Організація управління витратами з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства

Зміст

Вступ……………………………………………………………………………….3

Розділ 1. Теоретико-методологічні основи організації управління витратами з метою підвищення конкурентоспроможністю підприємства……………….5

1.1. Поняття та класифікація витрат на виробництво продукції……………..5

1.2. Розрахунок, планування та прогнозування витрат в процесі виробництва………………………………………………………………..…….10

1.3. Організація управління витратами в процесі виробництва…………….13

Розділ 2 . Аналіз господарської діяльності ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг»………………………………………………………………………………..19

2.1. Загальна характеристика ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг»…….............19

2.2. Аналіз техніко - економічних та фінансових показників діяльності ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг»……………………………………………………...27

2.3. Аналіз організації управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг»………………………………………………………………………………..38

Розділ 3. Шляхи та напрямки покращення організації управління витратами з метою підвищення конкурентоспроможності ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг»…………………………………………………………………………….…43

3.1. Шляхи та напрямки покращення та їх значення в управлінні витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг»…………………………………………..43

3.2. Ефективність від запропонованих заходів……………………………...45

Висновки……………………………………………………………….............49

Список використаних джерел…………………………………………………53

Додатки…………………………………………………………………………56

Вступ

В умовах ринкової економіки головною метою діяльності підприємства є досягнення максимального прибутку. Всі інші цілі підпорядковані цій головній задачі, оскільки прибуток служить основою та джерелом коштів для подальшого росту інших показників.

Оскільки економічний результат виробництва в загальному вигляді визначається, як різниця доходу від реалізації продукції (робіт, послуг) і витрат на виробництво , тому дуже важко переоцінити актуальність і важливість аналізу витрат на виробництво продукції та управління ними на підприємстві.

Найбільшу актуальність має вибір системи управління витратами, яка відповідала б специфіці виробництва та давала б змогу якомога точніше аналізувати та обліковувати витрати на виробництво, а також можливість точного прогнозування та планування витрат на майбутні періоди, що забезпечувало б безперебійне ефективне виробництво продукції (робіт, послуг).

Метою роботи є на основі теоретичного матеріалу про управління витратами в процесі виробництва з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства дослідити цю проблему на базі ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» та розробити рекомендації, щодо її вдосконалення та визначити ефективність запропонованих заходів.

Завданнями роботи є:

- узагальнення теоретичних положень про поняття та види витрат, їх розрахунок, прогнозування, планування а також управління витратами;

- розробка шляхів покращення існуючої системи управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг».

Об’єктом дослідження є комплекс теоретичних , методологічних та прикладних питань, пов’язаних з організацією управління витратами на виробництво з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Предметом дослідження є сукупність процесів організації управління витратами на підприємстві з метою підвищення конкурентоспроможності продукції.

Для дослідження поняття та видів витрат використовувався метод класифікації.

При дослідженні впливу методів аналізу та обліку витрат, їх планування та прогнозування, а також організації управління ними на виробництво продукції (робіт, послуг) використовувалися методи аналізу та синтезу.

При дослідженні ефективності від впровадження запропонованих заходів покращення організації управління витратами з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства був використаний метод моделювання процесу оцінювання ефективності запропонованого заходу.

В ході роботи має бути визначено основні методологічні , теоретичні та прикладні питання організації управління витратами з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства, проаналізована діяльність ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» на предмет планування, прогнозування, аналізу, обліку та управління витратами з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства, розроблено рекомендації , щодо покращення системи управління витратами та оцінено ефективність від впровадження запропонованих заходів.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИКО – МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ З МЕТОЮ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРОДУКЦІЇ

1.1. Поняття та класифікація витрат виробництва

Витрати характеризують у грошовому виразі об’єм ресурсів, що є використаними у конкретних цілях і трансформуються у собівартість продукції (робіт, послуг).

Управління витратами – є засобом досягнення підприємством високого економічного результату. Воно зводиться не лише до зниження витрат, але розповсюджується на всі елементи управління. [5]

Управління витратами на підприємстві має певні особливості . Першою особливістю витрат, як предмета управління є їхній динамізм. Вони знаходяться у постійному русі і швидко змінюються. Так, у ринкових умовах господарювання постійно змінюються ціни на ресурси і матеріали, комплектуючі вироби і деталі, тарифи на енергоносії та послуги зв’язку і транспорту. І на самому підприємстві постійно оновлюється продукція, переглядаються норми матеріальних і трудових витрат, що відображається на собівартості продукції та загальному обсязі фінансових витрат. Тому розгляд витрат у статистиці є дуже умовним і не відображає їх реального рівня.

Другою особливістю витрат, як предмета управління є їх різноманітність, що потребує застосування широкого спектру прийомів та методів в управлінні ними. Різноманітність витрат виявляється при їх класифікації, яка дозволяє виявити ступінь впливу окремих витрат на економічні результати діяльності підприємства, оцінити можливість дії на рівень тих чи інших видів витрат, і нарешті, відносити на виріб лише ті затрати, які необхідні для його виготовлення і реалізації. Не менш важливим є вірне віднесення затрат на виробничі підрозділи та окремі види діяльності підприємства.

Третя особливість витрат полягає у важкості їх виміру, обліку та оцінки. Абсолютно точних методів виміру, обліку та оцінки немає.

Четверта особливість витрат – це складність та можливе виникнення певних протиріч впливу витрат на економічний результат.

Управління витратами на підприємстві вирішує такі основні задачі, як:

· виявлення ролі управління витратами як фактора підвищення економічних результатів діяльності;

· визначення витрат по основним функціям управління;

· розрахунок витрат по виробничим підрозділам підприємства;

· розрахунок необхідних витрат на одиницю продукції (робіт, послуг);

· підготовка інформаційної бази, що дозволяє оцінювати витрати при виборі та прийнятті рішень;

· виявлення технічних способів та засобів виміру і контролю витрат:

· пошук резервів зниження витрат на всіх етапах виробничого процесу і у всіх виробничих підрозділах підприємства:

· вибір способів нормування витрат:

· вибір системи управління витратами, що відповідає роботі підприємства.

Класифікація виробничих витрат виявляє об’єктивно існуючі групи витрат, процеси формування витрат і взаємовідносини між їхніми окремими частинами. Без класифікації витрат не можливим є вирішити задачі управління ними на підприємстві. Складність структури і різноманітність процесів формування витрат передбачає розподіл їх по ряду ознак. Класифікація витрат для цілей управління повинна відповідати головній вимозі – базуватися на ознаках, що дозволяють диферинціонувати витрати для управління ними у різноманітних аспектах. Вона створює основу для визначення рівня витрат по об’єктам управління ними, організації планування, обліку, контролю і аналізу.

Розглянемо класифікацію витрат по основним ознакам. (Додаток А) [7].

Витрати на виробництво групують перш за все по видам діяльності: промислова, транспортна, комерційна і т. п. У витратах на основну діяльність виділяють витрати на основне і допоміжне виробництво. В складі основного виробництва виділяють цехи, ланки і інші структурні підрозділи.

Витратами на виробництва краще за все управляти у місцях споживання ресурсів, тобто там, де протікають виробничі процеси чи їх обслуговування. У зв’язку із цим при групуванні витрат вирішальне значення мають такі об’єкти управління ними, як:

· місця виникнення витрат;

· центри витрат;

· центри відповідальності.

Одним із методів управління витратами на підприємстві є ведення бюджетування витрат для виробничих підрозділів підприємства, при якому використовувати такі статті витрат, як: фонд оплати праці, матеріальні витрати, споживання електроенергії, амортизація, інші витрати, погашення кредитів, податки та платежі у позабюджетні фонди. Формування бюджетів по статтям витрат широко застосовується у практиці економічної і ф фінансової роботи зарубіжних фірм.

Зарубіжна практика дає різні методи класифікації витрат, які використовуються в системах обліку витрат та управління ними (Додаток Б)

Цякласифікація використовується для організації управлінського і виробничого обліку на підприємстві.

Класифікація не виконує формальної ролі, а є важливим інструментом для побудови системи управління витратами та прийняття господарських рішень.

Для цілей управління витрати на підприємстві найбільш часто групують по двом ознакам:

· економічними елементами;

· Калькулятивним статтям собівартості.

Класифікація по економічним елементам. Групування витрат по економічним елементам передбачає об’єднання окремих витрат по їх однорідності, не відносячи до того, де і як вони витрачені.

На усіх промислових підприємствах використовуються наступні елементи витрат:

· Матеріальні витрати з відрахуванням вартості відходів (у тому числі сировини і матеріалів, придбаних комплектуючих виробів і полу фабрикатів, робіт, послуг виробничого характеру, що виконані сторонніми організаціями, палива, енергії);

· Витрати на оплату праці (основна та додаткова заробітна платня персоналу);

· Відрахування на соціальні потреби (відрахування у фонд соціального страхування, а Пенсійний фонд, на медичне страхування, у Державну службу зайнятості);

· Амортизація основних виробничих засобів;

· Інші витрати (знос по нематеріальним активам, орендна плата, обов’язкові страхові платежі, відсотки за кредити у банках, податки, відрахування у позабюджетні фонди, відрахування у ремонтні фонди, оплата послуг сторонніх організацій, і інші витрати).

Групування витрат за економічними елементами використовується при складанні кошторису витрат на виробництво по підприємству, цехам чи іншим об’єктам управління витратами. У ній відображується скільки і яких витрат буде чи фактично витрачено. Але вона не показує призначення виробничих витрат, їх зв’язку з результатами виробництва. Усунути цей недолік дозволяє перегрупування , що передбачає виділення серед них:

· Основних витрат, що безпосередньо направлені на виробництво продукції (робіт, послуг) і нерозривно пов’язаних із технологічним процесом;

· Витрат на обслуговування виробництва і управління ним;

· Витрат на збут та реалізацію продукції.

Перегрупування виробничих витрат проводиться по калькуляційним статтям собівартості.

Класифікація по статтям собівартості. Усі витрати підприємства, що підлягають включенню у собівартість готової продукції (робіт, послуг), у кінцевому рахунку повністю розподіляються, тобто включається у собівартість окремих видів виготовленої продукції (чи груп виготовленої однорідної продукції), виконаних робіт, наданих послуг.

Групування витрат по статтям собівартості забезпечує виділення витрат, пов’язаних з виробництвом окремих видів продукції. Ці витрати відносяться на собівартість продукції прямо чи опосередковано. Перелік статей собівартості розрізняється за галузями виробництва. Наприклад, застосовується наступне групування витрат по калькуляційним статтям собівартості:

· сировина і матеріали;

· повернені відходи (віднімаються);

· паливо та енергія на технологічні цілі;

· основна заробітна плата виробничих робітників;

· додаткова заробітна платня виробничих робітників;

· відрахування на соціальні потреби виробничих робітників;

· загальновиробничі витрати,

в тому числі:

· витрати на утримання та експлуатацію обладнання;

· цехові витрати;

· загальногосподарські витрати;

· інші виробничі витрати;

· комерційні витрати.

1.2. Планування, розрахунок та прогнозування витрат у процесі виробництва

Керівництво підприємства увесь час знаходиться перед необхідністю вибору оптимальних рішень, що стосуються ціни реалізацій продукції, її номенклатури, асортименту та об’єму випуску, що має прямий вплив на конкурентоспроможність продукції та загалом на підприємство на ринку.

Недостатньо, щоб окремі рішення були ефективними. Необхідно прагнути, щоб уся діяльність підприємства у комплексі стала рентабельною і забезпечувала грошові надходження у об’ємі, що задовольняв би зацікавлених осіб.

Задачею планування витрат є визначення економічних результатів діяльності підприємства, що очікується у майбутньому періоді.

Планування – це один із елементів управління підприємством, що включає у себе вибір цілі підприємства та засобів її досягнення. [17]

Планування може бути:

· короткостроковим – плани складаються на місяць, квартал, рік;

· довгостроковим – плани визначають напрямки розвитку підприємства у продовж 3 – 5 років і більше.

Планування витрат – полягає у виявленні складу витрат та їх кількісної оцінки.

Планування витрат відбувається для визначення загальної кількості ресурсів, що споживається у процесі виробництва (матеріальних, трудових, грошових) і розрахунку можливого прибутку. Воно слугує базою для контролю за раціональним використанням ресурсів.

При плануванні вирішуються наступні задачі:

· розрахунок вартості ресурсів, що є необхідними для виробництва продукції;

· визначення загального об’єму витрат на виробництво;

· визначення собівартості виробництва кожного виду продукції.

Плановий об’єм витрат розраховується виходячи із структури (номенклатури і асортименту) продукції і об’єму її виробництва.

Ці задачі вирішуються шляхом техніко – економічних розрахунків. При цьому використовують матеріально – технічні норми, нормативи праці, інші параметри виробничого процесу, що фіксуються виробничою документацією, а також приймаються до уваги економічні умови виробничої діяльності: системи оплати праці, ціни ресурсів, нормативи виплат і ніші.

Визначення складу і об’єму витрат не стільки економічна, скільки техніко – економічна задача. Рівень витрат на підприємстві залежить і від рівня професіоналізму та творчого потенціалу інженерних кадрів і організаторів виробництва, а коректність віднесення витрат на види діяльності підприємства, одиниці продукції, виробничі підрозділи і інші об’єкти – від кваліфікації економістів.

Розглянемо схему процедури визначення планового об’єму витрат. (Додаток В)

У процесі довгострокового планування для вибору правильного рішення дуже важливою є інформація про склад і структуру продукції, про витрати на виробництво того чи іншого виду продукції, про рівень витрат в цілому у окремі періоди, про потреби у капіталовкладеннях. На основі цієї інформації вирішуються питання про те, які товари продавати на тих чи інших ринках, за якими цінами, як здійснювати фінансування (із яких джерел і у які терміни), де найкраще розмістити виробництво.

Попередня оцінка витрат може попередити виробництво неприбуткової продукції. Цю оцінку варто проводити на основі: чітко визначних об’ємів виробництва (бажаним є передбачити багатоваріантні завдання і розрахунок відповідних витрат); технології виробництва виробів; варіантів заміни матеріалів; цін на матеріали та тарифи на послуги інших підприємств; розбивки витрат і якісних показників на складові для порівняння їх з витратами і показниками, досягнутими підприємствами – конкурентами. Попередня оцінка має на меті виявити необхідність подальшої модернізації виробу. При розробці перспективних (довгострокових планів) оцінка майбутніх витрат враховує витрати на нове обладнання і інші елементи основного капіталу.

До розрахунку попередніх витрат потрібно приступати на стадії розробки виробу і маркетингових досліджень, так як саме у ході конструювання, розробки технологій, визначення ємності ринку визначається рівень витрат, починається планування доходів і контроль за витратами виробництва.

Після розрахунку нормативних і фактичних витрат можливим є оцінка різниці між їх значеннями та встановити її причину: різними об’ємами прямих витрат, накладних витрат; вибором між виробництвом та закупівлею напівфабрикатів; витратами на забезпечення якості, зміни стандартних норм; кількістю продукції, що випускається; впливом попиту, ціни та інших факторів.

Кваліфікована попередня оцінка дозволяє виключити дорогі, нерентабельні елементів з виробничого процесу.

1.3. Організація управління витратами в процесі виробництва з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства

З виробничим рівнем витрат, як правило пов’язане дотримання запланованого рівня витрат і пошук резервів зниження витрат у результаті раціоналізації технологічного процесу і вдосконалення продукції.

Витрати на виробництво краще за все контролювати при виробничому споживанні ресурсів, тобто там, де проходить виробничий процес чи його обслуговування. У зв’язку з цим виникли такі об’єкти формування і обліку витрат, як місця виникнення витрат, центри витрат і центри відповідальності.

До місць виникнення витрат відносять структурні підрозділи (цехи, відділи), що являють собою об’єкти нормування, планування і обліку витрат виробництва для контролю і управління витратами виробничих ресурсів.

Місця виникнення витрат є об’єктами аналітичного обліку на виробництво по елементам виробництва і статтям калькуляції.

По відношенню до процесу виробництва місця витрат можна класифікувати на:

· виробничі;

· обслуговуючі.

До виробничих належать цехи, бригади, ділянки. До обслуговуючих належать відділи, служби управління, склади, лабораторії і т. п.

Центри витрат - це первісні виробничі і обслуговуючі одиниці, що характеризуються одноманітністю функцій і виробничих операцій, схожим рівнем технічного забезпечення і організації праці. Їх виділяють у якості об’єкту планування і обліку витрат з метою деталізації витрат, посилення контролю і збільшення точності калькулювання.

Центр витрат може співпадати із організаційною одиницею (цехом, ділянкою, відділом) чи бути підрозділом, що входить у склад цієї одиниці.

Центри витрат, як і місця виникнення витрат, класифікують по відношенню до процесу виробництва на виробничі, обслуговуючі та умовні.

Центр відповідальності - це підрозділ підприємства, яким керує менеджер, що має делеговані повноваження і відповідає за результати роботи цього підрозділу. Слід відмітити, що місця виникнення і центри витрат можуть повністю співпадати (цех, ділянка, бригада), але у той же час цех, що складається з кількох ділянок, будучи центром відповідальності, охоплює кілька місць виникнення витрат.

Центри відповідальності по відношенню до процесу виробництва класифікуються на основні і функціональні. Основні центри відповідальності забезпечують контроль витрат на місцях їх виникнення: виробничий комплекс відповідає за витрати цехів, цех - за витрати ділянок, що до нього входять, ділянки - за витрати бригад. Функціональні центри - розповсюджують контроль витрат на багато місць їх виникнення, якщо витрати в них формуються під впливом даного центру. До таких центрів можна віднести: відділ головного механіка, що відповідає за витрати на капітальний ремонт та модернізацію обладнання у всіх виробничих підрозділах, відділ головного енергетика, що відповідає за витрати на тепло і електроенергію, воду, зжате повітря на підприємстві в цілому.

Метою створення центрів відповідальності є більш чітка організація контролю та регулювання витрат як функції управління, забезпечення чіткої персоніфікованості відповідальності за рівень окремих витрат на підприємстві.

В умовах ринкової економіки управління витратами на підприємстві тісно пов’язане із фінансовим управлінням. Це досягається шляхом бюджетування витрат - побудови на підприємстві системи бюджетного планування, контролю, аналізу витрат та фінансових ресурсів.

Для виробничих підрозділів основного виробництва, діяльність яких залежить від об’єму реалізації продукції (робіт, послуг) підприємства є сенс встановлювати бюджети витрат на виконання окремих договорів (проектів). Затвердження бюджету витрат таким підрозділам виправдовує себе при стабільному обсязі виробництва продукції. В умовах нестабільності об’ємів виробництва і реалізації продукції підрозділам краще мати встановлені значення нормативів на одиницю об’єму виробництва продукції (робіт, послуг). Нормувати можна як загальний об’єм витрат на одиницю продукції, так і витрати на використання окремих видів ресурсів.

Діяльність же допоміжного виробництва носить більш складний характер. Перед бюджетування витрат на його діяльність потрібно визначитися із тим, що входить до складу його функцій. Найбільш раціональним є розрахунок витрат по кожному виду діяльності, на основі визначення нормативу витрат на виконання окремих робіт (замовлень).

Найбільш обґрунтованим є бюджетування підрозділів функціонального управління, як в цілому на підприємстві, так і в його окремих виробничих цехах.

В цілях організації системи управління витратами через механізм бюджетування слід створити на підприємств сквізну систему з функціональних бюджетів:

· фонд оплати праці;

· матеріальні витрати;

· споживання енергії;

· амортизація;

· інші витрати.

В процесі управління витратами головною метою є зниження рівня витрат на виробництво з метою підвищення конкурентної позиції продукції підприємства та його самого на ринку.

Зниження витрат на підприємстві на виробництво продукції - складний процес, що вимагає від всього виробничого колективу підприємства дотримання запланованих витрат трудових, матеріальних та енергетичних ресурсів, ефективного використання обладнання, пошуку резервів економії ресурсів.

Зниження витрат на виробництво досягається шляхом:

· застосування ресурсозберігаючих технологій;

· чіткого дотримання технологічної дисципліни, що призводить до зменшення втрат від браку;

· збалансованої експлуатації виробничих потужностей, що призводить до зменшення вартості основних фондів, незавершеного виробництва та запасів продукції;

· розробка оптимальної стратегії технічного розвитку підприємства, що забезпечить раціональний рівень витрат на створення технічного потенціалу підприємства;

· підвищення організаційного рівня виробництва, що має на меті скорочення втрат робочого часу, тривалості виробничого циклу, і як наслідок собівартості продукції і розмірів оборотних засобів підприємства;

· впровадження ефективних систем внутрішньовиробничих економічних відносин, що сприяє економії усіх видів ресурсів, збільшення якості продукції;

· раціоналізація організаційної структури управління підприємством, а значить і скорочення витрат на управління і збільшення його ефективності.

Отже, витрати характеризують у грошовому виразі об’єм ресурсів, що є використаними у конкретних цілях і трансформуються у собівартість продукції (робіт, послуг).

Управління витратами – є засобом досягнення підприємством високого економічного результату. Воно зводиться не лише до зниження витрат, але розповсюджується на всі елементи управління.

Класифікація виробничих витрат виявляє об’єктивно існуючі групи витрат, процеси формування витрат і взаємовідносини між їхніми окремими частинами. Без класифікації витрат не можливим є вирішити задачі управління ними на підприємстві. Класифікація витрат для цілей управління повинна відповідати головній вимозі – базуватися на ознаках, що дозволяють диферинціонувати витрати для управління ними у різноманітних аспектах.

Для цілей управління витрати на підприємстві найбільш часто групують по двом ознакам:

· економічними елементами;

· Калькулятивним статтям собівартості.

Керівництво підприємства увесь час знаходиться перед необхідністю вибору оптимальних рішень, що стосуються ціни реалізацій продукції, її номенклатури, асортименту та об’єму випуску, що має прямий вплив на конкурентоспроможність продукції та загалом на підприємство на ринку.

Недостатньо, щоб окремі рішення були ефективними. Необхідно прагнути, щоб уся діяльність підприємства у комплексі стала рентабельною і забезпечувала грошові надходження у об’ємі, що задовольняв би зацікавлених осіб.

Задачею планування витрат є визначення економічних результатів діяльності підприємства, що очікується у майбутньому періоді.

Планування – це один із елементів управління підприємством, що включає у себе вибір цілі підприємства та засобів її досягнення.

Планування може бути:

· короткостроковим – плани складаються на місяць, квартал, рік;

· довгостроковим – плани визначають напрямки розвитку підприємства у продовж 3 – 5 років і більше.

У процесі довгострокового планування для вибору правильного рішення дуже важливою є інформація про склад і структуру продукції, про витрати на виробництво того чи іншого виду продукції, про рівень витрат в цілому у окремі періоди, про потреби у капіталовкладеннях Попередня оцінка має на меті виявити необхідність подальшої модернізації виробу. При розробці перспективних (довгострокових планів) оцінка майбутніх витрат враховує витрати на нове обладнання і інші елементи основного капіталу.

З виробничим рівнем витрат, як правило пов’язане дотримання запланованого рівня витрат і пошук резервів зниження витрат у результаті раціоналізації технологічного процесу і вдосконалення продукції.

Витрати на виробництво краще за все контролювати при виробничому споживанні ресурсів, тобто там, де проходить виробничий процес чи його обслуговування. У зв’язку з цим виникли такі об’єкти формування і обліку витрат, як місця виникнення витрат, центри витрат і центри відповідальності.

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ВАТ «МІТТАЛ СТІЛЛ КРИВИЙ РІГ»

2.1. Загальна характеристика ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг»

Відкрите акціонерне товариство “Міттал Стіл Кривий Ріг” знаходиться в південно – східній частині міста Кривий Ріг Дніпропетровської області біля залізничної станції Червона Придніпровської залізниці за адресою: 50095, місто Кривий Ріг, вулиця Орджонікідзе 1. Це район так званого промислового вузла, що характеризується великою промислових підприємств гірничодобувної та будівельної індустрії.

Площадка підприємства знаходиться на водорозділі між верхів’ями балок Грушевата та Червона, який впадає в долину річки Інгулець, що протікає в чотирьох кілометрах на захід від заводу. Рельєф території спокійний і має незначне падіння в бік балки Грушевата.

Відкрите акціонерне виробництво “Міттал Стіл Кривий Ріг” об’єднує в своєму складі чотири підприємства:

· металургійне виробництво;

· гірничо – збагачувальний комплекс;

· коксохімічне виробництво;

· шахтоуправління.

Металургійне виробництво відкритого акціонерного підприємства “Міттал Стіл Кривий Ріг” являється крупним металургійним підприємством з повним металургійним циклом виплавки чавуну, сталі, виробництва прокату; має в своєму складі наступні діючі цехи основного виробництва:

· агломераційний цех;

· доменний цех №1;

· доменний цех №2;

· мартенівський цех (ДСПА – 6і МП - 4);

· конверторний цех;

· цех підготовки составів;

· копровий цех;

· вогнетривно – вапняний цех;

· блюмінг №1;

· блюмінг №2;

· сортопрокатний цех №1;

· сортопрокатний цех №2;

· прокатний цех №3;

· фасоно – сталеливарний;

· фасоно – чавуноливарний;

· цех виробництва виливниць;

· шлакопереробний цех.

Допоміжне виробництво підприємства представлене наступними службами:

1. Енергетичне господарство.

Цехи:

· теплоелектроцентраль, підстанції №1,2,3;

· паросиловий цех;

· цех мереж і підстанцій;

· цех водопостачання;

· газовий цех;

· кисневе виробництво;

· електроремонтний цех;

· електрокустовий цех;

· цех ремонту металургійного обладнання №3;

2. Ремонтна служба.

Цехи:

· цех металоконструкцій;

· цехи ремонтно – механічні №1,2;

· цех ремонтно – монтажний №3;

· вальцетокарний цех;

· цех ремонту металургійних печей;

· цех ремонту металургійного обладнання №1,2,4,5;

· ковальський цех.

3. Лабораторний цех.

· загальнозаводська лабораторія;

· цехові лабораторії.

4. Транспортне господарство.

· залізничо – дорожні цехи №1,2,3,4;

· цех технологічного автотранспорту;

· цех пасажирського автотранспорту.

5. Служба автоматизації.

· ваговий цех;

· цех технологічної диспетчеризації;

· відділ автоматичних систем управління технологічних процесів;

· цех автоматизації систем виробництва;

· центральна об’єднана лабораторія автоматизації і механізації;

· центральна метрологічна лабораторія.

6. Складське господарство.

Всього в структурі металургійного виробництва підприємства “Міттал Стіл Кривий Ріг” нараховується 86 цехів і підрозділів.

На підприємстві здійснюються наступні технологічні процеси:

· виробництво агломерату;

· виробництво чавуну;

· виробництво мартенівської сталі;

· виробництво конверторної сталі;

· виробництво прокату;

· допоміжне виробництво.

Агломераційне виробництво.

Агломераційний цех укомплектовано п’ятьма агломераційними машинами площею спікання по 62.5 м2 кожна.

Процес агломерації полягає в окускуванні пиловидних руд, концентратів, колошникового пилу та інших залізо містких компонентів суміші з пальним та флюсом на конвеєрних спікальних машинах при температурі 1200 – 1300 С0.

На агломераційних фабриках вода витрачається на охолодження та гідро ущільнення обладнання, на очистку газів і гідротранспорту, пилу в газоочисних і вентиляційних системах, зволоження шихти та інше.

Система водопостачання – зворотна, складається з двох циклів: охолоджувальної “чистої” води (з градирень) і “брудної” води, яка перед повторним використанням освітлюється на очисних спорудах.

Охолоджувальна вода з “чистого” циклу використовується для охолодження електродвигунів ексгаустерів, димососів, горну агломераційної машини, роторів, дробилок і іншого. Вода з “брудного” циклу використовується для гідрозмивання пилу з аспірацій них систем, промивання шламопроводів, вспучування осаду в зумпфах.

Основне технологічне обладнання введено в експлуатацію в 1953 році. В 1993 році була проведена реконструкція на агломашинах №2,3,4,5, по замінні 9 – пальникових горнів на 4 – пальникові, що привело до зниження використання газу у виробництві. Основне технологічне обладнання цеху зношене на 66.2%.

Доменне виробництво.

До складу доменного цеху №1 входить п’ять доменних печей (ДП №1,5,6,7,8) і чотири розливочні машини.

Доменний цех №2 сладається з доменної печі №9 об’ємом 5000 м3 і трьох розливочних машин.

Чавун виплавляється з руди, агломерату, окатишів і флюсів в постійно діючих доменних печах з використанням в якості пального коксу та природного газу.

Одержаний чавун в ковшах спрямовується на виплавку з нього сталі або розливається в чушки. Шлак, що утворюється при плавці гратулюється для подальшого використання.

Основне технологічне обладнання зношене на 69.79%.

Сталеливарневиробництво.

Виплавка сталі відбувається в мартенівських печах, конверторах та електросталеплавильних печах.

До складу мартенівського цеху входить мартенівська піч місткістю 650 т (МП - 4), двох ванний сталеливарний агрегат ДСПА – 6 і міксерне відділення МП №2.

До складу конверторного цеху входить два блоки по три конвертери в кожнім, місткістю 130 тонн і двох міксерних відділень.

Прокатне виробництво.

Процес прокатки являється завершальною стадією металургійного процесу. Прокат металу здійснюється на станах гарячої і холодної прокатки. Готову продукцію становить прокат різноманітного асортименту й призначення: рельси, балки, швелери, кутикова кругла й квадратна сталь, смуги, товста і тонка листова сталь, профілі спеціального призначення.

Прокат на підприємстві здійснюється в таких цехах:

· Блюмінг 1 – з неприривнозаготівельним станом 1250/730/500;

· Блюмінг 2 – з неприривнозаготівельним станом 900/700/500, станом 1300;

· Сортопрокатний №1 – дрібно сортні стани МС – 250 – 1,2,3 – 3 штуки, проволочений стан ПС – 250 – 1 3 штуки, проволочений стан ПС – 1

· Сортопрокатний №2 – дрібно сортні стани МС – 250 – 4,5 – 2 штуки, проволочені стани ПС – 250 -6 – 1 штука, ПС – 150 – 6 – 1 штука.

Для Криворізького металургійного заводу останні п’ять років були насичені яскравими подіями й великими звершеннями. Свідоцтвом тому, що підприємство працювало успішно і ефективно, являються його високі фінансово – економічні та виробничі показники, а також численні нагороди, якими відзначено роботу колективу і менеджменту.

В квітні 2004 року комбінат “Криворіжсталь” змінив свій статус й став відкритим акціонерним товариством, що стало найбільшим підприємством гірничо – металургійного комплексу України, що виробляло до 25% металопродукції країни. “Криворіжсталь” також ввійшла до числа найбільших підприємств світової металургії (по підсумкам 2003 року в світовому рейтингу виробників сталі комбінат посів 26 місце), а також найбільших експортерів будівельних металопрокату. В рейтингу “ТОП – 100, сто кращих компаній України” комбінат “Криворіжсталь” посів перше місце по об’єму експорту.

З 2000 року завод працював рентабельно, здійснював модернізацію основних фондів, впроваджував нові технології та устаткування, зміцнював соціальну сферу. Високих фінансово – економічних показників вдалося досягти за рахунок ефективного менеджменту, хорошої організації виробництва, а постійна системна робота над покращенням якості продукції зробила криворізький металопрокат конкурентноздатним на світовому ринку сталі.

На даний момент ВАТ “Міттал Стіл Кривий Ріг” – єдине підприємство гірничо – металургійного комплексу України, яке володіє повним циклом: добуває руду, збагачує її, має коксохімічне, аглодоменне, сталеливарне і прокатне виробництво. Основна продукція підприємства – будівельна арматура і катанка. Підприємство реалізує на внутрішньому та зовнішньому ринках арматурний прокат, стальну катанку з вуглецевої сталі, прокат фасонний (кутовий в сортаменті) гарячекатаний з вуглецевої сталі, чавун, сталь, заготовки для перекату, лиття чавунне та стальне.

Шахтоуправління, коксохімічне виробництво й гірничо-збагачувальний комплекс підприємства забезпечують потребу металургійного виробництва в аглоруді – на 100%, в коксі – на 75%, концентраті і агломераті – на 100%.

Окатиші до 100 тис. тонн щомісяця купують у місцевих виробників – Північному та Центральному гірничо-збагачувальних комбінатах, які розташовані в Кривому Розі.

Останніми роками більше 80% продукції підприємства експортується в 80 – 100 країн світу. Головний принцип – географічна та товарна диверсифікація експортної програми, що повинно мінімізувати можливі втрати від закриття ринків в результаті можливих змін, військових конфліктів, протекціоніських заходів, а також найефективніше використати власний виробничий потенціал.

Криворізький металургійний завод першим в Україні серед підприємств галузі одержав сертифікат відповідності системи управління якістю міжнародному стандарту ISO 9001-2000 за участю ТНО “Сертифікація” (Нідерланди). На підприємстві діє і розвивається комплексна програма сертифікації продукції, розроблена до 2010 року.

Особлива увага на підприємстві приділяється удосконаленню технологічних процесів з розширенням марочного та профільного асортименту продукції. За останні роки освоєно виробництво арматурних сталей по, новим для підприємства, зарубіжним стандартам: американському ASTMA706; корейському KSD 3504; канадському CAN/CSA – G30;стандартам Гонконгу, Сінгапуру. Наближається до завершення розробка технології виробництва арматури по стандартам Чилі, Греції, Австралії. Освоєно випуск нових трудомістких профілів: квадратів 12 * 12 мм. і 14 * 14 мм.; смугових профілів від 20 * 3 мм. до 90 * 10 мм., а також тангенціальних, куткових профілів з товщиною полички 2.5 – 3 мм.. Розпочато дослідно – промислове виробництво складнолегованого підкату для холодної висадки зі сталей 20Г2Р; 25ХНМА; продовжується освоєння виробництва катанки зі складно легованих сталей для зварювальних і наплавочних проволок типу Св08ГНМА; Св10ГСНТ; 30ХГСА та інші.

Успіхи колективу підтвердилися багато чисельними сертифікатами, рейтингами, конкурсами. В Лондоні “Криворіжсталь” одержав сертифікат світового рейтингу “GLOBALRATING” і ввійшов до списку клубу лідерів “GLOBALRATING”.

Комбінату “Криворіжсталь” також вручили диплом кредитного рейтингу DB5A2.

Німецьке технадзорне товариство “TUVNorde.V.” видало “Криворіжсталі” сертифікат відповідності німецькому стандарту DIN 488 на арматурну сталь NO – PUZ01 – 0015/1. Торгова марка комбінату “Криворіжсталь” двічі була названа “золотою” на всеукраїнському, а потім і міжнародному конкурсі “Золоті торгові марки України” (за підсумками 2002 та 2003 років).

В 2004 році на всеукраїнському конкурсі “Сто кращих товарів України” комбінат “Криворіжсталь” переміг в номінації “Товари виробничо – технічного призначення”. А продукція “Криворіжсталі” – прокат сортовий фасонний гарячекатаний з вуглецевої сталі – було внесено до переліку ста кращих товарів України. Комбінат “Криворіжсталь” Був єдиним металургійним підприємством України, яке одержало нагороду за якість продукції на цьому конкурсі.

Наприкінці 2005 року відкрите акціонерне товариство Криворізький гірничо – металургійний комбінат “Криворіжсталь” змінив свій статус і став відкритим акціонерним товариством “Міттал Стіл Кривий Ріг”. Поки що асоримент продукції, яка випускається на підприємстві змін не зазнав.

Для здійснення виробничої діяльності на підприємстві використовуються наступні види сировини і матеріалів (Додаток Г)

2.2. Аналіз техніко - економічних та фінансових показників діяльності ВАТ «Міттал Стілл кривий Ріг»

ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг», як одне із найбільших підприємств металургійного комплексу України має складну організаційну структуру.

Вищим органом управління Товариством є Загальні збори акцiонерiв. Виконавчим органом Товариства, який здійснює керівництво його поточною дiяльнiстю, є Правління Товариства. Контроль за дiяльнiстю Правління Товариства здійснює Спостережна рада, яка складається з сімох осіб i представляє інтереси акцiонерiв. Керівництво роботою Правління здійснює Голова Правління, який уповноважений керувати поточними справами Товариства. Органiзацiйна структура Товариства є лiнiйно-функцiональною i передбачає передачу Головою Правління повноважень та вiдповiдальностi по виконанню окремих функцій процесу управління дiяльнiстю Товариства своїм заступникам та директорам. Директори i заступники Голови Правління, для вирішення покладених на них задач, мають в своєму безпосередньому пiдпорядкуваннi пiдроздiли:

1) Технічний директор-головний інженер;

2) Директор з виробництва;

3) Директор з зовнiшньоекономiчних зв’язків, маркетингу та збуту;

4) Директор з енергетики-головний енергетик;

5) Комерційний директор;

6) Директор з транспорту;

7) Фінансовий директор.

Складемо SWOT- аналіз для ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» (Додаток Д)

Розглянемо фактории, щовпливають на діяльністьпідприємства. (Додаток Е)

Розглянемо техніко - економічні та фінансові показники ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» за 2004 - 2005 роки.

Протягом 2004 та 2005 років на підприємстві було виготовлено і реалізовано наступні види продукції (робіт, послуг). (Додаток Ж, Додаток З)

Розглянемо інформацію про сировинну базу та основні характеристики споживачів продукції ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» на 2004 та 2005 роки (Додаток І, Додаток К)

Розглянемо баланс підприємства за 2004 - 2005 роки (Додаток Л, Додаток М) та на основі його даних проведемо фінансовий аналіз діяльності та розрахуємо показники ліквідності, рентабельності та фінансової стійкості ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг».

Розрахуємо показники ліквідності для комбінату на початок та на кінець 2004 року.

Таблиця 2.1.

Розрахунок показників ліквідності для ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» на початок і кінець 2004 року

Розрахуємо показники ліквідності для комбінату на початок та на кінець 2005 року.

Таблиця 2.2.

Розрахунок показників ліквідності для ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг на початок і кінець 2005 року

З розрахунків стає зрозумілим, що всі показники ліквідності зростали протягом 2004 та 2005 року і збережуть тенденцію до зростання і надалі.

Розрахуємо показники рентабельності для ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» на 2004 рік.

Таблиця 2.3.

Розрахунок показників рентабельності для ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» на початок і кінець 2004 року

Розрахуємо показники рентабельності для ВАТ «MetalStill Кривий Ріг» на 2005 рік.

Таблиця 2.4.

Розрахунок показників рентабельності для ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» на початок і кінець 2005 року

З розрахунків видно, що покращення показників рентабельності протягом 2004 року не знайшло свого продовження у 2005 році.

Далі розглянемо показники фінансової стійкості комбінату:

Фінансова стійкість характеризує ступінь фінансової незалежності підприємства щодо володіння своїм майном і його використання.

Розрахуємо показники фінансової стійкості на 2004 рік.

Таблиця 2.5.

Розрахунок показників фінансової стійкості для ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг на початок і кінець 2004 року

Розрахуємо показник фінансової стійкості комбінату за 2005 рік.

Таблиця 2.6.

Розрахунок показників фінансової стійкості для ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» на початок і кінець 2005 року

Згідно з проведеним аналізом показники фінансової стійкості є більшими за нормативні значення та мають стійку тенденцію до зростання.

Для кращого розуміння фінансово - економічного стану організації роздивимося також і її положення на рику чорної металургії та порівняємо її із основними конкурентами.

ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг" діє на ринку олігополістичної конкуренції. На ринку України діє 3 великих гірничо – металургійних комбінатів, а саме:

- ВАТ "Азовсталь";

- ВАТ "Запоріжсталь";

- ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг".

Конкуренція на ринку продукції металургійної галузі є невеликою. Це явище можна пояснити тим, що на вітчизняному ринку діє 3 великих виробника металургійної продукції, що реалізують продукцію, яка поки, що не має товарів замінників, що мали б схожі властивості та були доступними за цінами.

Для класифікації підприємства по займаній ними позиції на ринку металургійної продукції і визначення статусу конкурентів і систематизації конкурентних переваг побудуємо конкурентну карту ринку.

Для цього нам необхідні показники частки ринку, яку займає ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» та його основні конкуренти по рокам.

Таблиця 2.7

Частки ринку підприємств чорної металургії по рокам

Для побудови конкурентної карти ринку виконаємо наступні операції:

Визначимо середнє арифметичне значення ринкових часток:

Дср = (0,26+0,239+0,30)/3=0,266.

Поділяємо сукупність підприємств на 2 сектори за частками . До першого сектору відноситься 1 підприємство ВАТ "Запоріжсталь", оскільки його ринкова частка є більшою за середнє арифметичне значення, інші 2 підприємства відносяться до другого сектору.

Розраховуємо середньоквадратичне відхилення, що з мінімальним і максимальним значенням визначають границі представлених груп.

У зв'язку з тим, що кон'юнктурна ситуація на рику є досить мобільною, необхідно знати тенденцію зміни даного показника і зв'язану з нею зміну конкурентної позиції підприємства. Цю тенденцію можна прослідкувати за допомогою темпу приросту частки , що розраховується за допомогою формули:

Ті =*100%,

де Ті – темп приросту ринкової частки 1-го підприємства, %;

Дп, Дб – ринкова частка підприємства в поточний і базовий рік, %;

m – кількість років у розглянутому періоді.

Т1 =1/4*((24-24,2)/24,2)*100% = - 0,206% (для ВАТ "Азовсталь");

Т2 =1/4*((30-29,5)/29,5)*100% = 0,423% (для ВАТ "Запоріжсталь");

Т3 =1/4*((26-26,3)/26,3)*100% = -0,285% (для ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг").

За отриманими даними побудуємо конкурентну карту ринку продукції чорної металургії.

Таблиця 2.8.

Конкурентна карта ринку продукції чорної металургії

Як видно із конкурентної карти ринку лідером ринку і підприємством, конкурентна позиція, якого покращується є ВАТ "Запоріжсталь". ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг" та ВАТ "Азовсталь" мають стійку конкурентну позицію, але мають тенденції до зменшення ринкових часток та їх темпів приросту.

Побудуємо карту стратегічних груп для ринку продукції чорної металургії.

Ця карта допомагає більш наглядно відобразити інформацію про Основний напрямок діяльності - виробництво і реалізація прокату чорних металів. Основна продукція комбінату - чавун, сталь, сортовий прокат багатоцільового призначення.

Ситуацію на ринку чорної металургії, оскільки дозволяє побачити можливість переміщення підприємств з однієї стратегічної групи до іншої.

Для цього на осі У відкладемо такі показники, як ціна і якість продукції, а на осі Х відкладемо – розгалуженість каналів збуту продукції.

В

С

Н

Рис.2.1. Карта стратегічних груп для підприємств чорної металургії

Дані підприємства мають майже однаковий рівень співвідношення якості та ціни продукції , але ВАТ "Запоріжсталь" має більшу розгалуженість каналів збуту, що пояснюється тим, що підприємство має більшу частку ринку і більші обсяги виробництва і реалізації продукції.

За даними приросту частки ринку ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» та його основних конкурентів ми можемо також побудувати матрицю БКГ для визначення конкурентної позиції фірми та вибору конкурентної стратегії.

Темпи росту

ринку

В

Н

В Н

Відносна частка ринку

Рис. 2.2. Матриця БКГ для підприємств чорної металургії

Після побудови матриці ми бачимо, що ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг" займає позицію, що відповідає "дійним коровам".

Для ефективного подальшого функціонування вони застосовують таку стратегію, як стратегію лідирування за витратами, яка передбачає намагання за допомогою найменшої собівартості продукції завоювати більшу частку ринку. Підприємству потрібно і надалі шукати можливості зниження витрат без втрати досягнутого високого рівня якості.

2.3. Аналіз організації управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг»

Згідно приміток до річної фінансової звітності доходи та витрати у 2004 та 2005 роках склали :(Додаток Н, Додаток О).

Проведемо аналіз виробничих витрат. Згідно з фінансовою звітністю аналіз та формування витрат виконується безпосередньо по цехам комбінату з виявом відхилень фактичних показників від планових та нормативних.

Отже, можна сказати, що ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» при управлінні витратами використовує метод формування і аналізу витрат за місцями виникнення та центрами відповідальності , які співпадають із цехами, ділянками та відділами.

Оскільки витрати формуються безпосередньо за місцями виникнення і там же відбувається вироблення нормативів та визначення відхилень від них в процесі виробництва, то можна сказати, що на підприємстві використовується така система управління витратами, як «стандарт - кост» - метод нормативного обліку і регулювання витрат.

Нормативні витрати - це витрати, що визначаються заздалегідь для досягнення ефективного виробництва. [28]

Ця система визначення витрат підходить підприємству, оскільки діяльність його цехів складається із однакових чи постійно повторюючихся операцій.

Розглянемо загальну схему нормативного обліку та регулювання витрат на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» (Додаток П)

Ця система дає змогу детально та своєчасно враховувати і виявляти відхилення для кожного з центрів відповідальності по елементам витрат чи по статтям калькуляції.

Цей метод також передбачає окремий облік фактичних витрат, що відповідають нормі та тих, що відхиляються від неї.

В залежності від рівня управління періодичність обліку може складати від години (облік у реальному масштабі часу) до місяця і року, що дозволяє своєчасно виявити і попередити перевищення видатків, збільшити рівень технологічної, організаційної та планової дисципліни.

Розглянемо методику обліку та аналізу зміни норм та відхилень від них.

Головною метою обліку, класифікації та аналізу зміни норм і відхилень від них є визначення того, як вплине на рівень кожної статті витрат зміна нормативу у ході виробництва і відхилення від фактичних витрат. Всі види групують за причинами, центрами відповідальності із вказанням частоти виникнення і розміру зміни чи відхилення по абсолютній величині.

На основі аналізу інформації про зміни і відхилення визначають основні фактори, причини і підрозділи, що впливають на зміни рівня витрат. Виробляються оперативні міри дії, з метою усунення чи зменшення відхилень чи перерахування нормативу.

Результати цього аналізу слугують також вихідним матеріалом для вдосконалення конструкції, технології, рівня організації виробництва нормування, планування, обліку, стимулювання, прогнозування виконання плану по витратам і собівартості продукції.

Нормативна база підприємства своєчасно оновлюється по мірі технічного розвитку, удосконалення організації виробництва і управління. Для оперативного внесення змін до нормативної бази встановлюється порядок їх оформлення первинними документами, які складають зацікавлені служби і цехи, а також обліку змін норм і нормативів по конкретним видам продукції причинам і виконавцям.

Данні обліку систематично узагальнюються для аналізу і прийняття управлінських рішень.

Також на підприємстві ведеться облік відхилень від норм витрат. Оперативне виявлення і поточний облік відхилень від норм витрат слід вести по конкретним видам продукції і однорідним групам.

Відхиленням є перевитрати чи економія, що виявлені після порівняння факту з нормативом, всілякі доплати, що викликані організаційно - технічними недоліками, а також відступу від кошторисів витрат на обслуговування виробництво і управління.

Також проводиться облік витрат на виробництво. Метою цього обліку є виявлення фактичних прямих витрат на виробництво певного об’єму продукції у розрізі місць витрат та виробів, як суми нормативів та відхилень від них з урахуванням премій, що виплачені за виготовлені вироби, втрат від браку і зміни розмірів незавершеного виробництва.

На підприємстві проводиться облік основних видів витрат і відхилень від норм на обслуговування виробництва і управління. Методика нормативного обліку витрат на склад і експлуатацію обладнання, цехових, загальнозаводських, транспортно - заготівельних, позавиробничих і інших витрат суттєво не відрізняється від методики обліку інших витрат. Цей облік повинен виявити не лише фактичні витрати, але і відхилення від затверджених кошторисів в цілому і за статтями. За допомогою такого обліку є змога обліковувати витрати на обслуговування виробництва і управління у розрізі статей витрат і оперативно виявляти відхилення від затверджених кошторисів.

Для регулювання рівня витрат вироблена система заходів по управлінню витратами у процесі виробництва у розрізі причин відхилень, центрів витрат, місць витрат, центрів відповідальності і підприємства в цілому для вирішення всіх задач, що розглядалися вище.

ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг», є одним із найбільших підприємств металургійного комплексу України.

Проаналізувавши фінансово - економічні показники рентабельності, ліквідності, фінансової стійкості підприємства можна зробити висновок про збільшення вказаних показників на протязі 2004 та 2005 років.

Окрім фінансово - економічних показників було проаналізовано також положення, що займає підприємство на ринку продукції чорної металургії.

ВАТ "Міттал СтіллКривий Ріг" діє на ринку олігополістичної конкуренції. На ринку України діє 3 великих гірничо – металургійних комбінатів, а саме:

- ВАТ "Азовсталь";

- ВАТ "Запоріжсталь";

- ВАТ "Міттал СтіллКривий Ріг".

Конкуренція на ринку продукції металургійної галузі є невеликою. Це явище можна пояснити тим, що на вітчизняному ринку діє 3 великих виробника металургійної продукції, що реалізують продукцію, яка поки, що не має товарів замінників, що мали б схожі властивості та були доступними за цінами.

Як видно із конкурентної карти ринку лідером ринку і підприємством, конкурентна позиція, якого покращується є ВАТ "Запоріжсталь". ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг" та ВАТ "Азовсталь" мають стійку конкурентну позицію, але мають тенденції до зменшення ринкових часток та їх темпів приросту

Після побудови матриці ми бачимо, що ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг" займає позицію, що відповідає "дійним коровам".

Для ефективного подальшого функціонування вони застосовують таку стратегію, як стратегію лідирування за витратами, яка передбачає намагання за допомогою найменшої собівартості продукції завоювати більшу частку ринку. Підприємству потрібно і надалі шукати можливості зниження витрат без втрати досягнутого високого рівня якості.

Згідно з фінансовою звітністю аналіз та формування витрат виконується безпосередньо по цехам комбінату з виявом відхилень фактичних показників від планових та нормативних.

Отже, можна сказати, що ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» при управлінні витратами використовує метод формування і аналізу витрат за місцями виникнення та центрами відповідальності , які співпадають із цехами, ділянками та відділами.

Оскільки витрати формуються безпосередньо за місцями виникнення і там же відбувається вироблення нормативів та визначення відхилень від них в процесі виробництва, то можна сказати, що на підприємстві використовується така система управління витратами, як «стандарт - кост» - метод нормативного обліку і регулювання витрат.

РОЗДІЛ 3

ШЛЯХИ ТА НАПРЯМКИ ПОКРАЩЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ З МЕТОЮ ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ВАТ «МІТТАЛ СТІЛЛ КРИВИЙ РІГ»

3.1. Шляхи та напрямки покращення та їх значення в управлінні витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг»

Проаналізувавши систему управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» можна говорити про шляхи покращення управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг». Адже від системи управління витратами залежить їх загальний рівень, що прямо впливає на собівартість продукції та позначається на конкурентоспроможності продукції комбінату на ринку.

Для покращення управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» доцільним є зміна існуючої системи управління витратами «стандарт - кост» на контролінг.

Контролінг заснований на принципах систем управління витратами «директ - костінг» та «стандарт - кост». Але він є ширшим за них, різноманітнішим по призначенню, функціям, методам планування, обліку та аналізу, ступеню використання інформації. Контролінг не обмежується контролем витрат, як це робить «стандарт - кост» - він забезпечує досягнення поставленої мети (отримання максимального прибутку, завоювання більшої частки ринку, усунення конкурента). Контролінг покликаний виконувати функцію внутрішнього контролю на підприємстві, підтримання ефективної роботи його підрозділів та організації в цілому.

Специфічним інструментом контролінг є сума покриття, що показує, яка частина виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) за ринковими цінами залишається у підприємства після відрахування з неї прямих змінних витрат на виробництво продукції, виконання робіт, надання послуг. Сума покриття включає у себе постійні витрати підприємства та прибуток.

Контролінг є особливо ефективним, коли функції управління підприємством є делегованими по його відділам і службам. В цьому випадку він дозволяє досягти максимально можливого рівня діяльності.

Інформацію для контролінг надає планування, нормування, облік та контроль витрат, що є орієнтованими на досягнення мети, кінцевого результату діяльності підприємства. Ця інформація включає у себе задані (нормативні, планові) і фактичні данні, відхилення, що виявлені засобами обліку у розрізі підрозділів.

Таким чином контролінг - це діяльність об’єднаних у певну структуру суб’єктів, яка направлена на гарантування досягнення найбільш ефективним способом поставлених цілей шляхом усунення вузьких місць, що є виявленими при дослідженнях. [11]

В ринкових умовах ціни та об’єм продажу зазнають постійних коливань.

Контролінг покликаний передбачати господарську та комерційну кон’юнктуру, визначати можливий прибуток, виявляти причини відхилень фактичних показників витрат від запланованих, своєчасно здійснювати заходи по регулюванню цих відхилень і оптимізації відношення витрат до результатів діяльності.

Головними задачами контролінгу є:

· Формування цілей підприємства;

· Пошук альтернативних рішень на основі інформації, що є у розпорядженні;

· Аналіз економічної ефективності (особливо інвестицій та інновацій);

· Координація розробки оперативних та планових кошторисів;

· Порівняння планових показників із фактичними та розробка можливих методів усунення відхилень;

Отже, запровадження цієї системи управління витратами дозволить не змінюючи докорінно існуючу систему управління витратами, їх формування, нормування, контролю та обліку збільшити ефективність виробничих процесів і зменшити відхилення очікуваного прибутку від фактично отриманого.

3.2. Ефективність запропонованих заходів

З метою експертизи запропонованої системи управління витратами необхідним є укомплектування експертної групи у складі 8 чоловік. Експертами можуть бути керівники та заступники керівників виробничих, комерційних, фінансових та економічних підрозділів.

На початку програми оцінки доцільно розробити критеріальний апарат, який дозволить оцінити переваги та недоліки зміни системи управління витратами.

Для експертизи можна виокремити наступні критерії та показники:

1. Критерій актуальності;

2. Критерій інновації;

3. Критерій продуктивності;

4. Критерій системності та впорядкованості організації діяльності;

5. Критерій демократичності та психологічного супроводу;

6. Критерій оптимальності;

7. Критерій рефлективності;

8. Критерій особистісної результативності;

9. Критерій прогностичності.

На підставі даних критеріїв пропонується розробити матрицю та задіяти шкалу ступеня прояву показників від 1 до 9.

Членами експертної комісії пропонується призначити:

1. Директор з виробництва;

2. Заступник директора з виробництва;

3. Комерційний директор;

4. Заступник комерційного директора;

5. Фінансовий директор (голова комісії);

6. Заступник фінансового директора;

7. Директор з економіки;

8. Заступник директора з економіки.

Висновки членів експертної комісії подано у формі матриці:

Таблиця 3.1

Приклад оцінки реалізації програми зміни системи управління витратами (голова комісії)

Загальна експертна оцінка кожного критерію може бути обчислена за формулою:

К=n/N, К≤1, (3.1)

де N – максимальна кількість балів,

n – бали, які виставили експерти.

Результати розрахунків занесено до таблиці.

Узагальнені матеріали подані у вигляді таблиці:

Таблиця 3.2.

Приклад оцінки реалізації програми зміни системи управління витратами

Окрім того для наочності у вигляді колової діаграми подано внесок кожного коефіцієнту в загальну суму Кі.:

Рис 3.1. Кругова діаграма результатів програми реалізації зміни системи управління витратами

Експертна оцінка програми обчислюється за формулою :

9

К=(1/9)(ΣКі), (3.2)

І=1

К ≤1, де К – це показник загального рівня виконання поставленого завдання ;

Кі - показник реалізації кожного окремого критерію, і= 1, 2… 9

На етапі прогнозу та організації впровадження програми управління за допомогою управління доцільно визначити її якість , відповідно до отриманих результатів роботи експертної групи . Для цього можна використати таку шкалу :

0< К <0, 5- незадовільний рівень;

0, 5< К <0, 65- критичний рівень;

0, 65< К< 0, 8 – допустимий рівень;

0, 8 <К <0, 95 – достатній рівень;

0, 95< К< 1, 0 – оптимальний рівень.

З огляду на отримані результати, програма управління витратами за допомогою контролінгу має достатній рівень, а отже є ефективною для впровадження у діяльність ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг».

Для покращення управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» доцільним є зміна існуючої системи управління витратами «стандарт - кост» на контролінг.

Контролінг заснований на принципах систем управління витратами «директ - костінг» та «стандарт - кост». Але він є ширшим за них, різноманітнішим по призначенню, функціям, методам планування, обліку та аналізу, ступеню використання інформації.

Специфічним інструментом контролінг є сума покриття, що показує, яка частина виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) за ринковими цінами залишається у підприємства після відрахування з неї прямих змінних витрат на виробництво продукції, виконання робіт, надання послуг. Сума покриття включає у себе постійні витрати підприємства та прибуток.

Отже, запровадження цієї системи управління витратами дозволить не змінюючи докорінно існуючу систему управління витратами, їх формування, нормування, контролю та обліку збільшити ефективність виробничих процесів і зменшити відхилення очікуваного прибутку від фактично отриманого.

Для виявлення ефективності впровадження нової системи управління витратами розроблена система критеріїв оцінки впровадження системи контролінгу на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» та запропонований матричний спосіб обробки результатів дослідження.

В даному дослідженні було зроблено спробу змоделювати ситуацію введення у діяльність організації нової системи управління витратами. Результати показали, що впровадження системи управління витратами за допомогою контролінгу дає достатній результат і може бути запропонована для впровадження у діяльність ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг»

ВИСНОВКИ

Витрати характеризують у грошовому виразі об’єм ресурсів, що є використаними у конкретних цілях і трансформуються у собівартість продукції (робіт, послуг).

Управління витратами – є засобом досягнення підприємством високого економічного результату. Воно зводиться не лише до зниження витрат, але розповсюджується на всі елементи управління.

Класифікація виробничих витрат виявляє об’єктивно існуючі групи витрат, процеси формування витрат і взаємовідносини між їхніми окремими частинами. Без класифікації витрат не можливим є вирішити задачі управління ними на підприємстві. Класифікація витрат для цілей управління повинна відповідати головній вимозі – базуватися на ознаках, що дозволяють диферинціонувати витрати для управління ними у різноманітних аспектах.

Для цілей управління витрати на підприємстві найбільш часто групують по двом ознакам:

· економічними елементами;

· Калькулятивним статтям собівартості.

Керівництво підприємства увесь час знаходиться перед необхідністю вибору оптимальних рішень, що стосуються ціни реалізацій продукції, її номенклатури, асортименту та об’єму випуску, що має прямий вплив на конкурентоспроможність продукції та загалом на підприємство на ринку.

Недостатньо, щоб окремі рішення були ефективними. Необхідно прагнути, щоб уся діяльність підприємства у комплексі стала рентабельною і забезпечувала грошові надходження у об’ємі, що задовольняв би зацікавлених осіб.

Задачею планування витрат є визначення економічних результатів діяльності підприємства, що очікується у майбутньому періоді.

Планування – це один із елементів управління підприємством, що включає у себе вибір цілі підприємства та засобів її досягнення.

Планування може бути:

· короткостроковим – плани складаються на місяць, квартал, рік;

· довгостроковим – плани визначають напрямки розвитку підприємства у продовж 3 – 5 років і більше.

У процесі довгострокового планування для вибору правильного рішення дуже важливою є інформація про склад і структуру продукції, про витрати на виробництво того чи іншого виду продукції, про рівень витрат в цілому у окремі періоди, про потреби у капіталовкладеннях Попередня оцінка має на меті виявити необхідність подальшої модернізації виробу. При розробці перспективних (довгострокових планів) оцінка майбутніх витрат враховує витрати на нове обладнання і інші елементи основного капіталу.

З виробничим рівнем витрат, як правило пов’язане дотримання запланованого рівня витрат і пошук резервів зниження витрат у результаті раціоналізації технологічного процесу і вдосконалення продукції.

Витрати на виробництво краще за все контролювати при виробничому споживанні ресурсів, тобто там, де проходить виробничий процес чи його обслуговування. У зв’язку з цим виникли такі об’єкти формування і обліку витрат, як місця виникнення витрат, центри витрат і центри відповідальності.

ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг», є одним із найбільших підприємств металургійного комплексу України.

Проаналізувавши фінансово - економічні показники рентабельності, ліквідності, фінансової стійкості підприємства можна зробити висновок про збільшення вказаних показників на протязі 2004 та 2005 років.

Окрім фінансово - економічних показників було проаналізовано також положення, що займає підприємство на ринку продукції чорної металургії.

ВАТ "Міттал СтіллКривий Ріг" діє на ринку олігополістичної конкуренції. На ринку України діє 3 великих гірничо – металургійних комбінатів, а саме:

- ВАТ "Азовсталь";

- ВАТ "Запоріжсталь";

- ВАТ "Міттал СтіллКривий Ріг".

Конкуренція на ринку продукції металургійної галузі є невеликою. Це явище можна пояснити тим, що на вітчизняному ринку діє 3 великих виробника металургійної продукції, що реалізують продукцію, яка поки, що не має товарів замінників, що мали б схожі властивості та були доступними за цінами.

Як видно із конкурентної карти ринку лідером ринку і підприємством, конкурентна позиція, якого покращується є ВАТ "Запоріжсталь". ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг" та ВАТ "Азовсталь" мають стійку конкурентну позицію, але мають тенденції до зменшення ринкових часток та їх темпів приросту

Після побудови матриці ми бачимо, що ВАТ "Міттал Стілл Кривий Ріг" займає позицію, що відповідає "дійним коровам".

Для ефективного подальшого функціонування вони застосовують таку стратегію, як стратегію лідирування за витратами, яка передбачає намагання за допомогою найменшої собівартості продукції завоювати більшу частку ринку. Підприємству потрібно і надалі шукати можливості зниження витрат без втрати досягнутого високого рівня якості.

Згідно з фінансовою звітністю аналіз та формування витрат виконується безпосередньо по цехам комбінату з виявом відхилень фактичних показників від планових та нормативних.

Отже, можна сказати, що ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» при управлінні витратами використовує метод формування і аналізу витрат за місцями виникнення та центрами відповідальності , які співпадають із цехами, ділянками та відділами.

Оскільки витрати формуються безпосередньо за місцями виникнення і там же відбувається вироблення нормативів та визначення відхилень від них в процесі виробництва, то можна сказати, що на підприємстві використовується така система управління витратами, як «стандарт - кост» - метод нормативного обліку і регулювання витрат.

Для покращення управління витратами на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» доцільним є зміна існуючої системи управління витратами «стандарт - кост» на контролінг.

Контролінг заснований на принципах систем управління витратами «директ - костінг» та «стандарт - кост». Але він є ширшим за них, різноманітнішим по призначенню, функціям, методам планування, обліку та аналізу, ступеню використання інформації.

Специфічним інструментом контролінг є сума покриття, що показує, яка частина виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) за ринковими цінами залишається у підприємства після відрахування з неї прямих змінних витрат на виробництво продукції, виконання робіт, надання послуг. Сума покриття включає у себе постійні витрати підприємства та прибуток.

Отже, запровадження цієї системи управління витратами дозволить не змінюючи докорінно існуючу систему управління витратами, їх формування, нормування, контролю та обліку збільшити ефективність виробничих процесів і зменшити відхилення очікуваного прибутку від фактично отриманого.

Для виявлення ефективності впровадження нової системи управління витратами розроблена система критеріїв оцінки впровадження системи контролінгу на ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» та запропонований матричний спосіб обробки результатів дослідження.

В даному дослідженні було зроблено спробу змоделювати ситуацію введення у діяльність організації нової системи управління витратами. Результати показали, що впровадження системи управління витратами за допомогою контролінгу дає достатній результат і може бути запропонована для впровадження у діяльність ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг»

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Бабаєва З.Д., Терехова В.Д., Рендуков І.М. та ін. Бухгалтерський облік. Задачі та питання: Учбовий посібник. - М.: Фінанси та статистика, 1995.

2. Валуєв Б.І. Контроль у системі внутрішньовиробничого господарювання. - М.: Фінанси та статистика, 1987.

3. Гончарова Е.О. Резерви зниження витрат і собівартості. - Л.: ЛФЕІ, 1989.

4. Денисова І.П. Управління витратами та ціноутворенням. - М.: Експертне бюро, 1997.

5. Долженікова В.Р. Витрати виробництва: формування та аналіз: учбовий посібник. - Новосибірськ: Новосиб. - Держ. Акад.. економіки та управління, 1998.

6. Друрі К. Введення в управлінський та виробничий облік: Переклад з англ.. - М.: аудит, 1994.

7. Ігумнов Ю.С., Лученко Л.Ф. Витрати на виробництво та шляхи їх зниження в промисловості. - Київ, 1986.

8. Ластовецький В.Є. Облік витрат по факторам виробництва і центрам відповідальності. - Фінанси та статистика, 1998.

9. Левін В.С. Контроль витрат виробництва в умовах нормативного обліку. - М.: Фінанси та статистика, 1988.

10. Лупанов Н.Ю. Реформи в управлінні. М.: Експертне бюро, 1999.

11. Майєр Е. Контролінг, як система мислення та управління/ переклад з нім. Ю.Г. Жукова та С.М. Зайцева; Під редакцією С.А. Ніколаєвої. - М.: Фінанси та статистика, 1993.

12. Менн Р., Майєр Е. Контролінг для початківців: переклад з нім. - М.: фінанси та статистика, 1992.

13. Москаленко В.В., Балан М.Ф. Удосконалення планування на підприємствах: Методологія, теорія, практика. М., 1986.

14. Мочалина Є.О. Системи управління витратами: Учбовий посібник. - Іркутськ, 1997.

15. Ніколаєва С.О. Особливості обліку витрат в умовах ринку. - М.: Фінанси та статистика, 1993.

16. Ніколаєва С.О. Управлінський облік: Реальність та тенденції розвитку// фінансова газет. - 1993. - № 31-36.

17. Ніконенко С.С. Основи планування, обліку і калькулювання витрат на промислових підприємствах. - М.: Наука, 1998.

18. Остапюк М.Я. Облік та аналіз діяльності госпрозрахункових підрозділів підприємств. - М.: Фінанси та статистика, 1992.

19. Палій В.Ф. Основи калькулювання. М., Фінанси та статистика, 1986.

20. Палій В.Ф. Ніколаєва Р.А. Особливості обліку витрат в умовах ринку. - М.: Фінанси та статистика, 1993.

21. Садний К.С. Облік витрат: Система «Стандарт - кост». - М.: ЮНІТІ, 1994.

22. Стукова С. А. Система управлінського обліку і контролю. - М.: Наука, 1999.

23. Ткач В.І., Ткач М.В. Міжнародна система обліку та звітності. - М.: Фінанси та статистика, 1991.

24. Ткач В.І., Ткач М.В. Управлінський облік: Міжнародний досвід. - М.: Фінанси та статистика, 1991.

25. Ураков Д.У. Облік витрат за сферами діяльності. - М.: економіка, 1991.

26. Уткін Е.А. Фінансовий менеджмент. - М.: Видавництво «Зерцало», 1998.

27. Фрідман П. Аудит: переклад з англ.. М.: Аудит, 1994.

28. Фрідман П. Контроль витрат і фінансових результатів при аналізі якості продукції: Переклад з англ.. - М.: Аудит, ЮНІТІ, 1994.

29. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерський облік: Управлінський аспект: Переклад з англ.. - М.: Філін, 1999

30. Шим Джей К., Сігл Джоел Т. Методи управління вартістю та аналізу витрат: Переклад з англ.. - М.: Філін, 1996.

31.Ягурова А. Управлінський облік: досвід економічно розвинутих країн. М.: Економіка, 1992.

Додаток А

Класифікація витрат по основним ознакам

Додаток Б

Класифікація витрат, що є прийнятою у США

Додаток В

Визначення об’єму витрат при поточному плануванні

Додаток Г

Норми витрат сировини і матеріалів, які використовуються при виробництві основної металургійної продукції

Додаток Д

SWOT– аналіз для ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг

Додаток Е

Фактори, що впливають на діяльність ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» за 2005р

Додаток Ж

Інформація про основну продукцію, що виробляє ВАТ «Міттал Стілл Кривий ріг» на 2004 рік.

Додаток З

Інформація про основну продукцію, що виробляє ВАТ «Міттал Стілл Кривий ріг» на 2005 рік

Додаток І

Інформація про сировинну базу та основні характеристики споживачів продукції ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» на 2004 рік

Додаток К

Інформація про сировинну базу та основні характеристики споживачів продукції ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» на 2005 рік

Додаток Л

Додаток М

ІІ. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

Додаток Н

Доходи та витрати ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» за 2004 рік

Додаток О

Доходи та витрати ВАТ «Міттал Стілл Кривий Ріг» за 2005 рік

Додаток П

Загальна схема нормативного обліку витрат та регулювання витрат