Характеристика та аналіз господарської діяльності підприємства ДП АТ Київхліб Булочно-кон

РОЗДІЛ 2

Характеристика та аналіз господарської діяльності підприємства ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат»

2.1. Загальна характеристика ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

Об'єктом аналізу для проведення економічної діагностики є ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат». Комбінат є одним із найдавніших підприємств хлібопекарної промисловості в Україні і функціонує з 1930 року.

30 квітня 1930 року було введене в експлуатацію Київський хлібозавод № 3 за спеціальною постановою Ради праці та оборони. Завод знаходився під вищою відомчою структурою - трестом «Головхліб» УРСР. В цей час завод виробляє формовий хліб та декілька видів булочних виробів. Під час Великої вітчизняної війни хлібозавод був зруйнований, але вже в жовтні 1943 році було розпочато його перебудову, модернізацію, встановлення конвеєрних печей ФТЛ-2. В 1950 році асортиментний перелік налічував 18 найменувань.

25 грудня 1974 року наказом Міністерства харчової промисловості Київський хлібозавод № 3 було перейменовано на Київський булочно-кондитерський комбінат, цю назву завод носить і донині. У 1967 році вищестоящу відомчу структуру «Головхліб» було перейменовано на Київський трест хлібопекарської промисловості, в 1979 році – на Київське виробниче об’єднання хлібопекарської промисловості, у 1995 році – на «Київхлібпром». У 1996 році державне підприємство «Київхлібпром» було перетворене на ВАТ «Київхліб», а 30 липня 1996 року БКК набув статусу дочірнього підприємства ВАТ «Київхліб».

В 1964 році завод почав побудову чотирьохповерхового корпусу бараночного, кондитерського та картонажного цехів, складу безтарного зберігання борошна. Джерелами розширення підприємства були асигнування з фонду розвитку та централізовані капіталовкладення. На комбінаті в період з 1950-1968 роки були автоматизовані процеси спалювання топлива, створення пару, стиснення повітря і холоду. В червні 1977 року була введена в експлуатацію комплексна система керівництва якістю продукції, яка обіймала 55 стандартів. Кваліфікаційний довідник комбінату по категорії робітників обіймав 54 професії. Підприємство виділялося дисциплінованістю по виконанню фінансових зобов`язань.

З 1 квітня 1976 року в структуру підприємства увійшли цехи № 8 та № 9 по вул. Л. Толстого, 57, до нині ці цехи відносились до хлібокомбінату №5. В 1979 році БКК випускав 70 прейскурантних найменувань виробів. Значна частина кондитерських виробів реалізувалася через торгівлю в розфасованому вигляді. Їх питома вага в обсязі реалізації досягала 92,3%.

Нині «Булочно кондитерський комбінат» є дочірнім підприємством АТ «Київхліб», форма власності колективна. На БКК працює 1087 чоловік, з яких 82,4% становлять жінки. За випуском продукції частка комбінату в загальному доробку АТ «Київхліб» становить 14%, у тому числі діабетичних – понад 75%, кондитерських – майже 30%.

Цілі та завдання функціонування комбінату можна поділити на дві групи: економічні та соціальні. До економічних цілей належать: природна для підприємницьких структур - отримання прибутку та забезпечення його постійного приросту. До соціальних можна віднести забезпечення споживчих потреб населення, а саме у споживанні хлібобулочних виробів, споживанні кондитерської продукції, а також задоволення специфічної потреби у діабетичній та дієтичній продукції.

Комбінат виробляє широкий асортимент хлібобулочних, здобних, бараночних, кондитерських та дієтичних виробів – всього біля 300 найменувань. Це близько 200 найменувань хліба, булочних, здобних, листкових виробів, сухарів, соломки, хлібних паличок, сушок, а також більше 100 найменувань кондитерських виробів — різноманітних тістечок, тортів, пряників, кексів та інших солодощів. Серед великої різноманітності асортиментних позицій БКК можна виділити такі основні:

· хлібобулочні вироби, що включають:

a) хліб різноманітних видів;

b) булочні вироби другого та вищого ґатунків, зокрема хлібці, батон, плетінка, рогалі, булочки, лаваш, пампушки, напівфабрикати для піцци;

c) діабетичні вироби – це хліб білковий, хліб пшенічно-висівковий, рогалики з висівками та діабетичні, рогалики з сорбітом.

· бараночні вироби, а саме сушки, кульки здібні, баранки, бублики, палички, сухарі-грінки, сухарі панірувальні, тощо;

· здобні вироби (булки, плюшки, ріжки, калачі, вертуни, різноманітна здоба, рулети та рогалики, витушки, пиріжки, кільця здібні, короваї та пироги);

· кондитерські вироби (торти, тістечка, кекси, печиво, східні солодощі, зефір, пироги, пряники).

Щодоби підприємство виробляє до 100 різновидів хлібобулочної (загалом 30 т) і майже 150 одиниць борошняної та кондитерської (всього 7 т) продукції.

Зокрема, БКК надає ряд послуг, до них відносяться виготовлення традиційних тортів нестандартної ваги, тортів з дитячою тематикою оздоблення, з вітальними підписами на замовлення, а також приймає замовлення on-line.

«Соціальні» види хлібобулочної продукції, що реалізуються за регульованими цінами, що для підприємства є нерентабельними, призначені для масового споживання всіма прошарками населення, продукція ж Європейської та хліби Київської марок призначена для так званого преміум-сегменту споживачів, з вищим рівнем доходів, які можуть собі дозволити споживати більш дорогу продукцію.

За типом виробництва, що визначає структуру підприємства і цехів, характер завантаження робочих місць та руху предметів праці в процесі виробництва, й організаційною характеристикою на комбінаті: для хлібної продукції застосовується масовий тип виробництва (робочі виконують обмежене коло операцій і мають вузьку спеціалізацію, устаткування розташоване за ходом технологічного процесу), для виготовлення тортів – серійний (вироби випускаються серіями, а оздоблення кремом виконується партіями з певною періодичністю), а виробництво хлібобулочної продукції та здоби є середньосерійним (вироби обробляються стабільними партіями з певною періодичністю).

Розглянемо динаміку основних показників діяльності комбінату (табл. 2.1). З таблиці видно, що обсяги виробництва хлібобулочних виробів у натуральних одиницях падають, а обсяги виробництва кондитерських виробів, навпаки – зростають.

Таблиця 2.1

Динаміка основних показників діяльності Булочно-кондитерського комбінату за 2002-2005 роки

Прибуток від виробництва хлібобулочних виробів протягом всіх представлених років має тенденцію до постійного зменшення, хоча в абсолютному вимірі за останні два роки (з 2004 по 2005) він збільшився на 2,15 п. Показники рентабельності хлібобулочних виробів впродовж 4 років також залишаються від’ємними, так само в абсолютному вимірі збільшилися з 2004 по 2005 роки на 10,4 п. На проти, виробництво кондитерських виробів є рентабельним. Тож, тільки за рахунок виробництва останніх із рентабельністю 10,1 % у 2005 році комбінат покриває свої операційні витрати і має можливість модернізовувати та оновлювати обладнання. І все таки у 2004 році порівняно з 2003 рентабельність кондитерських виробів зменшилася на 25,8 %. Причиною зменшення рентабельності кондитерських виробів стало збільшення витрат на сировину (какао-боби), ціни на яку зросли у 2002-2003 роках на 56% у зв’язку із нестабільною політичною ситуацією у африканській державі Кот-д’Івуар – головного постачальника какао-бобів на Україну, та підвищення заробітної плати (з 01.10.04), збільшення транспортних витрат на доставку продукції. В цілому рентабельність булочно-кондитерського комбінату за останні два роки має тенденцію до збільшення.

Техніко-технологічні особливості виробництва хлібобулочної продукції полягають у необхідності постійного та безперервного процесу роботи над виробами. Не можна залишати процес не закінченим, що призведе до порушення технології. Так як цехи з випуску хлібобулочних виробів працюють цілодобово, то вибрана технологічна схема сприяє неперервному процесу переробки сировини у готову продукцію. Техніко-технологічні особливості виробництва кондитерських виробів дозволяють виготовляти спочатку заготовки, а потім оформлювати торти та тістечка, що проводиться в дві зміни.

Виробнича структура комбінату складається з основного та допоміжного виробництва. На комбінаті діють 4 цехи основного виробництва: булочний, кондитерський, бараночний та картонажний цехи. Допоміжне виробництво складається з котельної, компресорної, дільниці холодильних установок, столярної та механічних майстерень, транспортного відділу.

Проведемо оцінку деяких параметрів внутрішнього середовища комбінату. Обсяг виробництва і реалізації продукції залежить від рівня технічної забезпеченості підприємства, інтенсивності використання обладнання, забезпеченості сировиною, наявності кваліфікованих кадрів та рівня організації праці.

Зокрема, виробнича програма визначає необхідний обсяг виробництва продукції в плановому періоді, який відповідає товарній номенклатурі, якості, вимогам плану продажу, а також вона обґрунтовує введення нових виробничих потужностей та чисельність персоналу.

Булочно-кондитерським комбінатом використовується: обладнання складів сировини, обладнання для підготовки до виробництва, дозувальні машини, обладнання для підготовки тіста, обладнання для настойки тіста і тістороздільне, хлібопекарські печі, обладнання для транспортування і зберігання готової продукції, укладальник тістозаготовок, машини для нарізки хліба, роторна маслорізка, машина для ділення маси при виробці кексу, дріблення горіхів, установка пневматичної подачі яйце-продуктів.

Проаналізуємо виробничу програму підприємства (табл. 2.2). До останнього року обсяг продукції в порівняльних цінах мав тенденцію збільшення. У 2005 році ж він зменшився на 4,4 % в порівнянні з попереднім. Це пояснюється зниженням випуску хлібобулочних виробів, що відбулося внаслідок проведення реконструкції булочного цеху. Піч ФТЛ-лінія №1 була демонтована 16.10.04, печі ФТЛ – лінії №2, №3 були демонтовані 06.06.05. Замість печей ФТЛ змонтовані та введені в дію печі А2-ХПК-25 (№1 – з 14.03.05, №2 – з 29.11.05). В булочному цеху №8 поступово скорочувалось виробництво і з 01.11.05р в зв'язку з неефективною роботою цеху та на підставі наказу ВАТ «Київхліб» №56/1 від 18.07.05 його було зупинено на консервацію. Вищеназвані причини також вплинули на зниження обсягів хлібобулочних виробів.

Таблиця 2.2.

Виконання виробничої програми на БКК за 2002-2005 рр.

Загалом, прослідковується тенденція до зниження обсягів випуску хлібобулочної продукції напроти збільшення випуску кондитерських виробів.

На зміну виробничої програми вплинула і зміна цін на продукцію комбінату, яку відображено в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3.

Середньогуртова ціна 1 т продукції БКК за 2002-2005 рр., грн.

У 2005 році порівняно з 2004 р. середньогуртова ціна 1 т хлібобулочних виробів збільшилась на 11,3 %, а ціна кондитерських виробів залишилась майже незмінною. Прослідковується тенденція до поступового зростання цін на хлібобулочну продукцію, порівняно із стрімкоподібною зміною середньо гуртової ціни на кондитерські вироби.

Збільшення середньогуртової ціни на хлібобулочні вироби сталося за рахунок зменшення випуску булочних і здобних виробів вагою 0,5 кг і менше (- 25,8 % за останній рік), середня ціна яких значно нижча від середньої ціни хлібних та здобних виробів.

Далі проведемо аналіз використання виробничих потужностей підприємства (табл. 2.4).

Таблиця 2.4.

Використання виробничих потужностей на БКК за 2003-2005 рр.

Технічна продуктивність на 1 піч за добу показує використання ВП в плановому асортименті. Виробнича потужність на 01.01.2006 по кондитерських виробах склала 3184 т на рік і зросла в порівнянні з минулим роком на 92,1 т на рік в наслідок зміни асортименту.

Потужності по випуску хлібобулочних виробів в плановому асортименті за 2005 рік використані на 71,2%. На 01.01.2004 потужність по хлібобулочних виробах в плановому асортименті становила 58,9 т на добу та зросла в порівнянні з попереднім роком на 0,5 т на добу, відповідно 2941 т на рік і 860 т на рік, за рахунок зміни номенклатури продукції.

Виробничі потужності по хлібобулочних виробах за 2003 рік використані в плановому асортименті на 80,4%.

Виробнича потужність у 2004 році склала в плановому асортименті 60,7 т/добу і збільшилася на 1,8 т/добу відповідно 2003 року в наслідок зміни номенклатури продукції. Збільшення виробничої потужності у 2005 на 3,4т/добу відповідно до 2004 року відбулося за рахунок введення в дію двох печей БПР-Е1А. Проте із збільшенням технічної продуктивності печей загальний коефіцієнт використання виробничих потужностей зменшується з кожним роком. Простій обладнання пояснюється тим, що комбінат не має потреби залучати додаткові виробничі потужності по причині зменшення попиту на продукцію БКК, що пов’язано із появою нових сильних конкурентів. Реалізація продукції зменшується і в результаті скорочуються обсяги виробництва для уникнення появи залишків. При зменшенні виробничої потреби, зменшується завантаження обладнання та відсоток використання виробничих потужностей.

Результати господарської діяльності залежать, передусім, від ефективності використання живої праці – найбільш ефективного і власне вирішального фактора виробництва. Забезпеченість підприємства необхідними трудовими ресурсами, їх раціональне використання, високий рівень продуктивності парці сприяють збільшенню обсягів виробництва продукції, ефективному використанню обладнання, машин, механізмів, зниженню собівартості та зростанню прибутку. Продуктивність праці є найважливішим якісним показником використання трудових ресурсів підприємства і головним фактором зростання обсягів виробництва продукції. Розглянемо динаміку продуктивності праці та середньомісячної заробітної плати на прикладі Булочно-кондитерського комбінату (табл. 2.5).

Таблиця 2.5.

Динаміка продуктивності праці та середньомісячної заробітної плати

на БКК за 2002-2005 рр.

Аналізуючи дані таблиці 2.5, можна сказати про наступне. В роботі комбінату прослідковується певна нестабільність, про що свідчить щорічна зміна співвідношення між показниками заробітної плати та продуктивності праці. Так, у 2003 і 2005 роках порівняно з попередніми їм відповідно, заробітна плата змінюється меншими темпами ніж збільшується продуктивність праці, а у 2004 порівняно з 2003 – навпаки.

Для подальшого аналізу необхідно розглянути детальніше склад та чисельність персоналу (табл. 2.6) та динаміку плинності кадрів (табл. 2.7).

Аналізуючи середньооблікову чисельність працівників (табл. 2.6), можна стверджувати про зменшення чисельності персоналу у 2005 році порівняно з попередніми майже по всіх категоріях працюючих. Найбільші кількісні зміни відбулись у складі робітників, де працюючих зменшилось на 24 особи. Проте, порівняно із зрушеннями у складі, що відбулись серед співробітників житлового господарства (їх склад зменшився на 33,3%) ця зміна є невеликою.

Таблиця 2.6

Чисельність персоналу БКК за 2003-2005 рр., чол.

Збільшення ж чисельності персоналу у 2005 році порівняно з 2004 відбулося лише за такою категорією працюючих як спеціалісти.

Розрахуємо коефіцієнт плинності кадрів на БКК за період з 2003 по 2005 рік та наведемо динаміку плинності кадрів, адже відповідним етап аналізу забезпеченості підприємства робочою силою є вивчення її руху. Дані для аналізу руху робочої сили підприємства наведено в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7

Динаміка плинності кадрів на БКК за 2003-2005 роки

У 2005 році відбулось зменшення середньооблікової чисельності персоналу на 83 особи, при К_{плинності кадрів} 0,05 %, що порівняно з показниками минулих років свідчить про покращення політики управління персоналом. Так, у 2005 році порівняно з 2004 показник середньооблікової чисельності персоналу зменшився на 4 % при зменшенні плинності кадрів на 25,6 %.

Далі дослідимо зв'язки комбінату із зовнішнім середовищем, а також виконаємо характеристику його економічної культури.

Булочно-кондитерський комбінат має сталі зв’язки з зовнішнім середовищем, а саме з постачальниками, споживачами (як кінцевими, так і проміжними - посередниками) та державою. На підприємстві діє однорівневий канал збуту – продукція переходить від виробника через організацій роздрібної торговці до споживачів. Держава та конкуренти обмежують діяльність комбінату, тим самим знижують його прибутковість, але підприємство не вступає з ними в неформальні зв’язки, дотримуючись принципу законності, а також етичних норм і правил чесного ведення бізнесу, виконуючи свої зобов'язання. Необхідно зауважити, що БКК формально пов'язаний з іншими підприємствами, що входять до складу АТ, які по суті є його конкурентами.

Правління комбінату, насамперед, зосереджене на вирішенні поточних проблем, пов’язаних з ефективним використанням їх потенціалу, забезпеченні безперервності виробничому процесу, оновленні вже давно морально застарілого обладнання, а проблеми формування потенціалу, вирішення яких здійснюється в перебігу визначення перспектив розвитку, залишаються поза їх увагою.

Економічна культура та БКК є ядром її організаційної діяльності і що дуже важливо є специфічним, сталим надбанням підприємства за всі роки його існування. Майже всі елементи економічної культури комбінату дуже добре розвинені, що дозволяє керівництву орієнтувати всі підрозділи на загальні цілі, мобілізовувати ініціативу співробітників та полегшувати продуктивність спілкування між ними. Співробітники БКК постійно прагнуть отримувати нові знання про своїх ділових партнерів, клієнтів та безпосередніх споживачів, для більш кращого розуміння їх специфічної сутності та унікальності, що дозволяє досягати дещо кращого ступеню адаптивності до зовнішнього середовища.

Характеризуючи економічну культуру, доцільно зупинитись на такій її складовій як культура управління. На БКК застосовують переважно демократичні методи управління та відповідний їм стиль менеджменту. Професіоналізм та кваліфікацію управлінців можна оцінити розглянувши таблицю 2.8.

Таблиця 2.8

Склад, досвід роботи, рівень освіти управлінського персоналу булочно-кондитерського комбінату (дані 2005 року)

* НУХТ – Національний університет харчових технологій

Як бачимо всі представлені керівники БКК мають вищу освіту і, в середньому, досить значний стаж роботи на займаній посаді. Звісно за кількісною характеристикою важко говорити про якісні параметри, а саме професіоналізм керівництва, але все ж таки тут присутній фактор набуття досвіду та необхідних вмінь та навичок у роботі. Тож, можна без сумнівів говорити про професіоналізм керівників БКК.

На комбінаті проводиться планування трудової кар’єри керівників і спеціалістів та промислово-виробничого персоналу. Підвищення кваліфікації проводиться в інституті післядипломної освіти при Національному університеті харчових технологій.

На комбінаті діє система стимулювання персоналу, для цього кожного року складається положення про преміювання та стимулювання працівників комбінату, з відповідними параметрами та статтями.

Оцінюючи культуру засобів праці та трудового процесу необхідно звернути увагу на ступінь використання досягнень науково-технологічного прогресу в виробничому процесі, рівень технічного оснащення підприємства.

Необхідно сказати, що із року в рік на комбінаті проводять переоснащення, модернізацію та часткову заміну устаткування. Так, за 2005 рік вдосконалено дев'ять одиниць обладнання в цехах, з них три печі у булочному цеху №1 та по дві – у кондитерському, бараночному та булочному цеху №8. За останні ж два роки введено в експлуатацію дві новітні лінії по виробництву хлібу, комплексно-механізована лінія для виробітку тістечок типу «Еклер», механізована лінія для виробітку тістечок «Горіхово-фруктові», оновлено обладнання для випічки вафельних стаканчиків, обладнання для випікання напівфабрикату «Розетки з дріжджового тіста». Але, в цілому по комбінату рівень технічного оснащення комбінату є дуже низьким, на підприємстві використовується переважно ручна праця (табл. 2.9).

Як видно з таблиці 2.9, лише 35,5% виробничих процесів на БКК механізовано та автоматизовано, 60,3% займає ручна праця. Це говорить про те, що на комбінаті недостатній рівень механізації та автоматизації, значно переважає ручна праця. У великому обсязі ручна праця застосовується в кондитерському цеху, де процес оформлення тортів важко механізувати. Кількість робітників, що займаються ручною працею, виросла на 1,4% порівняно з 2003 роком. Це ще раз підтверджує те, що для механізації виробничих процесів на комбінаті бракує коштів.

Таблиця 2.9.

Ступінь механізації та автоматизації

праці та виробничих процесів на БКК за 2004 рік

Працівниками комбінату досягнуто високого рівня культури умов праці та міжособистісних стосунків, що проявляється через добрі психофізичні умови праці та соціально-психологічний клімат. На підприємстві панує атмосфера доброзичливості та взаємоповаги, наявне почуття колективізму. Значна увага приділяється санітарно-гігієнічним умовам праці. Всі працівники проходять регулярне медичне обстеження у власному медпункті комбінату (у штаті підприємства працюють 6 працівників мед. установи) і 100% забезпечені санітарним та спеціальним одягом, засобами індивідуального захисту. Спостереження за працівниками БКК дають підстави стверджувати про їх високий рівень особистісної культури поведінки та дисциплінованості. На підприємстві існує свій фірмовий стиль, якого всі дотримуються. Співробітники комбінату охайно одягнені у спеціальну форму, без виключення працівників апарату управління та обслуговуючий персонал.

Витрати на заходи з охорони праці за 2005 рік склали 195,572 тис. грн. із них на заходи передбачені колективним договором 60,0 тис. грн. З метою покращення мікроклімату у 2005 році проведена реконструкція системи припливної вентиляції в кондитерському цеху та булочному цеху, змонтовані механічні завіси на вході в експедиції кондитерського та булочних цехів з метою усунення протягів. Виконані технічні заходи по запобіганню зсуву снігових опадів з даху будівлі булочного цеху.

На комбінаті кожен рік обов'язково організовують навчання для нових працівників та проводять перевірки знань з питань охорони праці у працівників, які обслуговують об’єкти з підвищеною небезпекою. Також проводяться регулярні медичні огляди працівників певних категорій. Працівники комбінату 100% забезпечені санітарним та спеціальним одягом, засобами індивідуального захисту.

Таким чином, можна стверджувати про високий ступінь згуртованості персоналу комбінату, ідентичність культури організації, що безпосередньо впливає на здатність створювати свої цінності, які є фундаментом його діяльності.

2.2. Аналіз структури конкуренції в галузі хлібопекарних виробів

Нажаль, на сьогоднішній день не можна говорити, що хлібопекарна промисловість в України розвивається стабільно. Хлібний ринок дуже жорстко регламентується місцевою владою, і ціни на головний продукт встановлюються адміністративними методами. У таких умовах мають змогу вижити тільки незначна кількість підприємств. Тільки за рахунок диверсифікації асортименту та випуску такої високорентабельної продукції, як «елітний хліб», хліб з довгим строком зберігання, лікувально-профілактичний хліб, заморожене тісто, напівфабрикати, кондитерські вироби, заводи можуть покривати витрати виробництва і виділяти кошти на технічну модернізацію. Ціни на хліб змінюються непропорційно змінам цін на основну сировину – борошно. Згідно з розрахунками, відсоток зменшення ціни на борошно відповідає 0,6% ціни на хліб.

Зниження цін на хліб призводить до збитків у діяльності підприємств. Середня рентабельність виробництва на великих підприємствах складає менш, ніж 6%. Зниження прибутку обмежує можливість технічного розвитку підприємств. Разом із зниженням рентабельності падають об'єми випуску (табл. 2.10), хлібопромислова галузь стає інвестиційно непривабливою.

Таблиця 2.10

Динаміка обсягів виробництва хлібобулочних виробів

в Україні у 1997-2005 рр.*

*Розраховано за даними Статистичного збірника 2004 року та інтернет джерелами [30, с. 528; 38]

Враховуючи низькорентабельність хлібопекарської промисловості, її виробничі показники скоротилися в 3 рази за 7 років внаслідок більш раціонального використання хлібних ресурсів (скорочення армії, скорочення використання хліба на непромислові потреби тощо) та скорочення купівельної спроможності населення та скорочення його чисельності. За останні роки обсяги виробництва залишаються стабільними.

Асортимент хлібобулочних виробів, що виробляється українськими підприємствами, досягає 700 номенклатурних найменувань. В межах конкурентної боротьби за споживача, цей асортиментний перелік з кожним роком зростає, впроваджуються нові технології із використанням смакових добавок, покращувачів тощо. Найбільшу питому вагу у виробництві хліба займає пшеничний хліб – 51%, житній – 30%, булочні вироби – 14%, бублики, сушки, сухарі – 5% згідно традиціям виробництва та смакам споживачів.

Якість хліба залежить від якості технологічного оснащення та якості сировини. Основний показник якості сировини – це клейковина, низький склад якої в сучасному борошні не відповідає вимогам Державного стандарту України. Хоча на великих заводах обладнання і устаткування обновлюється, загальний рівень його зносу в цілому по Україні складає 70%. За останні 5 років середній коефіцієнт використання виробничих потужностей хлібопекарної промисловості України складає 30% [11].

У 2002 році у зв’язку із зростанням цін на 56% на світовому ринку на основну сировину для виробництва шоколаду - какао-бобів, ціни на кондитерські вироби в Україні зросли на 5-10%. Натомість, стають жорсткішими умови експорту кондитерських виробів до ближнього зарубіжжя та зростає імпорту бісквітної продукції [12].

Булочно-кондитерський комбінат функціонує у галузі обробної промисловості (технологічна галузь), ще більш точно – у галузі харчової промисловості, відповідно до державного класифікатору видів економічної діяльності [4]. Вид економічної діяльності БКК – виробництво хліба та хлібобулочних виробів (підклас 15.81.0 за галузевим класифікатором), виробництво кондитерської продукції, сухарів, пирогів та тістечок (підклас 15.82.0).

Комбінат працює на регіональному та національному ринках – хлібобулочному ринку київської області та кондитерському ринку України, відповідно. Бараночні вироби, що мають більший термін зберігання, ніж інша продукція підприємства також реалізовуються і на світовому ринку (Канада, Ізраїль, США, Молдова).

Характеризуючи життєвий цикл галузі хлібопекарної промисловості, необхідно сказати, що вона знаходиться на стадії спаду. Із зростанням рівня життя на Україні, попит на хліб та хлібобулочну продукцію постійно зменшується, отже і обсяги виробництва також скорочуються. Якщо ж розглядати сектор виробництва кондитерських виробів, то він знаходиться на стадії стабілізації, обсяги виробництва мають тенденцію до зростання, що обумовлено інноваційними та творчими розробками щодо виготовлення і оформлення кондитерських виробів.

Для визначення профілю галузей, в яких працює Булочно-кондитерський комбінат, в якості змінної сегментування оберемо (найуживанішу зі всіх існуючих) таку характеристику продукту, що описує потребу у задоволенні потреб, отриманні очікуваних вигод від його споживання [10]. Виконаємо профілювання: товари першої продуктової галузі, в якій працює підприємство, задовольняють потреби населення у споживанні хлібу, другої – задовольняють потреби споживачів у кондитерських виробах, до третьої продуктової галузі відносяться дієтичні та діабетичні вироби БКК, що задовольняють специфічну споживчу потребу покупців у вживанні профілактично-лікувальної продукції.

Перша і останні галузі є невеликими, оскільки існуючих товарів-субститутів для таких продуктів дуже мало. Для хлібу це сухарі-грінки, рисові кульки, хлібні та круп’яні пластівці. Для дієтичної продукції їх практично немає. Друга продуктова галузь дуже широка, потребу у споживання солодкого може задовольнити безліч замінників кондитерської продукції, а саме цукерки, печиво, шоколад, солодкі батончики, пластівці, тощо. Частка БКК на ринку кондитерської продукції складає 25%, хлібобулочної – 20 %, дієтичної – близько 12%.

Перспективи розвитку хлібної галузі передбачають зменшення виробництва «соціальної» продукції, ціна якої регулюється державою, та загострення конкуренції між виробниками хлібу більш дорогих марок. Щодо кондитерського ринку та ринку дієтичних і дієтичних виробів, то вони є більш перспективними, для них прогнозують швидкий розвиток та зростання.

Рушійними силами розвитку хлібної галузі є технічний розвиток та вдосконалення обладнання для виготовлення відповідної продукції, що дозволить розширювати номенклатуру виробів. Для кондитерської галузі та специфічних товарів, що відносяться до останньої галузі такими силами є розвиток інновацій у харчовій промисловості, впровадження новітніх технологічних розробок для застосування нових схем та методів виготовлення продукції, наявність значної кількості конкурентів, які в ході свого суперництва розширюють і розвивають ринок.

Далі, проведемо аналіз галузі продукти якої задовільняють потребу у споживанні кондитерських виробів та її конкурентних сил за М. Портером. Відповідно до моделі галузевої конкуренції «5-ти сил» існує п'ять факторів, що впливають на формування конкурентних (ої) стратегії підприємства – споживачі, потенційні конкуренти, компанії-конкуренти галузі, постачальники, товари замінники (субститути).

Споживачі

Виступають основним елементом моделі. Через потребу та платоспроможність вони здійснюють купівлю товарів, в тому числі і товарів БКК, в результаті чого відшкодовують витрати підприємства і формують його прибутковість. Розрізняють кінцевих та проміжних споживачів. В ролі кінцевих споживачів булочно-кондитерського комбінату виступають громадяни Києва, київської області, деяких регіонів півночі та Канади, проміжними ж споживачами є гіпер-, супермаркети, магазини Києва та невеликі приватні фірми, що займаються дистриб'юцією.

Товари замінники

Існування товарі субститутів впливає на рівень галузевої конкуренції і є достатньо значним. Вони обмежують прибутковість БКК за рахунок позитивної перехресної цінової еластичності. Вплив товарів замінників на галузеву конкуренцію відбувається при:

· зниженні цін на товари субститути, що зменшує попит на товари БКК і, в свою чергу, не дає можливості комбінату відшкодувати свої витрати;

· зменшенні обсягів ринку, внаслідок втрати підприємством частини споживачів які починають купувати субститути;

· посиленні конкуренції між заводами в середині АТ «Київхліб» за місце на скороченому ринку;

Все це призводить до необхідності здійснювати пошук нових напрямків діяльності комбінату, запроваджувати нові види продукції у виробництво і у зв'язку з цим нести додаткові витрати.

Постачальники

Як і попередня сила, постачальники мають досить сильний вплив на галузеву конкуренцію, оскільки за рахунок обсягів та якості постачання існує можливість покращити виробництво й, за необхідності, збільшити його обсяг. Сила ж впливу постачальників може призвести до підвищення (зниження) ціни та покращення (або погіршення) якості продукції.

Компанії-конкуренти галузі

Roshen – орієнтований на максимальну споживчу цінність продукції (найвища якість, позитивна репутація Фабрики К. Маркса, сучасні інструменти маркетингу). Це дозволяє продавати торти на 5-33% дорожчі, ніж аналогічні позиції АТ «Київхліб».

Компанія Roshen спеціалізація на виробництві вузького асортименту, тому нею досягається висока якість фабричного виробництва та економія на основі ефекту масштабу. «Послідовники» АТ «Київхліб» – «Нивки» та «Маріам», не пропонуючи істотно­го поліпшення споживчих властивостей товару, зосередились на роботі з торгівлею. За рахунок цього суттєво потіснили продукцію АТ «Київхліб» в місцях продажу. Компаній «Нивки» та «Маріам» мінімізують свої витрати за рахунок використання дешевшої сировини та економії на податках і нарахуваннях на зарплату, що дозволяє виставляти ціну товарів на 10-30% нижчу, ніж аналогічні позиції АТ «Київхліб».

ВАТ «Аліса Плюс» та ВАТ «Кондитерська Фабрика №1» пропонують нові, відмінні від АТ «Київхліб» продукти. Використовуючи такі ж інструменти співпраці з торгівлею, як і «Нивки» та «Маріам», вони також потіснили торти хлібокомбінатів на полицях, а значить, зменшили число споживачів продукції АТ «Київхліб».

Потенційні конкуренти

Такими є аутсайдери галузі, які частково «законсервували» свою діяльність, але при підтримці держави чи зовнішнього фінансування можуть успішно продовжувати виробництво хлібобулочних чи кондитерських виробів та цехи виробництва хлібу і кондитерських виробів, що знаходяться у безпосередній дислокації у великих супермаркетах. Вони забезпечені постійними каналами збуту, стимулювання продажу продукції займаються безпосередньо продавці супермаркетів. Відсутність проблеми «дати виготовлення» і обмінів, мобільність виробництва, імідж свіжих «домашніх» тортів – все це робить дані цехи серйозними конкурентами зараз, а ще більше – в перспективі. Цехи мереж супермаркетів створюють вхідні бар’єри до місць продажу та активно їх монополізують.

Оцінимо конкурентні позиції найближчих конкурентів Булочно-кондитерського комбінату та проаналізуємо їх діяльність (табл. 2.11, табл. А.1 додатку А).

Таблиця 2.11

Основні конкуренти булочно-кондитерського комбінату на ринку м. Києва в 2005 році

Найширший асортимент тортів кремово-кондитерської групи має ТОВ ВКК «Нивки» (156 позицій), БКК займає друге місце по широті асортиментної групи (115 позицій), найнижчу кількість асортиментних позицій має Roshen при найвищій відпускній ціні в порівнянні із виробниками-конкурентами, яка дорівнює 17,80 грн. Отже, конкурентною стратегією Roshen є спеціалізація на виробництві вузького асортименту, тому досягається висока якість фабричного виробництва та економія на основі ефекту масштабу. Середня відпускна ціна БКК дорівнює 17,64 грн., найнижча серед конкурентів – у ТОВ ВКК «Нивки» (14,50 грн.) та Фірми «Маріам» (15,30 грн.). Коливання середньої ціни на традиційні торти кремово-кондитерської групи серед виробників-конкурентів становить: 3,14 грн. (за 1 кг), 2,01 грн. (за 0,5 кг) та 3,81грн. (за вагові).

«Нивки» та «Маріам» за рахунок використання дешевшої сировини формують ціну товарів на 10-30% нижче, ніж у АТ "Київхліб", не пропонують істотно­го поліпшення споживчих властивостей товару, зосереджуються на роботі з торгівлею. ВАТ «Аліса Плюс» пропонує нові, відмінні від АТ «Київхліб» продукти, також зосереджується на роботі з торгівлею. Кондитерські цехи мереж супермаркетів забезпечені постійними каналами збуту, за рахунок чого досягається мобільність виробництва, підтримується імідж свіжих «домашніх» тортів. Це робить дані цехи серйозними конкурентами.

З урахуванням оцінки конкурентного середовища, проведемо SWOT-аналіз булочно-кондитерського комбінату (рис. Б.1 додатку Б) і проведемо ранжування та ймовірнісну оцінку факторів (табл. 2.12):

М=å М_і * Р_мі = 2,7+3+1+4+4,8+2,8+4,8+3+7,2+2 = 35,3 балів

З= å З_і * Р_зі. = 6,3+3,6+5+5,4+1,2+1+1,8+3,6+3,2+3 = 34,1 балів

Як видно з таблиці 2.12, зовнішні можливості (35,3 балів) компанії БКК оцінюються дещо нижче, ніж загрози (34,1 балів). Це означає, що комбінат буде позиціонуватися у верхній половині матриці SWOT- аналізу.

Таблиця 2.12

Оцінка зовнішніх можливостей та загроз комбінату у 2005 році

* М_і та З_і – ступінь важливості і-го фактора, Р_зі. , Р_мі - ймовірності кожного з факторів, і = 1, 2 ... n – номер фактора

Оцінку внутрішніх сильних і слабких сторін поводять як порівняльний аналіз, причому напрям уваги має бути спрямований на конкурентоспроможність підприємства. Тож, для аналізу будемо використовувати тільки сильні сторони комбінату, як головні чинники конкурентоспроможності (табл. 2.13).

Конкурентна сила підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Оцінка абсолютної конкурентної сили підприємства здійснюється за такою методикою. Спочатку вибирається перелік факторів, що визначають сильні і слабкі сторони діяльності підприємства. Потім проводиться порівняння оцінок цих факторів з оцінками найсильніших конкурентів, причому показник абсолютної конкурентної сили (С_абс) розраховується як алгебраїчна сума різниць між оцінками підприємства, що досліджується, і найвищими оцінками серед конкурентів. Показник абсолютної конкурентної сили дозволяє визначити позицію фірми, що досліджується, відносно умовної "ідеальної" компанії.

С _абс = (2.1)

C_i – оцінка і-го фактора конкурентної сили для підприємства;

C_kij – оцінка і-го фактора конкурентної сили для j-го конкурента;

(С_ki1 – ВКП «Маріам», C_ki2 – ТОВ ВКК «Нивки», C_ki3 – Хлібозавод № 12, C_ki4– ТОВ «Світ ласощів»)

n – кількість факторів, вибраних для аналізу;

m – кількість конкурентів.

Таблиця 2.13

Визначення абсолютної конкурентної сили БКК у 2005 році

Отже, абсолютна конкурентна сила булочно-кондитерського комбінату оцінюється у -12 бали. Для того, щоб знати, мало це чи багато, необхідно за даними табл. 2.13 визначити абсолютну силу всіх чотирьох конкурентів. Цей показник становить –36, –24, –18, –5 балів для 1-го, 2-го, 3-го і 4-го конкурентів відповідно. Як бачимо, БКК має має не найкрщий показник конкурентної сили його випереджає всього один із представлених конкурентів ТОВ «Світ ласощів» на 7 балів (-5 - (-12)).

Показник конкурентної сили використовується як індикатор для остаточного визначення позиції підприємства за допомогою матричної моделі методу SWОТ. Попередньо нами було з'ясовано, що для компанії БКК зовнішні можливості перевищують загрози, тобто позиція компанії має бути десь у верхній половині матриці SWОТ. Тепер можна точно визначити цю позицію - поле СіМ, якій відповідає стратегія під назвою «Максі-Максі».

Таким чином, булочно-кондитерський комбінат повинен використовувати свою конкурентну силу більшою мірою для зміцнення своєї позиції на ринку, шляхом збільшення своєї частки, виведення на ринок товарів-новинок.

Розглянута методика SWОТ - аналізу може мати безліч модифікацій. Незмінною залишається тільки ідея порівняння зовнішніх можливостей і загроз, сильних і слабких сторін підприємства.

Оцінимо ступінь концентрації підприємств в кондитерській галузі шляхом розрахунку індексу концентрації (суму ринкових часток трьох найбільших виробників) - І_к, за даними таблиці 2.14.

Таблиця 2.14

Вихідні дані для визначення

концентрації підприємств у кондитерській галузі (2004 рік)

І_к = 42,5% +15% +9,8% = 67,3 %

Тож, за результатами розрахунку можна сказати, що ринок кондитерських виробів є помірно концентрованим, так як 45% < 67,3 %< 70%.

Далі побудуємо карту стратегічних груп кондитерського ринку (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Карта стратегічних груп кондитерського ринку

Визначимо провідні чинники успіху в галузі. Ними є: Регулярне впровадження новітніх рецептур у виробництво, широкий асортимент та номенклатурна наповненість, регулярне вкладення інвестицій у виробництво та виробничі технології, професіоналізм виробничого персоналу, повнота інформації про ринкове середовище в процесі прийняттія стратегічних рішень, імідж торгової марки (підприємства), наявність досвіду, наявність унікальних властивостей товару, здатність швидо реагувати на зміни смаків та уподобань споживачів. Тепер, необхідно провести їх оцінку для БКК, врахувавши вагу кожного показника (табл. 2.15). В процесі оцінки використовуватимемо шкалу оцінок від 0 балів (досить погано) до 10 (дуже добре).

Відповідно табл. 2.15 найбільший вплив серед ключових факторів успіху для комбінату має фактор наявності унікальних властивостей товару, а найменшу – «професіоналізм виробничого персоналу», їх зважена загальна оцінка становить 1,62 та 0,3 балів відповідно.

Таблиця 2.15

Оцінка ключових факторів успіху в кондитерській галузі для БКК

Кожне підприємство, що працює і вдало конкурує на ринку має свої особливості, які формують його конкурентні переваги. Тож, визначивши та проаналізувавши провідні чинники успіху в галузі та їх вагомість, сформулюємо конкурентні переваги для кожного стратегічного напряму діяльності комбінату. Очевидно, що конкурентна позиція даного підприємства підкріплена певними ключовими ресурсами та компетенціями, що є носіями конкурентних переваг.

Отже, можна назвати такі основні ресурси та компетенції комбінату:

· добра репутація підприємства, яке знаходиться на ринку 75 років;

· унікальні властивості товару (смакові якості бараночних виробів, інноваційна упаковка, використання виключно якісної, натуральної сировини);

· надання послуг замовлення тортів в режимі On-line;

· широкий і постійно обновлюваний асортимент продукції;

Визначимо стратегічну позицію комбінату, за допомогою таких методик, як матриця Бостонської консалтингової групи (BCG), матриця «Дженерал-електрик – Мак-Кінсі» та «матриця життєвого циклу «Артур Д. Літлл». Як зазначалося раніше ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» має три стратегічні напрямки діяльності:

1. виробництво хлібобулочних виробів;

2. виробництво бараночної продукції;

3. виробництво кондитерських виробів.

Побудова матриці «Дженерал-електрик – Мак-Кінсі» (рис. 2.2) базується на основі опитування трьох незалежних експертів для кожного із стратегічних напрямків (таблиці В.1, В.2 та В.3 додатку В).

Рис. 2.2. Матриця «Дженерал-електрик – Мак-Кінсі» для ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

Виходячи з отриманих результатів побудови моделі видно, що досить привабливий вид діяльності для БКК «виробництво кондитерської продукції» має посередню конкурентну позицію, напрямок же виробництва бараночної продукції має дещо гірші показники, а такий напрямок як «виробництво хлібобулочних виробів» займає зовсім слабку конкурентну позицію та є непривабливим видом діяльності.

Далі, побудуємо матрицю BCG (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Матриця BCG для БКК

Як видно з рисунку 2.3 виробництво кондитерських виробів належить до поля «зірок», тобто цей напрямок БКК належить до швидко зростаючого ринку і приносить підприємству найбільші прибутки, але одночасно потребує і збільшення інвестицій. Відповідно для даного напрямку необхідно застосувати стратегію зміцнення (збереження) ринкових позицій.

Виробництво хлібобулочних виробів належить до поля «собак», це говорить про те, що напрямок цієї діяльності діє на ринку із низькими темпами зростання, перебуває на стадії спаду та мають слабкий потенціал для розвитку. Також відомо, що вони мають рентабельність, близьку до нульової. Однак існування «собак» не пов'язане з високими витратами, оскільки вони не потребують додаткових капіталовкладень і, як правило, вони приносять незначний прибуток. Таким чином, скоріше всього виробництво хлібобулочних виробів, за умов незмінної стратегічної сегментації, приречено на суттєве зменшення його питомої ваги у виробничому портфелі комбінату.

Виробництво бараночної продукції відноситься до поля «дійних корів». Товари, що входять до цього напрямку досягли фази зрілості і приносять підприємству основний прибуток, але не потребують значних інвестицій. Тож, до напрямку виробництва бараночної продукції можна застосувати такі стратегії: збереження існуючого стану, «збирання врожаю» (використовувати прибутки, отримані від «корів» на фінансування «зірок»).

Проаналізуємо можливі напрямки розвитку ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» за допомогою моделі «Артур Д. Літлл» (рис. 2.4). Дана модель, на відміну від BCG, є більш точною, оскільки враховує дію багатьох чинників, різні конкурентні ситуації та краще аналізує динаміку конкуренції. При побудові матриці моделі «Артур Д. Літлл», у ролі змінних виступають: ступінь зрілості напрямків діяльності комбінату та конкурентну позицію підприємства в даному сегменті.

Перша змінна відображає місцезнаходження напрямку діяльності на певній стадії життєвого циклу (впровадження, зростання, зрілість, занепад). На БКК виробництво кондитерських виробів знаходяться на стадії зростання, виробництво бараночної продукції на стадії зрілості, а виробництво хлібобулочних виробів занепаду.

Друга змінна – конкурентна позиція компанії. Для виробництво кондитерських виробів ми визначили сильну конкурентну позицію, тобто компанія здатна у цьому напрямку проводити самостійну політику без довгострокового ризику. Для виробництва бараночної продукції характерна спрямована позиція, тобто цей стратегічний напрямок діяльності комбінату володіє реальними перевагами для здійснення певних стратегій та довготривалого утримання своєї позиції. Для виробництва хлібобулочних виробів характерна захищена конкурентна позиція.

Врахувавши вище наведену інформацію, побудуємо матрицю «Артур Д. Літлл».

Рис. 2.4. Матриця «Артур Д. Літлл».

Розглянувши рисунок 2.4, ми бачимо, що виробництво кондитерських виробів знаходиться в зоні «сприяння розвитку», тобто цей напрямок має гарну конкурентну позицію. Виробництва бараночної продукції та хлібобулочних виробів знаходяться на межі зон селекції та відмови, відповідно. Ці два напрямки не можна впевнено віднести до однієї конкретної зону, але можна зробити висновок, що обидва мають гіршу конкурентну позицію ніж виробництво кондитерських виробів. Для напрямку виробництва бараночної продукції, можна запропонувати стратегію «збільшення зусиль», для збільшення інвестиційних вливань в цей напрямок та подальший його розвиток, а напрямку виробництва хлібобулочних виробів необхідно застосовувати стратегію деінвестування та поступової відмови від бізнесу.

Таким чином, проаналізувавши результати побудованих моделей, сформулюємо конкурентні переваги для кожного стратегічного напряму діяльності комбінату.

Для напряму стратегічної діяльності – виробництва хлібобулочних виробів – ними є:

· виробництво продукції лише за використання якісної і натуральної сировини;

· постійне впровадження новітніх рецептур та технологій виготовлення продукції, що дозволяє значною мірою розширювати номенклатуру виробів та позиціонувати товар у різних цінових сегментах ринку.

Для напряму стратегічної діяльності – виробництва кондитерських виробів - визначені наступні конкурентні переваги:

· виготовлення кондитерських виробів на замовлення для фізичних та юридичних осіб в режимі On-line;

· наявність унікальних властивостей товарів (смакові якості, унікальне оформлення кондитерських виробів, фасування виробів різною, зручною для споживачів вагою);

· регулярне впровадження новітніх розробок та досліджень (наприклад, створення блістерної упаковки, виготовлення сухого білка, патентування унікальних рецептів).

Для напряму стратегічної діяльності – виробництва бараночних виробів – такими є:

· широкий асортиментний і номенклатурний ряд бараночної продукції (сушки, кульки здібні, баранки, бублики, палички, сухарі-грінки);

· високі смакові якості;

· довгий термін зберігання бараночної продукції без погіршення її смакових якостей широка мережа збуту баран очної продукції (супермаркети м. Києва).

Також, оцінюючи конкурентоспроможність комбінату можна звернутись до проведеного раніше SWОТ – аналізу (див. додаток Б).

Використовуючи концепцію бенчмаркінгу, при порівнянні БКК з іншими підприємствами можна виділити такі його якісні характеристики: застосування у виробництві переважно натуральної, високоякісної сировини, що є індивідуальною рисою цього підприємства; рівень витрат на виробництво продукції, ділова репутація серед партнерів (постачальників та посередників продукції), смакові характеристики товарів комбінату, наявність у них унікальних властивостей, а також імідж торгової марки.

Сучасний контекст діяльності БКК - постійні коливання факторів зовнішнього середовища, такі як попит на продукції, що має зростаючу тенденцію, загострення конкурентної боротьби та постійне збільшення кількості конкурентів, в поєднанні з специфікою товарів комбінату, їх соціальною значимістю, вимагають від нього стратегічної спрямованості у його розвитку та впровадження відповідних організаційних заходів.

2.3. Оцінка системи стратегічного управління на Булочно-кондитерському комбінаті

Перш ніж перейти до безпосереднього аналізу процесу стратегічного управління на комбінаті в організаційному аспекті, необхідно зупинитись на середовищі діяльності підприємства і наголосити на особливість та специфіку його продукції.

Хлібопекарська промисловість відіграє визначну соціальну роль в житті суспільства країни, задовольняючи потреби населення в основному харчовому продукті. Зважаючи на важливу роль хліба в харчуванні українського населення, держава постійно приділяє увагу регулюванню цін на хліб та хлібопродукти, є таким собі «економічним арбітром» у відносинах хлібовиробників і споживачів. Крім того, здійснення окремих аспектів аграрної політики, на нашу думку, з неменшою силою впливає на цей процес. Так, державою майже не контролюється експорт зерна, не проводиться його закупок до Держрезерву. Саме через відсутність перехідних запасів продовольчого зерна в країні та низького врожаю ряду років ціни на продовольчу пшеницю і отже на борошно збільшилися майже вдвічі [13, 16, 19]. Це зумовило підвищення цін на хліб всупереч адміністративному тиску.

Така впливовість на галузь з боку третіх сторін, динамічність та змінюваність умов середовища господарювання її підприємств зумовлюють наявність певних особливість і в управлінні ними.

У діяльності та поведінці БКК прослідковується слідування стратегії диверсифікації. Постійно проводиться розширення асортименту продуктів шляхом виробництва хлібу та інших виробів спеціальних і дієтично-лікувальних сортів. З цією метою на підприємстві освоєне виробництво нових так званих «здорових» сортів хліба із житнього борошна з харчовими добавками: вівсяних пластівців, соєвого борошна, та виробів з радіопротекторними властивостями (булочки з добавками з морських водоростей (еламіну), йодованої солі. На жаль, розвиток виробництва лікувально-дієтичних сортів хліба стримується через низьку купівельну спроможність значної частини населення.

Тож, в даному випадку можна говорити про певну спрямованість діяльності комбінату і все ж таки реалізація та управління нею відбувається на інтуїтивному рівні. Тому, на нашу думку, буде доречно прослідкувати за процесом прийняття управлінських рішень, рухом потоку відповідної інформації від зародження ідеї до її реалізації, відповідно розглянутої раніше схеми процесу стратегічного управління (див. рис. 1.1).

Щодо цієї інтегрованої частини управління комбінатом, а саме визначення місії – генеральної мети, що має довгострокову спрямованість – то на перший погляд здається що вона залишається без уваги з боку керівництва. Але говорити про повну дизорієнтованість БКК у економіко-соціальному просторі неможна, адже керівництво і працівники комбінату мають досить чітке уявлення про продукцію свого підприємства, можливості його позиціонування на ринку, в меншій мірі - про сегмент ринку що вона займає і його учасників, найвираженішим є усвідомлення працівниками факту існування суспільної відповідальності підприємства. І лише у свідомості окремих осіб, що займають найвищі керівні посади існують приблизно визначені наміри на майбутнє.

Таблиця 2.16

Характеристика окремих елементів контуру системи стратегічного управління

Як видно з таблиці 2.16, кожен з представлених елементів контуру системи стратегічного управління розробляється лише керівництвом комбінату, більшість з них з них характеризується відносно короткостроковою спрямованістю і жоден є не сформулюваним. Така ситуація ускладнює оцінку та аналіз дій окремих факторів та елементів зовнішнього й внутрішнього середовища щодо сприяння реалізації якісної мети комбінату, тобто під єдиним сформованим «кутом зору», а також ускладнює процес розподілу коштів, окреслення загального діапазону обов'язків.

Визначення місії має тісний зв'язок з формуванням цілей підприємства в процесі планування його діяльності. Необхідно сказати про те, що на БКК не існує стратегічноспрямованої системи планів, майже відсутнє формування довгострокових та середньострокових цілей розвитку, розробляються прогнозні напрямки діяльності, що генеруються окремими працівниками економічного та маркетингового відділів комбінату інтуїтивно. На нашу думку, це зумовлено перебігом процесу адаптації працівників підприємсва до новостворених умов господарювання, що досі триває та наявністю сталих, сформованих протягом тривалого періоду часу звичаїв роботи «по-плану, що доведений зверху». Проте, співробітниками економічного відділу розробляються плани щодо внутрішніх параметів роботи підприємства. Прикладом такої роботи може бути планування виробничої програми на майбутні періоди, для якого використовується метод екстраполяції із врахуванням фактичних змін у ринковій кон’юнктурі. Але даний процес не носить жодної з ознак сратегічного характеру.

Аналіз середовища забезпечує базу для визначення напрямків розвитку підприємства, а також розробки стратегій поведінки, що дозволяє підприємству виконати місію і досягти своїх цілей, саме тому цей процес вважається вихідним у стратегічному управлінні.

На БКК аналіз середовища є найвираженішим зі всіх компонентів контуру, що описує систему стратегічного управління, відповідно рисунку 1.1, та проявляється в роботі маркетингового та економічного відділів і має свої особливості. Як відомо, такий вид аналізу передбачає вивчення двох його частин: зовнішнього оточення, в розрізі як макросередовища так і оточуючої підприємство середи, та внутрішнього середовища.

Маркетологами підприємства проводиться конкурентний аналіз, процес якого на БКК має свої особливості. Проведемо оцінку процесу проведення аналізу зовнішнього середовища на БКК (табл. 2.17). Для цього використаємо наступні критерії та їх параметри:

1) пов’язаність та впливовість результатів аналізу та відповідних висновків з прийняттям рішень стосовно стратегій та їх реалізації (0 – зв’язок відсутній, 1 – зв’язок слабкий, 2 - існує сильний зв’язок);

2) закріпленість в компетенціях підрозділів та окремих спеціалістів (0 – не закріплено, 1 – закріплено у компетенціях одного чи декількох співробітників, 2 - закріплено у компетенціях підрозділу);

3) забезпеченість джерелами інформації із зовні (0 – не забезпечено, 1 - слабо забезпечено, 2 - забезпечено дуже добре);

4) наявність висновків їх формалізація та втілення у відповідні форми звітності (0 – висновків не існує, 1 - існують певні неформалізовані висновки, 2 – висновки формалізовані та викладені у відповідних формах звітності).

Найбільшу серед них вагу має перший – 0,4. Всі інші є рівноцінними – вага кожного складає 0,2.

Таблиця 2.17

Оцінка процесу проведення аналізу галузі та конкуренції на БКК

* враховуючи вагу критеріїв

Як бачимо, серед всіх складових процесу аналізу зовнішнього середовища закріпленими у компетенціях співробітників комбінату є лише два елементи і тільки у окремих спеціалістів. Всі складові даного процесу забезпечені зовнішньою інформацією, проте слабо. І тільки результати аналізу основних конкурентів підприємства сформовані у конкретні формалізовані висновки та викладені у відповідних формах звітності. Відповідно, враховуючи вагу параметрів, найбільшу оцінку має п'ята у переліку складова процесу аналізу, яка складає 1,2 бали. Наступною складовою, що має вищу за інші оцінку, є елемент аналізу «визначення основних економічних характеристик галузі» - він оцінюється у 0,6 балів. Найменшу ж оцінку здобула складова аналізу, що стосується визначення рушійних сил розвитку галузі – 0,2 бали. Всі інші елементи аналізу мають оцінку рівну 0,4 балів.

Також на комбінаті проводиться оцінка дій представників найближчого оточення комбінату. Проте така робота не має цілеспрямованого системного характеру – він, скоріше, описовий, так як відбувається постфактум. В результаті ринкова поведінка комбінату формується як реакція на ті чи інші зміни зовнішнього середовища, а саме ринкові маневри конкурентів, зміну цін на їх товарів, тощо. На підприємстві вивчення поведінки конкурентів спрямоване на виявлення їх сильних та слабких сторін, але говорити про стратегічну спрямованість даного аналізу важко.

Дослідження макросередовища – економічної, політичної, правової, соціальної та технологічної компоненти – є слабо вираженим видом роботи на підприємстві. Процедура аналізу є неформалізованою. Такий вид дослідження зовнішнього оточення проявляється через його аналіз менеджерами вищої ланки та керівництвом комбінату в індивідуальному порядку, тобто особисто виконавцями аналізу конкурентного середовища незалежно один від одного. Така його особливість позбавляє комбінат можливості обґрунтовано передбачувати зміни у ньому та використовувати їх на свою користь.

Аналіз внутрішнього середовища на комбінаті проводиться по таких напрямках як персонал підприємства, виробництво та виробничі потужності, фінанси, маркетинг та збут, охорона праці. Розглянемо зміст його складових детальніше за допомогою таблиці 2.18.

Аналізуючи дані представлені в таблиці 2.18, можна стверджувати про те, що аналіз внутрішнього середовища комбінату не носить стратегічного характеру, так як не спрямований на виявлення внутрішніх можливостей та потенціалу для зміцнення конкурентних позицій та успішної реалізації стратегій у конкурентній боротьбі. Така фрагментарність та стратегічна дизорієнтованість аналізу середовища підприємства, що обумовлена його нецілеспрямованістю у довгостроковій перспективі, обмежує об'єктивність оцінки діяльності підприємства, що можлива лише за умов визначення та аналізу взаємозв'язку усіх показників, що характеризують його діяльність у загальній інфраструктурі оточення.

Таблиця 2.18

Характеристика процедури аналізу внутрішнього середовища БКК

Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні такої взаємодії організації з середовищем, яка б дозволила їй підтримувати її потенціал на рівні, який є необхідним для досягнення її цілей, і тим самим давала б їй можливість виживання в довгостроковій перспективі. Аналіз має здійснюватися для розробки стратегії поведінки на ринку та охоплювати і майбутні (вірогідні) тенденції змін зовнішнього середовища. Чого на БКК не відбувається.

Процес оцінки стратегічних альтернатив та формулювання стратегії є одним із суттєвих компонентів системи стратегічного управління, що передбачає визначення особливостей подальшої її реалізації. Процес визначення стратегії на комбінаті має свої особливості, він виконується спільно менеджерами вищої ланки управління, спираючись на особистий досвід господарювання, так само як і планування найважливіших дій та завдань, які необхідно реалізувати для забезпечення тривалого успіху підприємства. Як ми вже зазначали, слідування окремої стратегії комбінатом відбувається інтуїтивно, без доречного її обґрунтування, проведення відповідного аналізу та оцінки. Якщо говорити про вибір стратегії підприємства, то він обмежується приблизним визначенням вузьким колом представників менеджменту БКК з узгодженням керівництвом АТ напрямку руху, для досягнення недалекоглядних цілей. Така спрощеність та однобічність процесу оцінки стратегічних альтернатив та свідомого вибору (визначення) стратегії досить сильно обмежує здатність комбінату забезпечити впорядкованість заходів щодо її реалізації, оцінки і контролю виконання.

Далі проаналізуємо організаційну структуру управління комбінату, як одного з факторів організаційного забезпечення і найбільш інерційну складову [31, с. 485] системи стратегічного управління.

На даний момент і впродовж останніх двох десятиріч організаційно-управлінська структура комбінату характеризується лінійно-функціональними зв’язками між підрозділами та побудована за ієрархічним принципом. Графічно вона представлена на рисунку 2.5.

Як бачимо, на підприємстві існує досить глибокий розподіл праці. На БКК закріплення обов'язків і повноважень супроводжується розробкою організаційних документів згідно прийнятих стандартів діяльності. Контроль за діяльністю носить переважно адміністративний характер. Така структура є надійною, в аспекті управління підприємством, так як дозволяє забезпечити швидку реалізацію управлінських рішень, але не забезпечує необхідної гнучкості реакції на динамічні зміни зовнішнього середовища, адже зорієнтована на поточну діяльність – не є стратегічно орієнтованою.

Зміна цілей, розробка в слідування новим стратегіям безперечно впливає на організаційні відносини всередині організацій. Для того, щоб ці відносини у процесі перетворень відповідали вимогам до підприємства з боку зовнішнього середовища, вони мають зазнавати відповідних організаційних змін в процесі функціонування та розвитку підприємства. За існуючого механізму та порядку функціонування окремих елементів організаційної системи БКК зручно керувати підприємством, що функціонує у незмінному середовищі, та не змінюється саме, і набагато складніше управляти диверсифікованим, яким є комбінат. В механізмі розподілу повноважень, відповідно нинішньої оргструктури підприємства, не прослідковується спрямованості управління на існуючі стратегічні напрямки діяльності БКК. Таким чином, можна стверджувати, що їх існування є організаційно непідкріпленим, адже вони не виступають елементами стратегічного розвитку.

Процес стратегічного управління не знаходить втілення у формальних повноваженнях відповідних керівників. Так, начальник виробництва (див. рис. 2.5) не має повноважень прийняти рішення про скорочення виробництва пряників на користь тістечок чи плюшок.

Відповідно побудована організаційна структура є інструментом сприяння стратегічного розвитку підприємства. У нашому випадку вона є лише гальмівним інструментом, обтяжена складним бюрократичними процедурами узгодження для прийняття будь-яких управлінських рішень, що значно уповільнює час реакції на них, потребує постійної зайнятості директора комбінату рутинними питаннями щодо його функціонування.

Тож, для організаційної підтримки стратегічних змін, в процесі адаптації до новостворених умов зовнішнього оточення, система стратегічного управління повинна мати відповідну систему забезпечення.

Процес прийняття рішень на комбінаті можна зобразити за допомогою схеми на рисунку 2.6.

Процес прийняття рішень на комбінаті є спрощеним – повноваження замовника та розробника рішень поєднані в особі однієї людини, що зумовлено наявністю відповідних повноважень лише у директора комбінату. Єдина його особливість полягає у необхідності погодження всіх рішень, які не входять до ряду внутрішніх буденних питань, прийнятих на підприємстві з правлінням акціонерного товариства.

Проте така процедура носить лише формальний характер і лише рішення, що стосуються змін по відношенню до виробництва соціальних видів продукції, приймаються спільно обома сторонами. Також, необхідно зауважити про наявність обов'язкової умови формалізації всіх прийнятих рішень.

На нашу думку, така організація процесу прийняття рішень та поєднаність повноважень замовника й розробника рішень в одній особі директора є нераціональною:

· втрачається можливість використання ідей інших співробітників комбінату, які, можливо, можуть бути кращими за рішення директора. Одночасно, втрачається можливість розробки альтернативних рішень стосовного однієї проблеми;

· процес розробки та прийняття рішень забирає багато часу, так як вимагає значної аналітичної роботи;

· допускається неузгодженість у розподілі інвестицій за існуючим напрямками діяльності комбінату;

· можливе викривлення інформації та непрозорість внутрішніх комунікацій;

· надмірна концентрація власних повноважень однієї особи;

· процес прийняття рішень вимагає від директора постійної концентрації уваги на вирішенні того чи іншого питання, що обмежує його здатність системно та комплексно підходити до його вирішення.

Підсумовуючи вище викладене, зауважимо, що на сьогоднішній день управління комбінатом позбавлене стратегічної орієнтації та відбувається на інтуїтивному рівні. Проте говорити про повну дизорієнтованість БКК у економіко-соціальному просторі неможна. Співробітниками підприємства проводиться аналіз та дослідження зовнішнього середовища, але він не має цілеспрямованого системного характеру, його процедура є неформалізованою. В результаті ринкова поведінка комбінату формується як реакція на ті чи інші зміни оточуючого середовища. Аналіз внутрішнього середовища комбінату носить фрагментарний характер та є стратегічно дизорієнтованим, що обумовлено його нецілеспрямованістю у довгостроковій перспективі. Вибір стратегії підприємства обмежується приблизним визначенням напрямку його руху. Процес оцінки стратегічних альтернатив та вибір стратегії є спрощеним, що досить сильно обмежує здатність комбінату забезпечити впорядкованість заходів щодо її реалізації, оцінки і контролю виконання.

Організаційно-управлінська структура комбінату не забезпечує необхідної гнучкості його реакції на динамічні зміни зовнішнього середовища, адже зорієнтована на поточну діяльність – не є стратегічно орієнтованою. Відповідно в механізмі розподілу повноважень не прослідковується спрямованості управління на існуючі стратегічні напрямки діяльності БКК. Таким чином, можна стверджувати, що їх існування є організаційно непідкріпленим, так як вони не виступають елементами стратегічного розвитку.

Отже, для досягнення довгострокової рівноваги, забезпечення сталого і цілеспрямованого розвитку комбінату у майбутньому з огляду на сучасні тенденцій ринку та мінливість інших складових зовнішнього оточення є необхідним організація стратегічно орієнтованого ним управління.