечение прибыли. Общество вправе преследовать иные цели, незапрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Основными видамидеятельности общества являются:

- управлениемногоквартирным домом на основании договора управления;

- приобретениекоммунальных ресурсов;

- эксплуатацияинженерных систем зданий, в том числе водопровода, канализации, вентиляции,дымоудаления, пожаротушения, теплоснабжения, электроснабжения, газоснабжения;

- содержание жилищногофонда и нежилых помещений, техобслуживание, профилактика и ремонтстройконструкций, систем автоматического и диспетчерского контроля, текущий икапитальный ремонт, реконструкции зданий жилого и нежилого фонда;

- деревообрабатывающеепроизводство (лесозаготовки, изготовление пиломатериалов, столярных и иныхматериалов);

- оказание услугнаселению по сбору средств за пользование жилым помещением, за содержание иремонт жилого помещения, за коммунальные услуги;

- оказание услугпредприятиям по платежам и расчетам за коммунальные и другие услуги;

- оказаниеавтотранспортных услуг;

- торгово-закупочнаядеятельность;

- иные видыхозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенные действующимзаконодательством и не противоречащие предмету и основным задачам деятельностиобщества.

Имущество образуется засчет вкладов в уставной капитал, а также за счет иных источников,предусмотренных действующим законодательством.

ООО “Жилсервис”осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистическийучет по нормам, действующим в Российской Федерации.

Исполнительным органомявляется директор, избранный общим собранием учредителей Общества.

Общество самостоятельнопланирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальноеразвитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые спотребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических ииных ресурсов.

Основой организационнойструктуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организацииосновную работу и обслуживающие их специализированные функциональныеподразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, сырье иматериалы и т.д.

При такой структуреуправления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель – генеральныйдиректор завода. Ему при разработке конкретных вопросов, программ, плановпомогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

В данном случаефункциональные структуры подразделения (главный инженер, главный бухгалтер,экономист, юрист и др.) находятся в подчинении главного линейного руководителя.Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либонепосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, объектыи цели управления определяют его организационную структуру как объектомуправления, к факторам производства, относятся трудовые, материальные ифинансовые ресурсы.

Анализ и оценка внешнейи внутренней среды организации ООО «Жилсервис»

Анализ ближнегоокружения.

Анализ потребителей.

Первым фактором,определяющим спрос на рынке услуг сферы жилищно-коммунального хозяйства, являетсячисленность населения. Его динамика представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Численность населения тыс. чел.

В кассу организацииденежные знаки поступают с расчетного счета в банке, а также в результатеплатежей наличностью за товарно-материальные ценности и услуги, при возвратеранее выданных сумм и т.д.

Для получения денег сосвоего счета в банке организации выдается чековая книжка. В чеке указываютназначение требуемой суммы. Отрывная часть чека остается в банке, а уорганизации – корешок чека с указанием полученной суммы.

Прием наличных денегоформляют приходными кассовыми ордерами, подписанными главным бухгалтером.Выдача наличных денег из кассы производится по расходным кассовым ордерам инадлежаще оформленным платежным ведомостям, заявлениям с наложением на нихспециального штампа предприятия. Документы на выдачу денег выписываетбухгалтерия. Они должны быть подписаны руководителем и главным бухгалтером.

В случаях когда наприлагаемых к расходным кассовым ордерам документах, заявлениях имеетсяразрешительная надпись руководителя организации, подпись руководителя нарасходных кассовых ордерах необязательна.

Заработная платавыдаются кассиром по платежной ведомости. На платежной ведомости должна бытьразрешительная надпись руководителя организации о выдаче денежных средств суказанием суммы прописью.

Одновременно данныезаносятся в компьютерную программу 1:С "Бухгалтерия" для дальнейшейее обработки.

Учет движения денег вкассе ведется кассиром в кассовой книге. Эта книга прошнурована и опечатанасургучной печатью, а страницы в ней пронумерованы. Записи в кассовой книгепроизводят в двух экземплярах через копировальную бумагу. Вторые экземплярылистов отрывные и служат отчетом кассира.

В конце рабочего днякассир подсчитывает итоги операций по приходу и расходу денег в кассе, выводитостаток денежной наличности на следующее число и передает в бухгалтериюотрывной лист под расписку в кассовой книге.

2.3Предложения по повышению эффективности управления коммунальным комплексом ООО«Жилсервис»

Повышение эффективностиуправления является необходимой составляющей успешной деятельности любогопредприятия.

В настоящее времясуществует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый изкоторых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональныекачества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Работа над повышениемэффективности управления может начинаться с любого элемента, того,совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важнолишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

На основании комплексногоанализа организации ООО «Жилсервис», проведенного во второй главе для повышенияэффективности управления предложены следующие рекомендации:

1. Совершенствованиеструктуры управления,максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определениеполномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств. Организационнаяструктура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельностипредприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д.Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационнымвыделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

Выбор оптимальнойорганизационной структуры (в зависимости от особенностей и спецификидеятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективностьменеджмента и результаты деятельности в целом .

2. Разработкаинформационной системы

Важную роль вдеятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечиваюткоммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

Существует большоеколичество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например:

- создание единойкомпьютерной сети на предприятии;

- возможность доступасотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связаннымс деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;

- регулярная организацияспециальных конференций для персонала разных уровней;

- визиты специалистовкомпании в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.

Для создания эффективнойинформационной системы на предприятии можно использовать различные способы, новажно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяетгибко управлять работой фирмы .

3. Система постоянногоповышения квалификацииработников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

4. Разработка системыподбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применениестиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим наорганизацию. На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в томчисле и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимуломквалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы являетсясистематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопросо его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однакоэто продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловуюквалификацию, насколько активен в работе.

5. Применение наиболееэффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимогосостава работников, создание максимально благоприятногосоциально-психологического климата.

6. Работа по созданию культурыорганизации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемыхсотрудниками .

7. Выработка стратегииразвития организации наоснове анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политикиорганизации, охватывающей все ее функциональные области.

Таким образом, существуетбольшое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждыйиз которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия.

Повысить эффективностьуправления можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру,например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительноеобразовании и т.д.

Каждое предприятиесамостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджментав зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системыуправления.

Однако любомуруководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческойдеятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методыв комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ ЖИЛИЩНО КОММУНАЛЬНОЙ СФРЕ

3.1Разработка стратегии организации жилищно-коммунального комплекса

В предыдущей главе былирассмотрены основные проблемы организации жилищно-коммунальной сферы. В данномразделе будет разработана общая стратегия организации.

Для разработкистратегии необходимо сформулировать миссию и цели организации, а также оценитьтекущее положение, выявить проблемы и сформулировать основные пути их решения.Основным инструментом для формирования стратегии будет использован SWOT-анализ.

Формулирование миссий ицелей

Разработка миссии фирмыявляется первым этапом стратегического планирования деятельности организации.Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей еесреды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала.Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерятьсвою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошопроработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участникамиобщего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркиваетих значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организациидолжна быть четко указана сфера деятельности фирмы.

Определителями границсфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нуждыили сочетание нескольких факторов.

Миссия организации спозиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения егодеятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворениюконкретных нужд и запросов.

Рассматриваемаяорганизация декларирует следующую философию: наша организация призванаудовлетворять постоянные потребности населения в жилищно-коммунальных услугах.Организация оказывает различные жилищно-коммунальные населению: услуги поэксплуатации инженерных систем зданий, в том числе водопровода, канализации,вентиляции, дымоудаления, пожаротушения, теплоснабжения, электроснабжения,газоснабжения; оказание услуг населению по сбору средств за пользование жилымпомещением, за содержание и ремонт жилого помещения, за коммунальные услуги;оказание услуг предприятиям по платежам и расчетам за коммунальные и другиеуслуги; оказание автотранспортных услуг и др.

Организацияжилищно-коммунальной сферы уже долгое время расширяя номенклатуру коммунальныхуслуги проникая на новые сегменты рынка. Но подобный подход к формированиюмиссии отражает только одну сторону миссии организации — внешнюю направленностьи не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезнойявляется матрица, приведенная в таблицы 3.1, для концентрации информации сцелью составления формулировки миссии.

Таблица 3.1. Матрицамиссии

По результатамдиагностики металла труб поверхностей нагрева водогрейного котла ПТВМ-30 навнутренних поверхностях нагрева котла отложений солей жесткости нет.

1.  Показателиэффективности: снижение эксплуатационных затрат за счет отказа от использованияионообменных фильтров.

Исключение расходаповаренной соли на регенерацию фильтров за отопительный сезон 56 т.

Стоимость повареннойсоли 350 руб./т – 19 600 руб./год

Исключение расхода питьевойводы на собственные нужды ВПУ 8640 м³.

Стоимость 1 м³питьевой воды 6 руб. – 51 840 руб./год

Прекращение сбросахимзагрязненных сточных вод от ВПУ объемом 8640 м³.

Платежи 2,64 руб. за 1м³ сточной воды. – 22 809,6 руб./год

Итого: снижениеэксплуатационных затрат – 94 249,6 руб./год

Общаясумма снижения эксплуатационных затрат:

94249,6 - 33 840 = 60 409,6 руб./год.

Оценка экономическойэффективности применения технологии стабилизационной обработки подпиточной водыс использованием антинакипина СК-110 приведено в табл.4.2.

Таблица 4.2 Оценкаэкономической эффективности применения технологии стабилизационной обработкиподпиточной воды с использованием антинакипина СК-110

Необходимо обратитьвнимание, что проблема устранения пробелов в существующей правовой базе,регулирующей отношения в сфере ЖКХ, имеет важное государственное значение.

Установлено, что качествонормативно-правовой основы, ее полнота и степень соответствия особенностямрегулируемого объекта обусловливает эффективность управления ЖКХ. Но практикапоказывает, что как на федеральном, так и на региональном уровнях отсутствуютпоследовательные и скоординированные меры по реализации новой моделиэкономических взаимоотношений, структурных изменений в ЖКХ на региональномуровне в свете административной реформы. Обращает на себя внимание отсутствиеряда необходимых норм в новом законодательстве, в том числе регулирующихпорядок организации управления в сфере ЖКХ, обеспечивающих нормативно-правовоесопровождение реформы, механизм ее реализации.

В итоге реформаосуществляется с различными нарушениями в виде несоблюдения федеральныхстандартов, превышения роста стоимости жилищно-коммунальных услуг,неустойчивого функционирования системы ЖКХ и т.д. В этой связи реформа ЖКХнуждается в координации деятельности субъектов Российской Федерации по еепроведению и комплексном подходе к построению правовой базы, регулирующейотношения в сфере ЖКХ, а законодательное сопровождение реформ требуетпостоянной нормотворческой деятельности.

Положение о том, что низкоекачество правовой основы, регулирующей публично-правовые отношения в сфере ЖКХ,является одной из основных причин кризиса ЖКХ. Для решения проблемыпредставляется необходимым внести необходимые изменения и дополнения вдействующее законодательство, в частности в ЖК РФ, КоАП РФ, а также вотраслевое законодательство.

Итак, мы определили, чтоуправление ЖКХ относится к ведению субъектов Российской Федерации и местногосамоуправления, а участие государства заключается в нормативном регулировании,координации, контроле и обеспечении прав и законных интересов субъектовуправления, определении приоритетов в структурной политике, лицензировании,регистрации и пр.

Тем не менее сегодня ЖКХвсех регионов испытывают большие трудности и сильно отстают от современныхтребований. Одна из основных причин этого - нехватка средств, выделяемых избюджетов всех уровней, а также повсеместные неплатежи и несвоевременная оплатажилищно-коммунальных услуг населением. Да и инвестиционные вложения обходятстороной эту отрасль.

Отметим, что созданиеконкурентной среды в жилищной сфере ключевым образом зависит от эффективногоразделения функций и формирования договорных отношений между собственникамижилищного фонда (или организациями, уполномоченными выступать от лица собственника),управляющими компаниями и подрядными жилищными организациями.

Анализ положений оструктурных подразделениях администраций субъектов Федерации, выполняющихфункции ЖКХ, показал, что, так же как и на федеральном уровне, практически увсех субъектов Федерации в компетенционных актах отсутствуют цели, недостаточнополно и четко определены задачи и функции органов управления, наблюдаетсяподмена этих терминов, имеют место значительные расхождения в формулировках какна федеральном уровне, так и на уровне субъектов Федерации. В этой связипредложены возможные формулировки целей управления ЖКХ в Федеральной целевойпрограмме "Жилище" на 2002 - 2010 гг. и в положениях об органахисполнительной власти как на федеральном, так и на региональном уровнях.

На практике органыместного самоуправления принимают решения об увеличении ставок и тарифов оплатыза ЖКУ. При этом никаких преобразований и мероприятий в сфере ЖКХ с цельюснижения себестоимости ЖКУ и выявления необоснованных затрат в ЖКХ и, какследствие этого, снижения тарифов не проводят. Вышеперечисленные проблемыприводят только к росту тарифов и ставок, тем самым вызывают негативноеотношение со стороны населения.

В связи с проводящейсяадминистративной реформой отмечается, что проблема поиска организационно-правовыхформ органов исполнительной власти субъектов Федерации не нашла покаадекватного разрешения ни в законодательстве (как федеральном, так и на уровнесубъектов Федерации), ни в научной литературе.

Делается вывод о том, чтов структуре и функциях органов управления ЖКХ на региональном уровне необходимаопределенная общая система, отражающаяся в общих подходах к построениюположений об органах исполнительной власти и четком разграничении их функций.

Вместе с тем остаетсяактуальной проблема выбора модели органа ЖКХ отраслевой компетенции -самостоятельный орган управления или "орган в органе". В настоящеевремя единообразного решения на региональном уровне эта проблема тоже пока ненашла. В ряде субъектов Федерации отраслевое управление ЖКХ осуществляет отделв структуре комитета, главного управления, управления, департамента, чтоявляется аналогией управления ЖКХ на федеральном уровне. Практика показывает,что реформы ЖКХ проходят заметно успешнее в тех регионах, где в администрациисубъектов Федерации работают самостоятельные департаменты (комитеты),координирующие политику управления в сфере ЖКХ.

Современная системарегиональных органов исполнительной власти в сфере ЖКХ общей и отраслевойкомпетенции отличается значительным разнообразием как в количестве, так и вформах составляющих их органов, что делает их классификацию весьмазатруднительной. Их компетенционные акты не позволяют определить главноеназначение органа управления.

Собственные полномочияместного самоуправления для решения вопросов местного значения в сфере ЖКХустанавливаются Законом об организации местного самоуправления. Вместе с темправовым закреплением полномочий местного самоуправления в сфере ЖКХ служатиные федеральные и региональные законы, отраслевые законодательные акты, в том числеи кодифицированного характера (ЖК РФ), уставы муниципальных образований.

Анализ текущегозаконодательства позволяет сделать вывод о том, что полномочия органов местногосамоуправления, установленные федеральными и региональными законами,отраслевыми нормативными актами, уставами муниципальных образований, в реальнойдействительности значительно шире, чем это предусмотрено в ст. 17 Закона оборганизации местного самоуправления. В то же время перечень вопросов местногозначения не может быть расширен путем принятия нормативных актов, возлагающихна органы местного самоуправления дополнительные полномочия в какой-либо сфере,поскольку это противоречит п. 1 ст. 18 данного Закона.

Очевидно, что общий объемполномочий исполнительно-распорядительных органов местного самоуправлениядолжен обеспечивать их нормальное функционирование и поэтому нуждается врасширении. В целях обеспечения реального объема полномочий органов местногосамоуправления необходима законодательная инициатива в решении проблемырасширения перечня вопросов местного значения и полномочий по собственнойинициативе субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления ссоблюдением определенных условий.

Теперь рассмотримпроблему совершенствования методов управления органов исполнительной власти.

Обращается внимание нато, что методы регулятивного воздействия на всех субъектов, осуществляющихдеятельность в сфере ЖКХ, взаимосвязаны и образуют единый комплекс. Онинуждаются в постоянном совершенствовании содержания и способов применения,основанном на научном подходе. Так, рост нарушений правил в областижизнеобеспечения населения на региональном уровне требует усиления методапринуждения.

Кроме того, права гражданна получение качественных жилищно-коммунальных услуг, улучшение условий проживаниянуждаются в защите.

Сравнительный анализзаконов субъектов Российской Федерации "Об административныхправонарушениях" показывает, что правовое регулирование отношений в сфереЖКХ, устанавливаемых этими законами, осуществляется с разной степенью полноты.Законы значительно отличаются друг от друга по объему правонарушений, имеютразную структуру. В целом обзор регионального законодательства позволяетзаметить явно недостаточное количество статей, посвященных сфере ЖКХ, чтовлечет рост числа административных правонарушений.[3]

Действующеезаконодательство не обеспечивает системного решения проблем управления ЖКХ и несоответствует рыночным правилам поведения хозяйствующих субъектов, населения иработников ЖКХ.

В этих условиях задачаместных органов власти заключается в разработке комплекса мер, способствующихповышению инвестиционной привлекательности ЖКХ муниципального образования, втом числе:

1. Создание правовойсреды по инвестиционному проектированию в сфере ЖКХ, учитывающейтерриториальные особенности.

2. Организация конкурсовинвестиционных проектов и отбор наиболее эффективных вариантов.

3. Контроль за процессомреализации инвестиционных проектов.

4. Содействиепрактической реализации эффективных инвестиционных проектов (налоговые льготы,поручительства, гарантии, финансовая помощь в виде дотаций, субсидий, бюджетныхссуд и др.).

5. Созданиеинформационной базы об экономическом потенциале муниципального образования,состоянии ЖКХ и его предприятий.

При рассмотренном подходесистема управления ЖКХ на уровне муниципального образования представляется кактрехзвенная система, включающая:

- собственников жилищногофонда и других объектов недвижимости;

- организации поуправлению муниципальным жилищным фондом;

- подрядные организации,обеспечивающие предоставление жилищно-коммунальных услуг.

Анализадминистративно-правового регулирования ЖКХ в субъектах РФ показывает, чтореформа, проводимая муниципальными образованиями, заключается в созданииотдельных элементов преобразований в ЖКХ, а коренного реформирования непроисходит. Более того, проводя реформу ЖКХ, государство должно играть активнуюроль в социальной защите населения, модернизации коммунальной инфраструктуры,капитальном ремонте и строительстве жилищного фонда, улучшении качествакоммунальных услуг, снижении их себестоимости

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический план -план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивныйпроцесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятыхуправленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Дляэффективности стратегического планирования необходимо ясное представление обудущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмахсоздаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью системанализа.

Стратегическоепланирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных ивзаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направленийдеятельности предприятий.

Цель дипломной работы –разработка стратегического плана организации ООО «Жилсервис – достигнута спомощью разработки стратегии организации, а также программы по реализацииданной стратегии, включающую в себя предложения по внедрению энергосберегающихтехнологий.

В дипломной проектерешены следующие задачи:

1.        изученытеоретические основы стратегического планирования организаций жилищно-коммунальнойсферы (понятия и определения, этапы и методы стратегического планирования ворганизации);

2.        проведен анализдеятельности организации ООО «Жилсервис»:

·         .проведен анализи оценка внутренней и внешней среды ООО «Жилсервис»;

·         анализформирования и использования основных и оборотных средств предприятия.

3.        разработаныпредложения по повышению эффективности управления организации ООО «Жилсервис»:

·         совершенствованиеструктуры управления,максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций;

·         разработкаинформационной системы, которыяобеспечит коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями;

·         системапостоянного повышения квалификации работников на основеобучения, переподготовки, развития инициативы, творчества;

·         разработкасистемы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящихкадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства,адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию;

·         применениенаиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного,совместимого состава работников, создание максимально благоприятногосоциально-психологического климата;

·         работа посозданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками;

·         Выработкастратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии иполитики организации, охватывающей все ее функциональные области.

4.        Представленаразработка стратегического плана организации жилищно-коммунального комплекса:

·         разработанастратегия организации с учетом ее слабых и сильных сторон, основанная на анализвозможностей и угроз, исходящих из внешней среды. Разработанная стратегияпредставляет собой стратегию глобальной экономии, основанной на внедренииэнергосберегающих технологи;

·         представленапрограмма по реализации стратегии организации жилищно-коммунального комплекса,включающую в себя ряд мероприятий по внедрению энергосберегающих технологий:

-         применение насистемах теплоснабжения технологий стабилизационной обработки подпиточной воды;

-         разделениеконтурной и сетевой воды;

-         применениепароструйных насосов;

-         установкапредизолированных труб;

-         применениеиндивидуальных тепловых пунктов;

-         оснащениемуниципального жилого фонда и организаций бюджетной сферы приборами учета ирегулирования энергоресурсов и воды.

Разработанные мероприятияпозволяют сократить затраты на содержание и эксплуатацию жилья, обеспечитьэкономические интересы населения при переходе отрасли ЖКХ на безубыточный режимфункционирования, обеспечить надежное тепло и водоснабжение без расширениясуществующих энергоисточников, способствует созданию экономического механизмастимулирующего процесс энергосбережения, а также улучшить финансово-хозяйственнуюдеятельность предприятия, повысить прибыльность, увеличить рентабельность,снизить расходы.

Таким образом, внедрениеэнергосберегающих технологий и реализация стратегии глобальной экономии – залогуспешной деятельности организаций жилищно-коммунальной сферы.

СПИСОКБИБЛИОГРАФИЧЕСКИХ ИСТОЧНИКОВ

1.        КонституцияРоссийской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1933 года //Российская газета, №237, 25.12.1993г.

2.        Гражданскийкодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ (принят ГД ФСРФ 21.10.1994) (ред. от 14.07.2008, с изм. от 24.07.2008) // Российская газета,№146, 30.07.2008г.

3.        Гражданскийкодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ (принят ГД ФСРФ 22.12.1995) (ред. от 14.07.2008) // Российская газета, №146, 30.07.2008г.

4.        Гражданскийкодекс Российской Федерации (часть третья) от 26.11.2001 №146-ФЗ (принят ГД ФСРФ 01.11.2001) (ред. от 03.06.2006) // Российская газета, №138, 24.06.2006г.

5.        Жилищныйкодекс Российской Федерации от 29.12.2004 №188-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.2004)(ред. от 13.05.2008) // Российская газета, №144, 28.05.2008г.

6.        Налоговыйкодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 №146-ФЗ (принят ГД ФСРФ 16.07.1998) (ред. от 30.06.2008) // Российская газета, №146, 30.07.2008г.

7.        Федеральныйзакон от 12.01.1996 №7-ФЗ (ред. от 22.07.2008, с изм. от 24.07.2008) Онекоммерческих организациях (принят ГД ФС РФ 08.12.1995) // Российская газета,№239, 24.12.1995г.

8.        Федеральныйзакон от 29.12.2004 №189-ФЗ (ред. от 01.12.2007) О введении в действиежилищного кодекса Российской Федерации (принят ГД ФС РФ 22.12.2004) //Российская газета, №2, 12.01.2005г.

9.        Федеральныйзакон от 30.12.2004 №210-ФЗ (ред. от 18.10.2007) Об основах регулированиятарифов организаций коммунального комплекса (принят ГД ФС РФ 22.12.2004) //Российская газета, №2, 12.01.2005г.

10.     ПостановлениеПравительства РФ от 06.02.2006 №75 (ред. от 18.07.2007) О порядке проведенияорганом местного самоуправления открытого конкурса по отбору управляющейорганизации для управления многоквартирным домом

11.     ПостановлениеПравительства РФ от 23.05.2006 №307 (ред. от 21.07.2008) О порядкепредоставления коммунальных услуг гражданам

12.     ПостановлениеПравительства РФ от 13.08.2006 №491 Об утверждении правил содержания общегоимущества в многоквартирном доме и правил изменения размера платы за содержаниеи ремонт жилого помещения в случае оказания услуг и выполнения работ поуправлению, содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном домененадлежащего качества и (или) с перерывами, превышающими установленнуюпродолжительность.

13.     ЛюбановаТ.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование напредприятии: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. Серия«Экономика и управление». – М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр«МарТ», 2008г. – 368 с.

14.     ЛяскоВ.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие длявузов / В.И. Ляско. – М.: Издательство «Экзамен», 2005г. – 216с.

15.     АлексееваМ.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2007г. – 248с.

16.     БородушкоИ.В. Стратегическое планирование и контроллинг. - СПб.: Питер, 2006г. - 192 с.

17.     БухалковМ.И. Планирование на предприятии: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008г. – 416 с.

18.     ВладимироваЛ.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.:Дашков и К, 2007г. – 400 с.

19.     ГоремыкинВ.А. Процесс и организация планирования на предприятии // Справочникэкономиста. – 2007. - №2. – С. 87-89.

20.     ФоминП.А. Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта // Финансыи кредит. – 2005. - №5. – С. 52-58.

21.     КрыловВ.А., Мокроносов А.Г. « Формирование и развитие рынка жилищно-коммунальныхуслуг»- Екатеринбург.: Екатеринбург, 2005г. - 307 с.

22.     БалабановИ.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. 2-е изд., доп.М.: Финансы и статистика, 2005г. - 208с.

23.     ЧернышовЛ.Н. «Формирование рыночных отношений в жилищно-коммунальном хозяйстве.Проблемы, перспективы»- М.: Международный центр финансово-экономическогоразвития, 2006г.- 256 с.

24.     ИвановА.П. «Комплексное развитие жилищно-коммунального хозяйства городов и сел» - М.:Стройиздат, 2005г. - 160с.

25.     КрупицкийМ.Л. «Экономика, организация и планирование жилищного хозяйства» – М.:,Стройиздат, 2007г. -191с.

26.     МоляковД.С. "Финансы предприятий отраслей народного хозяйства". - М.: ФиС,2002г. – 524с.

27.     Жилищно-коммунальноехозяйство: развитие, управление, экономика : Учебное пособие /В.З.Черняк – М.:КНОРУС, 2007г. – 208с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение1

УЧРЕДИТЕЛЬНЫЙ ДОГОВОР

Общества с ограниченнойответственностью

«Жилсервис»

11 июня 2008 г. г. Семенов

Граждане РоссийскойФедерации:

1.        СолуяновАлександр Сергеевич, паспорт № 885295 серии 22 06, выдан ОВД Семеновскогорайона Нижегородской области 26 января 2007 года, проживающий по адресу: индекс 606651, г.Семенов, ул.Володарского, дом 36 квартира 87.

2.        БольшаковПавел Федорович, паспорт № 436923 серии 22 00, выдан Семеновским РОВДНижегородской области 22 июня 2001 года, проживающий по адресу: индекс 606651, г.Семенов, ул Грибоедова, дом 8 «а». в дальнейшем именуемые Участники заключили настоящийДоговор о нижеследующем:

1.        Всоответствии Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом от 08.02.1998 № 14-ФЗ«Об обществах с ограниченной ответственностью» Участники создают Общество сограниченной ответственностью «Жилсервис», именуемое в дальнейшем «Общество».Местонахождение общества: 606651, Нижегородская область г.Семенов, улицаМинина, дом 6 «а».

2.        Основнымицелями деятельности Общества являются удовлетворения общественных потребностейв производстве, передаче и распределении тепловой энергии, подаче питьевойводы, оказания услуг по удалению сточных вод, отходов, обработке сточных вод иполучения прибыли.

3.        Предметомдеятельности общества является:

- производство иприобретение коммунальных ресурсов;

- управлениемногоквартирным домом на основании договора управления;

- эксплуатацияинженерных систем зданий, в том числе водопровода и канализации, вентиляции,дымоудаления, пожаротушения, теплоснабжения, электроснабжения, газоснабжения;

- содержание жилищногофонда и нежилых помещений, техобслуживание, профилактика, и ремонтстройконструкций, систем автоматического и диспетчерского контроля, текущий икапитальный ремонт, реконструкции зданий жилого и нежилого фонда;

- деревообрабатывающеепроизводство (лесозаготовки, изготовление пиломатериалов, столярных и иныхматериалов);

- оказание услугнаселения по сбору средств за пользование жилым помещением, за содержание иремонт жилого помещения, за коммунальные услуги;

- оказание услугпредприятия по платежам и расчетам за коммунальные и другие услуги;

- оказаниеавтотранспортных услуг;

- торгово-закупочнаядеятельность;

- иные виды хозяйственнойи коммерческой деятельности, не запрещенные действующим законодательством и непротиворечащие предмету и основным задачам деятельности Общества.

4. Уставной капиталОбщества составляется из стоимости вкладов его Участников. Общество создаетУставный капитал в размере 10000 (десяти тысяч) рублей, представляющих собойсовокупность денежных вкладов Участников. Уставный капитал разделен на сто(100) равных долей. Участники вносят в Уставный капитал средства в два этапа вразмере каждого вноса пятьдесят процентов (50%) от общей величины Уставногокапитала. Вкладами Участников в Уставный капитал являются денежные суммы,вносимые Участниками в следующих размерах:

1.        СолуяновА.С. – доля составляет 25 % уставного капитала. Номинальная стоимость долисоставляет – 2500 (две тысячи пятьсот) рублей;

2.        БольшаковП.Ф. – доля составляет 75 % уставного капитала. Номинальная стоимость долисоставляет – 7500 (семь тысяч пятьсот) рублей;

Срок внесения вкладов –первый взнос 50% на момент регистрации Общества, второй взнос – 50% в течениигода с момента регистрации Общества. Участник обязан полностью внести свойвклад не позднее года после регистрации Общества.

Приложение2

ООО «Жилсервис»

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

от 09.01.2009 года № 6

Инструкция начальникатехнического отдела

I. Общие положения

1. Начальниктехнического отдела относится к категории руководителей.

2. На должностьначальника технического отдела назначается лицо, имеющее высшеепрофессиональное (техническое) образование и стаж работ по технической подготовкепроизводства на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

3. Назначение надолжность начальника технического отдела и освобождение от нее производитсяприказом директора предприятия по представлению ______________________________________

4. Начальниктехнического отдела должен знать:

4.1. Нормативные иметодические материалы по технической подготовке производства.

4.2. Направления иперспективы развития отрасли экономики и предприятия.

4.3. Производственныемощности и режимы работы оборудования, правила его эксплуатации.

4.4. Методы выявления ииспользования резервов производства.

4.5. Техническиетребования, предъявляемые к сырью, материалам и готовой продукции.

4.6. Требованиярациональной организации труда при проектировании технологических процессов иоборудования.

4.7. Организациютехнической подготовки производства.

4.8. Порядок приемаоборудования в эксплуатацию.

4.9. Методы определенияэкономической эффективности внедрения новой техники и технологии, организациитруда, рационализаторских предложений и изобретений.

4.10. Опыт передовыхотечественных и зарубежных предприятий в области технической подготовкипроизводства, организации труда и управления.

4.11. Основы трудовогозаконодательства.

4.12. Правила и нормыохраны труда.

5. Начальниктехнического отдела подчиняется непосредственно главному инженеру (техническомудиректору).

6. На время отсутствияначальника технического отдела (командировка, отпуск, болезнь) его обязанностиисполняет заместитель (при отсутствии такового - лицо, назначенное вустановленном порядке), который приобретает соответствующие права и несетответственность за надлежащее их исполнение.

II. Должностныеобязанности

Начальник техническогоотдела :

1. Организуеттехническую подготовку производства или других видов основной деятельностипредприятия, обеспечивает улучшение качества продукции, работ (услуг) иповышение ее конкурентоспособности, сокращение материальных и трудовых затратна изготовление продукции, производство работ (услуг).

2. Координирует работутехнических служб предприятия по испытанию новых технических средств, созданиюи освоению новых видов продукции, комплексной автоматизации и механизациипроизводства, планированию внедрения научно-технических достижений, новойтехники и прогрессивной технологии.

3. Осуществляетруководство текущим и перспективным планированием технического развитияпредприятия, его производственной базы.

4. Руководитсоставлением технических заданий на проектирование вновь строящихсяпроизводств, сооружений, технических средств, расширение, развитие иреконструкцию действующих, на внедрение средств автоматизации и механизации.

5. Рассматривает исогласовывает проектно-конструкторскую документацию по модернизацииоборудования и рационализации рабочих мест.

6. Осуществляетконтроль за заключением и исполнением договоров, связанных с внедрением новойтехники, а также за финансированием и правильностью расчетов экономическойэффективности мероприятий по освоению новой техники и технологий, новых видовсырья и готовой продукции.

7. Участвует вразработке и внедрении в производство ресурсосберегающих технологий,прогрессивных норм расхода основных видов сырья и материалов, в изучении причинбрака и выпуска продукции пониженных сортов, в разработке мероприятий поповышению качества продукции (работ, услуг) и более эффективному использованиюпроизводственных мощностей.

8. Выполняет приотсутствии самостоятельных конструкторских и технологических отделов функции ихруководителей.

9. Направляетдеятельность подразделений, занимающихся вопросами стандартизации продукции,научно-технической информации, а также организацией патентно-изобретательскойработы.

10. Руководитработниками отдела, координирует и направляет деятельность подразделенийпредприятия, обеспечивающих техническую подготовку производства.

III. Права

Начальник техническогоотдела имеет право:

1. Действовать от имениотдела, представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с инымиструктурными подразделениями предприятия, организациями по вопросам техническойподготовки производства и иных видов основной деятельности предприятия.

2. Запрашивать иполучать от руководителей структурных подразделений предприятия и специалистовнеобходимую информацию.

3. Проверятьдеятельность структурных подразделений предприятия в сфере техническойподготовки производства.

4. Участвовать вподготовке проектов приказов, инструкций, указаний, а также смет, договоров идругих документов, связанных с технической подготовкой производства.

5. Взаимодействовать сруководителями всех структурных подразделений по вопросам производственнойдеятельности предприятия.

6. Давать руководителямструктурных подразделений предприятия указания, по вопросам техническойподготовки производства.

7. В пределах своейкомпетенции подписывать и визировать документы; издавать за своей подписьюраспоряжения по предприятию по вопросам технической подготовки производства.

8. Самостоятельно вестипереписку со структурными подразделениями предприятия а также инымиорганизациями по вопросам, входящим в его компетенцию.

9. Вносить предложениядиректору предприятия о привлечении к материальной и дисциплинарнойответственности должностных лиц по результатам проверок.

IV. Ответственность

Начальник техническогоотдела несет ответственность:

1. За ненадлежащееисполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренныхнастоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующимтрудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения,совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах,определенных действующим административным, уголовным и гражданскимзаконодательством Российской Федерации.

3. За причинениематериального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым игражданским законодательством Российской Федерации.

Служба эксплуатациитехнических средств учета и сбережения тепловой энергии

Служба эксплуатациитехнических средств учета и сбережения тепловой энергии предоставляет комплексуслуг по эксплуатации и техническому обслуживанию приборов учета тепла

Осуществляет:

Сбор информации отеплопотреблении с узлов учёта дистанционно и непосредственно с выездом наместо;

Первичный анализпоказаний узлов учёта, с целью выявления неисправности приборов учета(нештатных ситуаций);

Устранениенеисправностей или выдает рекомендации по регулированию:

Проведение ремонтаприборов учёта;

Снятие приборов учёта времонт и установка их после ремонта;

Считывание показаний,формирование отчётов о потреблении тепловой энергии и сдача их вэнергоснабжающую организацию (ОАО "СибирьЭнерго", МУП"Горводоканал" и пр.);

Подготовку приборовучёта к поверке и сдача в поверку;

Проведение поверкиприборов учета

Установку приборовучёта после поверки и проведение пусконаладочных работ;

Анализ работы приборовучёта и систем теплопотребления с выдачей рекомендаций абонентам порегулированию теплопотребляющей установки;

Обследование системтепло и водопотребления на предмет установки приборов учёта тепла.

Служба инженерногосопровождения технических средств

Осуществляет:

Согласование с подрядчикомсроков проведения работ по установке приборов учета;

Согласование с энерго иводоснабжающими организациями сроков отключения систем отопления, холодного игорячего водоснабжения для проведения монтажных работ;

Проведение авторскогонадзора за ходом монтажных работ;

Окончательную приемкуиз монтажа смонтированных узлов учета у подрядчика;

Согласование сподрядчиком сроков проведения гарантийного ремонта приборов учета;

Приемку у подрядчикаотремонтированных приборов учета;

Сдачу на коммерческийучет в водо и энергосберегающие организации узлов учета абонентов;

Снятие узлов учета скоммерческих расчетов в энерго и водоснабжающих организациях для проведенияремонта или проверки приборов учета.

Служба проектированиятехнических средств

К числу основных системныхпроблем функционирования систем теплоснабжения можно отнести завышенные оценкитепловых нагрузок; разрегулированность систем теплоснабжения.

Главными проблемамипотребителей коммунальных услуг в жилых зданиях являются низкая степень охватажилых зданий приборным учетом потребления тепловой энергии и воды; низкаястепень охвата жилых зданий и домохозяйств средствами регулирования.

Служба ПТС активноработает в решении этих проблем, а именно:

выполняет проекты наузлы учета тепла;

выполняет проекты системавтоматического регулирования и систем теплоснабжения;

составляет сметнуюдокументацию на данные виды работ;

выполняет проекты нареконструкцию систем теплоснабжения.

проводит экспертизупроектов, выполненных сторонними организациями;

проводит экспертизусмет, выполненных сторонними организациями.

[1] См.: Ягодина Л.П. Управление жилищно-коммунальнымхозяйством: организационно-правовые аспекты: Автореф. дис. ... канд. юрид.наук. М., 2008.

[2]См.: Сугаипов М.Ю. Организационно-экономический механизм функционированияжилищно-коммунального хозяйства муниципального образования на принципахпредпринимательства: Автореф. дис. ... канд. юрид. наук. Великий Новгород, 2008

[3] 4. См.: Ягодина Л.П. Управление жилищно-коммунальным хозяйством: организационно-правовые аспекты:Автореф. дис. ... канд. юрид. наук. М., 2008.

Нет нужной работы в каталоге?

Сделайте индивидуальный заказ на нашем сервисе. Там эксперты помогают с учебой без посредников Разместите задание – сайт бесплатно отправит его исполнителя, и они предложат цены.

Цены ниже, чем в агентствах и у конкурентов

Вы работаете с экспертами напрямую. Поэтому стоимость работ приятно вас удивит

Бесплатные доработки и консультации

Исполнитель внесет нужные правки в работу по вашему требованию без доплат. Корректировки в максимально короткие сроки

Гарантируем возврат

Если работа вас не устроит – мы вернем 100% суммы заказа

Техподдержка 7 дней в неделю

Наши менеджеры всегда на связи и оперативно решат любую проблему

Строгий отбор экспертов

К работе допускаются только проверенные специалисты с высшим образованием. Проверяем диплом на оценки «хорошо» и «отлично»

1 000 +

Новых работ ежедневно

Требуются доработки?
Они включены в стоимость работы

Работы выполняют эксперты в своём деле. Они ценят свою репутацию, поэтому результат выполненной работы гарантирован

Иванна

Математика

История

Экономика

159599
рейтинг

3275
работ сдано

1404
отзывов

Ludmila

Математика

Физика

История

156450
рейтинг

6068
работ сдано

2737
отзывов

Svetlana

Химия

Экономика

Биология

105734
рейтинг

2110
работ сдано

1318
отзывов

Константин Николаевич

Высшая математика

Информатика

Геодезия

62710
рейтинг

1046
работ сдано

598
отзывов

Отзывы студентов о нашей работе

63 457 оценок

среднее 4.9 из 5

Ирина

ИжГТУ имени М.Т.Калашникова

Сделала все очень грамотно и быстро,автора советую!!!!Умничка😊..Спасибо огромное.

Елизавета

РГСУ

Самый придирчивый преподаватель за эту работу поставил 40 из 40. Спасибо большое!!

Евгений

СПбГУТ

Оформил заказ 14 мая с сроком до 16 мая, сделано было уже через пару часов. Качественно и ...

Сделала все очень грамотно и быстро,автора советую!!!!Умничка😊..Спасибо огромное.

---

Ирина

ИжГТУ имени М.Т.Калашникова

Самый придирчивый преподаватель за эту работу поставил 40 из 40. Спасибо большое!!

---

Елизавета

РГСУ

Оформил заказ 14 мая с сроком до 16 мая, сделано было уже через пару часов. Качественно и быстро

---

Евгений

СПбГУТ

Последние размещённые задания

Ежедневно эксперты готовы работать над 1000 заданиями. Контролируйте процесс написания работы в режиме онлайн

Решить задачи по математике

Решение задач, Математика

Срок сдачи к 14 дек.

только что

Чертеж в компасе

Чертеж, Инженерная графика

Срок сдачи к 5 дек.

только что

Выполнить курсовой по Транспортной логистике. С-07082

Курсовая, Транспортная логистика

Срок сдачи к 14 дек.

1 минуту назад

Сократить документ в 3 раза

Другое, Информатика и программирование

Срок сдачи к 7 дек.

2 минуты назад

Сделать задание

Доклад, Стратегическое планирование

Срок сдачи к 11 дек.

2 минуты назад

Понятия и виды пенсии в РФ

Диплом, -

Срок сдачи к 20 янв.

3 минуты назад

Сделать презентацию

Презентация, ОМЗ

Срок сдачи к 12 дек.

3 минуты назад

Некоторые вопросы к экзамену

Ответы на билеты, Школа Здоровья

Срок сдачи к 8 дек.

5 минут назад

Приложения AVA для людей с наступающим слуха

Доклад, ИКТ

Срок сдачи к 7 дек.

5 минут назад

Роль волонтеров в мероприятиях туристской направленности

Курсовая, Координация работы служб туризма и гостеприимства

Срок сдачи к 13 дек.

5 минут назад

Контрольная работа

Контрольная, Технологическое оборудование автоматизированного производства, теория автоматического управления

Срок сдачи к 30 дек.

5 минут назад

Написать курсовую по теме: Нематериальные активы и их роль в деятельности предприятия.

Курсовая, Экономика организации

Срок сдачи к 14 дек.

6 минут назад

Линейная алгебра

Контрольная, Математика

Срок сдачи к 15 дек.

6 минут назад

Решить 5 кейсов бизнес-задач

Отчет по практике, Предпринимательство

Срок сдачи к 11 дек.

7 минут назад

Решить одну задачу

Решение задач, Начертательная геометрия

Срок сдачи к 7 дек.

9 минут назад

Решить 1 задачу

Решение задач, Начертательная геометрия

Срок сдачи к 7 дек.

10 минут назад

Выполнить научную статью. Юриспруденция. С-07083

Статья, Юриспруденция

Срок сдачи к 11 дек.

11 минут назад

написать доклад на тему: Процесс планирования персонала проекта.

Доклад, Управение проектами

Срок сдачи к 13 дек.

11 минут назад

«Всё сдал!» — безопасный онлайн-сервис с проверенными экспертами

Используя «Свежую базу РГСР», вы принимаете пользовательское соглашение
и политику обработки персональных данных
Сайт работает по московскому времени:

Мы ВКонтакте

Трейлер о сайте

Принимаем к оплате

© 2011—2025 Всё сдал!