Проблемы маркетингового консультирования промышленных предприятий

Белов Артем, Санкт-Петербург.

Вопросы и проблемы, связанные с маркетинговым консультированием можно разделить на 3 группы:

1) Консультирование по вопросам выстраивания оптимальной структуры и системы управления маркетингом;

2) Маркетинговые исследования, ориентированные на изучение текущей ситуации на рынке и положения компании на нем. Традиционно, такие исследования проводятся специализированными исследовательскими компаниями;

3) Маркетинговое консультирование и исследования для разработки стратегии развития бизнеса (бизнесов) компании. Принципиальное отличие этих исследований от 2 группы в том, что помимо анализа текущей ситуации на рынке, строятся сценарии возможной динамики внешней среды организации и возможные варианты продуктово-рыночного портфеля компании в долгосрочной перспективе.

Именно, 3му блоку вопросов и проблем, с ними связанных, будет посвящено выступление. Можно выделить основные направления проводимых исследований:

· Идентификация ключевых и неосновных бизнесов компании и их долгосрочной конкурентоспособности;

· Анализ текущего состояния и перспектив развития целевых и смежных рынков;

· Анализ и прогноз развития технологий, поиск перспективных технологий;

· Анализ конкурентов и прогноз развития их продуктово-рыночных портфелей;

· Идентификация рыночных ключевых компетенций и анализ соответствия компании этим компетенциям.

Опыт показывает, что наиболее интересными результатами исследования могут являться:

1) Типология основных игроков на рынке, что в дальнейшем дает возможность компании правильно позиционировать себя на рынке по отношению к конкурентам;

Мы должны получить типологию основных производителей в отрасли на основе анализа их продуктового и рыночного портфеля, географии поставок, оборота. Далее мы анализируем текущую позицию нашей компании по отношению к игрокам и решаем, какую позицию мы хотим и можем занимать в отрасли, исходя из наших финансовых и иных возможностей, какую продукцию мы будем производить и на каких рынках работать. Пример типологии компаний, работающих на рынке металлургического машиностроения: (1) компании, предоставляющие весь спектр оборудования и услуг потребителю (SMS Demag, Danieli) , (2) специализированные на одном виде продукта или технологии компании (Lurgi, Akers), (3) поставщики низкотехнологиченых узлов и деталей (металлургические и машиностроительные заводы, для которых продукция металлургического машиностроения не является основной).

2) Оптимизация структуры и системы управления компанией на основе изучения "устройства" успешных зарубежных компаний аналогов;

Собственно вопрос сводится к тому, как управлять компанией, чтобы достичь поставленных целей. Здесь мы анализируем типовые модели построения (1) инновационного цикла, (2) технологической структуры и (3) системы и структуры управления успешными компаниями в отрасли. Дополнительно может быть проведен анализ управления успешными компаниями, работающими в других отраслях. Данная методика называется Benchmarking и активно используется иностранными компаниями при оптимизации системы управления. Например, в конце 80х годов руководством компании Caterpillar, Inc было принято решение о проведении реструктуризации. Ее целью было сделать компанию более гибкой, повысить управляемость и эффективность деятельности подразделений. Специалисты компании посетили Intel, Texas Instruments, IBM, изучая успешный опыт управления. В результате было принято решение об изменении структуры управления компанией - переход от линейно-функциональной к дивизионально-матричной структуре и изменение критериев оценки деятельности подразделений, которые стали центрами прибыли и получили большую самостоятельность в принятии решений (ранее, все подразделения являлись центрами затрат и были ответственны за контроль собственных издержек).

Т.к. исследовательские работы можно разделить на 2 группы - стратегические анализ и стратегическое прогнозирование, то можно, соответственно, выделять и проблемы, которые могут возникать при проработке каждого из этих блоков.

Проблемы, возникающие на этапе стратегического анализа:

1) Жестко различаются и по-разному оцениваются российские и зарубежные рынки и конкуренты ("двойной стандарт"). Доминирует анализ в рамках российского рынка;

2) Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной продукции переоцениваются;

3) Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании;

4) Анализ носит четко структурированный по блокам информации характер. Не возникает вопросов на стыке, приводящих к наиболее интересным выводам;

5) Недостаточное внимание уделяется смежным рынкам и новым технологиям.

При исследовании рынка горной техники по заказу российского производителя, был сделан вывод, что один из типов оборудования, производимый компанией (на данном этапе, компания является монополистом в производстве этого оборудования и 90% российского парка составляет оборудования именно этого производителя) не просто уступает иностранным аналогам по технико-эксплуатационным характеристикам, а зарубежом аналогичное оборудование просто не производится, будучи замененным в последние 10-15 лет на более производительное оборудование с использованием принципиально иных технологий. Для руководства компании это было открытием, хотя по слабым сигналам этот вывод можно было сделать значительно раньше - оставшиеся 10% рынка занимают именно иностранные поставщики оборудования на основе тех самых новых технологий, а их доля медленно, но постоянно увеличивается.

Проблемы, возникающие на этапе стратегического прогнозирования:

1) Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную перспективу, в частности - формальный трендовый подход;

2) Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям;

3) Отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияние трудно выразить количественно;

4) Отказ от "плохих" прогнозов. Например, если получается, что мы становимся убыточными, значит прогноз неправильный и его надо "улучшить";

5) Внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами. Например, прогнозируемый рост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций);

6) Некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм и "заинтересованных" источников. Отсутствие "встречных проверок";

7) Полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не делается важных для развития компании выводов и предположений.

Интересен пример невозможности использования трендового подхода при прогнозировании рынка тяжелых мотоциклов-одиночек в России. Т.к. в СССР такие мотоциклы фактически не производились, и лишь в начале 90х годов их производство было освоено, использование трендового подхода не совсем оправдано, т.к. темпы роста рынка могут меняться в арифметической прогрессии, что не всегда отображает трендовый подход. Так, по нашим прогнозам, рынок тяжелых мотоциклов к 2007 году может составить 50.000 в год. Этот прогноз делался на основе прогноза изменения покупательной способности населения и применения к России спросообразующих факторов, имеющих место на рынке Европы и Северной Америки.

Чтобы проводимые исследования были максимально полезны для организации, необходимо наличие ряда предпосылок:

1) Имеется ответственный заказчик, имеющий собственное видение и цели развития компании и, соответственно, способный формулировать их для консультантов;

2) Заказчик должен иметь четкое понимание того, для чего проводится данное исследование, т.е. у него должна быть осознанная необходимость в разработке стратегии компании;

3) Результаты исследования на каждом этапе становятся предметом открытого обсуждения специалистов компании;

4) Заказчик должен быть готов к тому, что результаты исследований могут кардинально отличаться от его представлений об исследуемом вопросе.

В результате проведенных внешних исследований и построенных прогнозов, и соотнесения их результатов с анализом внутренних возможностей компании, ее сильных и слабых сторон (что может рассматриваться как отдельный блок работ для консультантов), формулируются стратегические альтернативы развития компании. Выбор альтернативы - это осознанный выбор руководством и собственниками компании направления развития бизнеса, а проведенный стратегические исследования являются великолепной базой для обоснования этого решения.