это быстро и бесплатно
Оформите заказ сейчас и получите скидку 100 руб.!
Ознакомительный фрагмент работы:
Итак, на основе анализа факторов внешнего окружения и определения ключевых факторов успеха, идентификации основных ресурсов и ключевых компетенций учреждения ОДО, его сильных и слабых сторон, с учетом целей основных заинтересованных сторон и их отношения к рискам, осуществляется выбор стратегии учреждения ОДО, представляемой в виде многоуровневой сбалансированной системы основных показателей. Система сбалансированных показателей позволяет определить не только основные параметры целевого состояния в терминах долговременной экономической прибыли, доли рынка и стратегической позиции на рынке, но и основные целевые состояния важнейших ресурсов и компетентностей, а также направления развития учреждения ОДО. Однако, наибольшие проблемы стратегического менеджмента связаны, пожалуй, с реализацией сформированной стратегии.
Еще раз обратим внимание на то, что в современной практике реального управления учреждением ОДО практически нельзя отделить этап реализации стратегии от этапа ее формирования. Значительная неопределенность и быстрые изменения внешней среды и самой организации приводят к непрерывным итерациям от выявления новых проблем (в ходе реализации стратегии) к новому циклу анализа и формирования корректирующих изменений в реализуемой стратегии. "Структура следует за стратегией" - известный афоризм американского историка экономики Альфреда Чандлера (1962) сегодня можно было бы уточнить: "Структура следует за стратегией и виляет на формирование новой стратегии". Тем не менее, само существо действий менеджеров при реализации стратегий, позволяет выделить специфическое содержание этого важнейшего элемента непрерывного и итерационного стратегического процесса.
Ключевое значение в реализации стратегии играет создание адекватной организационной структуры. При этом структура не сводится к формальному закреплению отношений подчиненности и руководства (на основе положений о подразделениях и должностных инструкций для сотрудников). Организационная структура учреждения ОДО определяет основные центры сосредоточения специфических ресурсов, организованных для результативной, эффективной и экономичной деятельности - создания и предоставления дистанционных образовательных услуг и их обеспечения на основе использования и развития ключевых компетенций. Элементы организационной структуры являются ключевыми центрами создания ценности для потребителей - обучающихся и стоимости (а также соответствующих затрат), а также центрами системы менеджмента и обеспечения учреждения ОДО. Кроме структурных элементов понятие организационной структуры включает в себя также систему основных отношений между этими элементами: в частности - процедуры (механизмы) контроля и управления, информационного обмена и взаимодействия, механизмы мотивации персонала и т.п. В развитых организационных структурах отдельные процедуры и механизмы, регулирующие совместную деятельность элементов организационной структуры, объединены с особые системы. Именно поэтому при обсуждении организационной структуры говорят также о процедурах и системах.
Существует много подходов к классификации организационных структур. Одной из важных работ в этой области является известная статья Генри Минцберга (1979), предложившего полезную типологию организационных структур и механизмов координации. Типология Минцберга базируется на выделении шести основных структурных элементов организации (Рис.3.1.1.):
Рис. 3.1.1. Шесть основных элементов организационной структуры
(H. Mintzberg, 1979)
Кроме того, Минцберг выделил шесть основных механизмов координации в организациях:
Далее Минцберг выделяет 10 важнейших параметров проектирования организационной структуры, объединенные в несколько групп:
Например, для учреждения ОДО характерны: операционное ядро, объединяющее преподавателей - тьюторов, администраторов учебного процесса; средняя линия в виде руководителей подразделений и директоров региональных центров, стратегическая вершина в виде влиятельного ректората (ученого совета); техноструктура в лице менеджеров по контролю качества деятельности, аналитиков маркетингового отдела, специалистов по ИКТ; поддерживающий персонал в виде технических служб, охраны и т.п., а также идеология в виде разделяемой миссии учреждения ОДО, состоящей в предоставлении качественных и доступных образовательных услуг людям любого возраста, в течение всей жизни.
В учреждениях ОДО традиционно применяется несколько видов координационных механизмов: непосредственный контроль со стороны руководства, стандартизация выходов процесса на основе образовательных стандартов, стандартизация навыков на основе определенных требований к квалификации персонала и организации особой системы для ее повышения, стандартизации процесса на основе ряда требований к организации и проведению занятий. В меньшей степени используется стандартизация на основе выработки особых культурных норм деятельности и взаимное регулирование, так как в учреждениях ОДО обычно много преподавателей работают по совместительству, на основе временных контрактов, а их деятельность происходит за пределами основного кампуса, взаимное регулирование используется чаще в рамках отдельных творческих групп подготовки курсов и т.п.
Что касается базовых параметров проектирования организационных структур, то для учреждений ОДО характерны:
Далее Минцберг рассматривает континуум степени централизации - децентрализации (см. таблицу 3.1.1.). При этом, Минцберг отличает вертикальную децентрализацию - предоставление формальной власти уровням вниз по иерархии и горизонтальную децентрализацию - степень предоставления формальной и неформальной власти не зависимо от иерархических отношений всем сотрудникам (не только руководителям и менеджерам, но тьюторам, администраторам, специалистам и т.п.). Кроме того, он выделяет "выборочную" децентрализацию - распределение права принимать решения одного или небольшого числа типов и "параллельную" - распространение в определенной части организации права принимать решения многих типов.
Таблица 3.1.1. Централизация - децентрализация структуры
Тип | централизация | ограниченная | ограниченная | горизонтальная | отдельная | децентрализация |
власть | только | стратегическая | стратегическая | операционное | стратегическая | вся организация |
тип цетрализации | нет | отдельная | параллельный | параллельный | отдельная | как параллельная |
механизм | непосредственный контроль | стандартизация процессов | стандартизация | стандартизация навыков | взаимное | стандартизация норм |
Следующим шагом анализа организационной структуры в подходе Минцберга является анализ существенных ситуационных факторов. Минцберг сформулировал 5 групп гипотез относительно влияния ситуационных факторов на организационную структуру:
Обосновав, такую развитую базу для классификации организационных структур, Минцберг выделил 6 их основных типов (см. Таблица 3.1.2.).
Таблица 3.1.2. Основные типы организационных структур
простая структура | машинная бюрократия | профессиональная бюрократия | дивизиональная форма | адхократия | миссионерская форма | |
основная часть | стратегическая вершина | техноструктура | операционное ядро | средняя линия | поддерживающий персонал | идеология |
механизм координации | непосредств. контроль | стандартизация процессов | стандартизация навыков | стандартизация выходов | взаимное регулирование | стандартизация норм |
доминирующее стремление | централизация | стандартизация | профессионализация | "балканизация" | сотрудничество с внешними организациями | "евангелизация" (распространение идеологии) |
децентрализация | нет | ограниченная горизонтальная | горизонтальная | ограниченная | выборочная горизонтальная и вертикальная | полная децентрализация |
формализация | небольшая органическая | сильная механистическая, | несильная, но бюрократичная | сильная, бюрократическая | небольшая, органическая | несильная, но бюрократическая |
роль обучения | невелика | невелика | очень велика | невелика | велика | невелика |
планирование и контроль | небольшая система | планирование деятельности | неразвитые системы | развитый контроль деятельности | ограниченный контроль деятельности | небольшая система |
механизмы связи | немного | немного | административные | немного | много разных механизмов связи | немного механизмов связи |
возраст и размер | обычно молодые и небольшие простая | обычно старые и большие | различный | обычно старые и очень большие | часто молодые | не очень молодые и не очень старые, большие, но работающие через анклавы |
техническая система | неупорядоченная простая | упорядоченная, неавтоматизированная, очень сложная | неупорядоченная, но сложная | разделенная, обычно подобная машинной бюрократии | очень сложная, часто | простая, неупорядоченная |
среда | динамическая, иногда враждебная | простая и стабильная | сложная, но стабильная | относительно простая и стабильная | сложная и динамичная, иногда экстремальная | простая и обычно стабильная |
власть | контроль руководителя, часто собственника | контроль технократии, сильный внешний контроль | профессиональный | контроль менеджеров средней линии | власть экспертов, система власти очень подвержена моде | идеологический контроль |
типичные примеры | небольшие кампании, управляемые собственниками, маленькие магазины | сети быстрого питания, авиалинии, компании телефонных банковских услуг | больницы, университеты, небольшие компании | огромные компании - конгломераты | креативные рекламные агентства, фирмы программного обеспечения, консалтинговые компании | Церковные организации, революционные движения |
Используя типологию Минцберга для организационных структур, проанализируйте структуру Вашей организации. К какому типу она относится? Какими основными параметрами должна обладать "адекватная" структура учреждения ОДО? В чем Вы видите недостатки предложенной аналитической методики Генри Минцберга? Какие усовершенствования применительно к анализу структур образовательных организаций Вы бы предложили?
Предложенная методика структурного анализа организаций основана на развитой системе важных параметров и факторов, определяющих организационную структуру. Однако, основные типы структур следует воспринимать только как базовые архетипы. Реальные организации обладают различными чертами, часто присущими структурам разного типа. На Рис. 3.1.2 предсатвлен вариант структуры учреждения ОДО.
Рис. 3.1.2. Вариант матричная структура учреждения ОДО
Структура на Рис. 3.1.2. образована слоями функциональных подразделений, предоставляющими различные элементы комплексной образовательной услуги (круг с 4 кружками внизу) по каждой из отдельных программ дистанционного обучения и кроссфункциональными командами программ во главе с директорами программ. В типологии Минцберга эта структура сочетает в себе черты профессиональной бюрократии (характерной для традиционных образовательных организаций) и адхократии (ключевая роль принадлежит кроссфункциональным командам программ и их директорам). Основные механизмы координации связаны со стандартизацией навыков и знаний, а также взаимным регулированием. Важными достоинствами такой структуры являются:
К числу серьезных проблем, связанных с этой структурой следует отнести:
Разумеется, на Рис.3.1.2. показаны лишь основные элементы учреждения ОДО и не рассмотрены многие важные инфраструктурные подразделения.
К числу наиболее серьезных недостатков предложенного Минцбергом аналитического подхода относится сосредоточение только на некоторых явных группах элементов и отношениях между элементами структур: управление (принятие решений) и координация. Сущность структуры определяют не составляющие ее элементы, но основные отношения между ними. Отношения представляют собой динамические системы взаимодействий, лишь частично формализованных в положениях, инструкциях и других документах и даже только частично осознаваемых самими участниками этих взаимодействий. Большая часть отношений (в том числе и координирующих совместную деятельность) является неформальной. Следуя логике самого Минцберга относительно природы стратегического процесса (наличие не только формализованных запланированных решений, но и эмерджентных), задача стратегического менеджмента по формированию адекватной структуры не в том, чтобы установить к какому формальному типу организации нам следует стремиться, но в том, чтобы, так задать систему целей и настроить систему оценки деятельности, чтобы адекватная структура выросла внутри старой, как обновляется новая кожа у змеи. Другое дело, что важнейшим свойством структуры становится степень ее гибкости (полифункциональность знаний и навыков персонала, умение создавать и работать в кросфункциональных командах, наличие эффективной системы информирования и вовлеченности персонала в решение задач и т.п.).
Перспективные варианты структур предложены влиятельными японскими специалистами в области менеджмента знаний Нонака и Такеучи (1995). На основе разработанной ими концепции создания знания в организации, являющегося ее ключевым ресурсом, они предложили структуру, названную "гипертекст - организация". Эта структура сочетает иерархическую структуру функциональных подразделений (идеальную с точки зрения развития ключевых системных свойств и знаний персонала) и широкую практику использования проектных кросфункциональных команд (идеальных для быстрого развития ключевых компетенций организации - ее знания). Таким образом, каждый член организации работает одновременно в иерархической структуре и в составе кросфункциональных команд ряда проектов. При этом организация напоминает многослойный гипертекст, структурируемый сложной логикой реализации разных проектов (гиперссылок).
К числу перспективных структур относят также сетевые организации, отличающиеся наличием высоко автономных подразделений, имеющих между собой обширные различные (прежде всего информационные) связи и системного центра. Такие структуры в отличие от иерархий обладают высокой скоростью реакции на изменения окружающей среды, но проблема заключается в сохранении системных свойств и подчинении всей деятельности подразделений единым целям и стратегии ее достижения. В практике учреждений образования такая структура образуется региональными обособленными подразделениями (филиалами и представительствами), а также самостоятельными дистрибьютерами, предоставляющими дистанционные программы учреждения ОДО на условиях франчайзинговых договоров. Основными механизмами координации в эти условиях являются механизмы стандартизации норм (единая культура организации) и стандартизация навыков (выходы процесса обучения стандартизованы образовательными стандартами и внутренними процедурами программ).
Как уже обсуждалось выше, часто требуется не определять цели и мероприятия по формированию определенной организационной структуры, но выявит ключевые системы и даже процедуры, которые можно рассматривать как более детальное (чем на уровне организационной структуры) рассмотрение основных отношений между основными подразделениями и сотрудниками организации. Дафт и Макинтош (1984), исследовав формальные системы управления 86 компаний выделили следующие основные системы в рамках формальной системы управления:
Кроме формальных систем управления, согласно Бэнду и Сканлану (1995), важную роль играют:
Рассмотрите важнейшие системы, определяющие деятельность Вашей организации. Насколько эти системы соответствуют стратегии организации? Что было бы нужно изменить? Какова роль неформальных систем и сетей связей в организации? Почему они возникают? Следует ли считать наличие неформальных политических структур недостатком и дефектом организационной структуры?
Мы уже указывали, что, не смотря на наличие множества формальных систем и процедур, огромную роль в организациях играют неформальные политические структуры, обеспечивающие устойчивое развитие и деятельность организации в условиях наличия не полностью совпадающих, а иногда и противоречивых интересов отдельных сотрудников и групп. Такие структуры возникают в любой организации, как совершенно нормальное следствие совместной деятельности людей. Они изменяются со временем и часто оказывают значительное влияние на формирование и реализацию стратегии организации. Политические структуры тесно связаны с влиятельностью и властью различных членов организации по отношению деятельности ее сотрудников. По определению Генри Минцберга "Власть это способность воздействовать или влиять на результаты деятельности (организации)". Власть это свойство личности или группы, основанное на ее отношениях с другими личностями или группами. Власть измеряется степенью зависимости (независимости) от других индивидуумов или групп относительно обеспеченности ресурсами, необходимыми для достижения целей (Томсон, 1967). Менеджеры должны уметь анализировать неформальные структуры власти, существующие на всех уровнях и во всех организациях и уметь управлять ими. Уинстенли (1995) предложил простую модель для анализа особенностей власти различных заинтересованных сторон (Рис. 3.1.3.).
Рис. 3.2.1. Матрица власти заинтересованных сторон по Уинстенли
Используя матрицу Уинстенли, оцените власть важнейших заинтересованных сторон для деятельности Вашей организации.
В качестве систематической методики политического анализа можно использовать методику МакМиллана (1978). По мнению этого авторитетного специалиста политика - это процесс, появляющийся когда один или несколько основных "игроков" пытаются структурировать ситуацию для достижения своих целей. Структуризация реализуется через осуществление наступательных и защитных мероприятий, определение сторонников и противников, проведение переговоров, создание альянсов и коалиций и т.п. При этом МакМиллан настаивает на проведении предварительного анализа и формулировании политической стратегии, которая затем должна быть включена в бизнес - стратегию организации (то есть это плановый процесс). Методика реализации этого процесса включает следующие основные этапы:
политический анализ
формулирование политической стратегии
МакМиллан различает власть (способность реструктуризовать, активно воздействовать на ситуацию) и влияние (способность контролировать и изменять восприятие ситуации другими).
Важным элементом анализа власти и влияния основных групп заинтересованных сторон является кроме определения масштабов их власти (с помощью матрицы Уинстенли, например) идентифицировать источник или базис их власти. Ценную типологию различных базисов власти в организации предложил Морган (1986), выделив следующие источники власти:
Анализ власти и влияния важно дополнить рассмотрением взаимоотношений основных групп заинтересованных сторон между собой. Для этого часто используют матрицу "ключевые проблемы/основные заинтересованные стороны", отражающую отношения основных заинтересованных сторон к одним и тем же ключевым проблемам и вариантам их решения. Другая полезная матрица парных сравнений отношения заинтересованных сторон друг к другу (здесь и по строкам и по столбцам выписываются все основные группы заинтересованных сторон и далее устанавливаются их взаимоотношения). Завершить политический анализ можно графическим представлением поля сил (Рис. 3.2.2.).
Рис. 3.2.2. Пример диаграммы анализа поля сил
(размеры стрелок можно использовать для отражения степени власти (влияния))
Диаграмма поля сил (использованная впервые известным психологом Куртом Левиным в 1947г.), показывает состояние определенного равновесия в ситуации, а также источники власти и ее степень. Иногда на такой диаграмме указывают цели и стремления сторон, определяя их как силы, содействующие и противодействующие определенному изменению существующего равновесия (такой пример, мы рассмотрим далее).
В результате политического анализа мы должны получить достаточно подробную картину, отражающую наших сторонников и противников в осуществлении определенной стратегии, оценку степени их власти (влияния), понимание источников (базиса) этой власти, а также понимание их взаимоотношений между собой.
Формулирование политической стратегии может быть осуществлено с помощью следующего алгоритма (МакМиллан (1978)):
1. Идентификация целей, которые мы надеемся достичь независимо от противоборства оппозиции.
2. Выбор потенциальных сторонников.
3. Использование независимых источников политической власти (влияния) при ведении переговоров со сторонниками.
4. Отселектируйте "бесполезных сторонников" (деятельность совместно с ними даст худшие результаты, чем деятельность без них).
5. Выберете потенциальные альянсы со сторонниками для каждой критичной области решений.
6. Определите сильные и слабые стороны ваших альянсов относительно сильных и слабых сторон ваших противников.
Далее необходимо провести переговоры с потенциальными сторонниками, для этого МакМиллан предлагает следующую процедуру подготовки к переговорам.
1. Соберите всю релевантную информацию, необходимую для переговоров (основа - проделанный ранее политический анализ).
2. Классифицируйте собранные факты в соответствии с ключевыми вопросами, которые возникнут в ходе переговоров.
3. Проясните и расставьте приоритеты для целей переговоров.
4. Выберете очередность вопросов для обсуждения на переговорах.
5. Выберете стратегию ведения обсуждения, для конкретных переговоров.
Результатом успешного переговорного процесса является формирование альянса.
В заключении, необходимо выработать наступательные и оборонительные стратегии по отношению к вашим противникам. При этом важно учитывать три критических фактора:
Используя методику политического анализа и формулирования политической стратегии МакМиллана, а также другие концепции курса, проведите анализ политической ситуации, связанной с реализацией определенных стратегических инициатив в Вашей организации; сформулируйте политическую стратегию, включая создание возможных политических альянсов. В чем Вы видите недостатки подхода МакМиллана и как Вы бы его усовершенствовали?
Ключевое значение в реализации стратегии в организации ОДО играет ее культура. Завершая изучение "анатомии и физиологии" организации для внедрения в ней эффективной системы регулярного стратегического и операционного менеджмента, рассмотрим один из самых важных и сложных для управления, ее элементов, а точнее особый системный срез, специфическую точку зрения, без которой любая система менеджмента и самая лучшая стратегия останутся лишь благим пожеланием. Таким важным объектом рассмотрения является культура организации.
Подумайте, как бы Вы могли определить организационную культуру? Каковы ее видимые и глубинные элементы? Могут ли быть организации без культуры? Может ли культура меняться и когда это происходит? Каковы связи культуры и структуры, а также культуры и стратегии? Каковы отношения лидера организации и культуры? Какова роль организационной рутины и процесса обучения в формировании культуры организации?
Существует несколько определений этого феномена. Мы будем следовать определению крупнейшего авторитета в области исследований организационной культуры Эдгара Шейна (1992):
Культура группы (организации) - система коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции (необходимой для развития и применения ключевых компетентностей), эффективность которой оказывается достаточной для того, чтобы считать ее ценной и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.
Из этого определения вытекают несколько важных следствий:
1. Культура это динамическая система. Она рождается, живет, постепенно изменяясь и умирает, давая место новой культуре.
2. Культура формируется в группе, решающей проблемы двух типов: адаптация к изменениям внешней среды и внутренняя интеграция для эффективного использования ресурсов, технологий и ключевых компетенций, то есть в процессе реализации определенной стратегии, являясь важнейшим условием ее воплощения в жизнь.
3. Бывают группы и организации с еще несформированной доминирующей культурой (особенно на этапах их создания и реорганизации).
4. Велика роль лидера, который определяет ядро (парадигму) новой культуры организации, однако велика и роль культуры организации в формировании будущего лидера. Поэтому часто для радикального изменения культуры организации приходится приглашать лидера, сформированного вне существующей организационной культуры.
5. Культура - многоуровневое явление, глубинные пласты которой образуют систему коллективных базовых представлений (неформализованных, но интуитивно, подсознательно ощущаемых и разделяемых всеми членами организации). В наиболее сконцентрированном виде эти представления выражаются в базовой парадигме организации, незримо определяющей восприятие сотрудниками организации окружающей среды, роли и места организации, бизнес - деятельность и ее цели и успешные способы решения рутинных задач.
6. Культура фундаментально связана с организационной рутиной, которая является воплощением системы базовых коллективных представлений и обучением в организации и созданием организационного знания. Новый сотрудник, входящий в организацию должен усвоить и разделять доминирующую систему базовых коллективных представлений, в процессе индукции (ввода в строй и социализации).
Исследуя культуру организаций с созданного им метода клинического исследования (сущность которого, в отличие от этнографического (с позиции стороннего наблюдателя) сводится к глубокому и активному участию, как исследователя, так и самой организации в определении сущностных характеристик культуры), Э.Шейн выявил три уровня идентификации: уровни артефактов, декларируемых ценностей и представлений и недекларируемых базовых коллективных представлений, составляющих ядро организационной культуры (Рис. 3.3.1.).
Рис 3.3.1. Три уровня идентификации культуры организации по Э. Шейну
Другая очень важная модель организационной культуры была предложена известным специалистом в области стратегического менеджмента Г.Джонсоном и отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э.Шейну), образующие "культурную сеть" организации (Рис.3.3.2.).
Рис. 3.3.2. "Культурная сеть" организации по Г. Джонсону
Очевидно, каждый из Вас, работая с заданием 3.3.1. указал элементы "культурной сети" организации: определенную систему отношений подчиненности и контроля (элементы организационной структуры и систем контроля), особые неформальные политические группировки и сети связей, определенные корпоративные ритуалы и особые традиции, специфическую символику организации и особенности ее имиджа, наиболее известные истории о "героях былых времен" и корпоративные мифы, особый дизайн помещений и планировку офиса, принятый в организации дресс-код (доминирующий стиль рабочей одежды) и т.п. Все эти материальные воплощения культуры, базируются на прочной инерционной и редко изменяемой парадигме, системе ключевых базовых представлений, определяющих идентичность, неповторимую специфику организации. В известном смысле парадигма организации - квинтессенция опыта, формула успеха организации, которую практически невозможно сымитировать или повторить. Это по необходимости самый инерционный и трудно изменяемый элемент любой организации, это ее "имунная система", отторгающая и растворяющая в себе неадекватные главной формуле успеха компании действия индивидуумов или групп людей, механизм защиты организации и основа ее устойчивости. Однако, с течением времени, и этот корневой элемент организации становится дисфункциональным, противоречия накапливаются и уже не могут быть разрешены без радикальной смены старой парадигмы.
Попробуйте идентифицировать главные характеристики культуры Вашей организации, используя модель Шейна, а затем и ее "культурную сеть" в соответствии с моделью Джонсона. Подумайте об адекватности базовой парадигмы Вашей организации. Есть ли проблемы? Как они проявляются в элементах "культурной сети"? Кто является автором и сторонником существующей парадигмы?
Существует целый ряд различных способов классификации организационных культур, связанных с идентификацией их важнейших элементов и характеристик. Дилом и Кеннеди предложенная типология организационных культур на основе двух важных характеристик успешной деятельности в организации (Рис.3.3.3.):
Рис 3.3.3. Типология организационных культур Дила - Кеннеди
Другая известная классификация организационных культур принадлежит влиятельному английскому исследователю Чарльзу Хенди, который в основу типологии положил источник силы, фокусирующей ресурсы организации, часто совпадающий с источником власти. Хенди различает 4 источника такой фокусировки усилий организации (Рис.3.3.4.):
Рис.3.3.4. Типология организационных культур по Ч. Хенди
Этим источникам фокусирующих сил, Хенди поставил в соответствие архетипические имена древнегреческих богов.
Очевидно, что культура власти (культура) Зевса отличает небольшие и молодые организации с сильным лидером, менеджером - предпринимателем, часто создавшим эту организацию, культура роли (культура Аполлона) отличает, напротив, крупные машинные бюрократии и многоуровневые иерархические организации, культура личности (культура Диониса) характерна для инновационных исследовательских организаций и профессиональных бюрократий, имеющих влиятельных лидеров - профессионалов, а культура задачи (культура Афины) отличает хорошо организованные команды в подразделениях типа адхократий.
Используя изученные типологические схемы, идентифицируйте культуру Вашей организации, субкультуры отдельных подразделений.
*** Предложите собственную систему координат для классификации культур организаций (еще лучше учреждений образования). Очевидно, что опорные параметры для типологии должны обладать "достаточной различающей силой", т.е. интуитивно разные культуры организаций должны занять разные кластеры в Вашей классификации.
Заключительный важный аспект нашего краткого изучения особенностей сложного феномена - организационной культуры будет связан с взаимоотношением и ролью организационной культуры в реализации стратегии организации.
Полезная концепция, связывающая воедино различные уровни организационной культуры и реализуемой статегией организации является модель, предложенная Э. Кэмпбеллом и С. Еунг (1991). Эта концепция указывает на необходимость взаимного соответствия и поддержки со стороны стратегии организации и ее миссией (провозглашаемыми целями), нормами поведения и организационной культурой (Рис. 2.5.8.)
Рис. 3.3.5. Согласованность и взаимная поддержка стратегии и культуры организации (по Э. Кэмпбеллу и С. Еунг, 1991)
Используя модель Кэмпбелла-Еунг, рассмотрите соответствующие элементы стратегии и культуры Вашей организации. Обеспечивается ли соответствие между ними? В чем вы видите проблемы с точки зрения рассмотренной концепции?
Сделайте индивидуальный заказ на нашем сервисе. Там эксперты помогают с учебой без посредников Разместите задание – сайт бесплатно отправит его исполнителя, и они предложат цены.
Цены ниже, чем в агентствах и у конкурентов
Вы работаете с экспертами напрямую. Поэтому стоимость работ приятно вас удивит
Бесплатные доработки и консультации
Исполнитель внесет нужные правки в работу по вашему требованию без доплат. Корректировки в максимально короткие сроки
Гарантируем возврат
Если работа вас не устроит – мы вернем 100% суммы заказа
Техподдержка 7 дней в неделю
Наши менеджеры всегда на связи и оперативно решат любую проблему
Строгий отбор экспертов
К работе допускаются только проверенные специалисты с высшим образованием. Проверяем диплом на оценки «хорошо» и «отлично»
Работы выполняют эксперты в своём деле. Они ценят свою репутацию, поэтому результат выполненной работы гарантирован
Ежедневно эксперты готовы работать над 1000 заданиями. Контролируйте процесс написания работы в режиме онлайн
Необходимо написать дипломную работу вся информация в приложенных...
Диплом, Телекоммуникации
Срок сдачи к 31 дек.
решить две задачи в конце лекции
Решение задач, электрические и электронные аппараты
Срок сдачи к 1 нояб.
Выполнить задачу по Теоретическая механика. М-02589
Решение задач, теоретическая механика
Срок сдачи к 1 нояб.
Заполните форму и узнайте цену на индивидуальную работу!