HR-бизнес-партнер — эффективная поддержка бизнеса

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ

Реферат на тему:

“HR-БИЗНЕС-ПАРТНЕР — ЭФФЕКТИВНАЯ

ПОДДЕРЖКА БИЗНЕСА”

Регулярно растущие потребности бизнеса потребовали активного перестроения HR-службы компаний для наиболее эффективного удовлетворения текущих задач. Типичный департамент по работе с персоналом состоял из нескольких отделов, специализирующихся на конкретных функциях: подбор и адаптация персонала, обучение и развитие, компенсации и льготы, кадровое делопроизводство. При этом плохо налаженные коммуникация и взаимодействие между отделами заставляли бизнесменов получать консультации то в одном, то в другом HR-отделе, теряя много времени и отвлекая свое внимание от основных бизнес-процессов. HR-поддержка осуществлялась «по запросу» и в основном носила реактивный характер, лишь изредка работая на опережение.

В связи с изменением текущих потребностей бизнеса структура департамента по работе с персоналом была пересмотрена и дополнена такими специалистами, как HR-бизнес-партнер. Его основная задача заключается в знании и понимании специфики того бизнес-подразделения, за которое он отвечает, а также осуществлении не только профессионального консалтинга, но и стратегического партнерства.

Таким образом, фокус сместился на проактивное сотрудничество. Основное отличие такой разновидности работы заключается не только в форме, но и в содержании: партнер больше вовлечен в жизнь бизнес-подразделения, принимает участие в совещаниях отдела, планировании и других процессах. Работа строится по принципу одного окна: руководитель бизнеса обращается к HRпартнеру с любым запросом в области персонала, и тот на основании имеющихся знаний, навыков и консультативной помощи от HR-от делов (подбор, обучение, кадровое делопроизводство и др.) предоставляет адекватные и актуальные решения.

Подход, реализованный в рамках HR-бизнеспартнерства, хорошо зарекомендовал себя на протяжении нескольких лет во многих международных компаниях: 3М, Nestle, Unilever, Philips и др. В ближайшие годы ему суждено доказывать свою состоятельность в условиях российской действительности. В настоящее время ряд российских компаний хотели бы видеть у себя специалистов такого рода с опытом работы. Таких специалистов без труда можно найти только в некоторых зарубежных компаниях. Как правило, в западных компаниях есть программа подготовки (обучения и развития) HR-бизнес-партнеров, которая включает в себя внутренние и внешние тренинги, наставничество, специализированное обучение.

Существует ряд характеристик HR-бизнеспартнера.

1. HR-бизнес-партнер знает текущее положение дел в отрасли, состояние рынка в регионах, активность конкурентов и т.д. Это базовая информация, на основании которой специалист может рекомендовать те или иные действия в отношении персонала: наиболее эффективные способы удержания персонала, оптимальное время для привлечения новых сотрудников, актуальные предложения по обучению и развитию и т.д.

2. HR-партнер максимально вовлечен в бизнес, что важно при решении задач как на тактическом, так и на стратегическом уровне.

3. Четкое распределение обязанностей между HR-партнером и руководителем при решении организационных задач: внедрение новой организационной стратегии, создание плана развития сотрудников, введение новой программы оценки ключевых показателей деятельности сотрудников или управление наймом персонала. В зависимости от ситуации эти обязанности могут всецело выполняться HR-специалистом или могут быть разделены между руководителем и HR-партнером. Степень включенности HR в решение задач определяется условиями сотрудничества.

4. HR-партнер должен создавать и координировать виртуальные команды, а также следить за коллегиальностью принятия решений на всей территории работы компании.

Чтобы максимально качественно выполнять свою работу, HR-бизнес-партнер должен обладать многими навыками:

 разработки и реализации стратегии работы с персоналом в бизнес-подразделении, трансляции в регионы;

 разработки и внедрения HR-политики и процедуры;

 организации и контроля процессов в области HR при открытии филиалов в новых регионах: планировать и согласовывать штат, организовывать подбор персонала в соответствии с требованиями бизнес-подразделения и региональными особенностями, организовывать обучение новых сотрудников и т.д.;

 решения текущих HR-вопросов, взаимодействия с директорами подразделений, линейными руководителями, сотрудниками;

 разработки и внедрения актуальных программ развития и обучения;

 разработки и внедрения мотивационных и поощрительных программ для сотрудников бизнес-подразделения;

 хорошего теоретического понимания и практического владения методами управления персоналом;

 разработки и внедрения HR-процессов;

 коммуникации;

 выстраивания эффективных межфункциональных коммуникаций;

 проактивности, нацеленности на результат, структурированности.

Далее мы рассмотрим ряд актуальных примеров, раскрывающих роль HR-бизнес-партнера в разработке и внедрении программ по удержанию ключевых сотрудников, подготовке команды на перспективу, сохранении потенциала сотрудников не только на их развитие, но и на развитие всей компании.

Удержание ключевых сотрудников

Для этой цели применимы регулярные опросы персонала, которые позволяют понять многие аспекты:

 настроение в организации;

 степень удовлетворенности и вовлеченности персонала;

 внешнюю ситуацию и предложения других работодателей для удержания своих сотрудников.

Внутренние (потребности организации) и внешние (практика рынка) опросы, а также использование материалов выходных интервью позволяют составить «среднее» предложение, которое удовлетворит большую часть сотрудников.

Однако «среднее» предложение (как раз из-за своей стандартности) не всегда может устроить абсолютно всех ключевых сотрудников. В этом случае можно воспользоваться индивидуальным подходом — методом, который называют «буфет» или «кафетерий». Суть его в том, что из предложенного списка можно подобрать максимально отвечающие потребностям сотрудника льготы и блага. Ограничивающим фактором здесь будет выступать только цена той или иной услуги.

Среди других инструментов удержания могут быть использованы: менторство, программы обучения и развития (включающие языковые курсы, МВА и др.), горизонтальное построение карьеры и др. Система грейдирования (ее разработка и внедрение или популяризация) также может использоваться как масштабный инструмент удержания. Непосредственный руководитель удерживаемого сотрудника может использовать свои способы его удержания, однако в процессе их выбора важная роль отводится как раз HRбизнес-партнеру, который предлагает все возможные варианты.

Развитая корпоративная культура сама по себе является сильным удерживающим фактором.

Между тем с каждым годом удерживать ключевых специалистов становится все труднее. Они постоянно проходят циклы обучения и наставничества, получают ценный профессиональный опыт, делают успешную карьеру и, почувствовав уверенность в себе, уходят в другие компании на более высокие должности. Риски потерь компании заметно увеличиваются, если ее ключевые сотрудники переходят работать к конкурентам. Повышение заработной платы удерживает сотрудников на непродолжительный период времени, поэтому необходимо предусматривать другие возможности сохранения персонала.

Необходимо провести в жизнь ряд инноваций, чтобы люди работали с вдохновением, полной самоотдачей и максимальной вовлеченностью. Так, в компании «3М Россия» после проведенного внутрикорпоративного исследования была разработана программа по удержанию персонала с рядом нестандартных инструментов. Среди них:

 профессиональное деловое общение — создание тематических сообществ в интранете (продажи, маркетинг, техническая поддержка, руководство), организация и проведение круглых столов, тематических конференций;

 неформальное общение — организация клубов по интересам (йога, футбол, баскетбол, клуб изучения английского языка, танцы, фотошкола), создание тематических форумов в интранете. Создание подобного рода программ позволило наладить формальный и неформальный каналы коммуникаций, а также обеспечить вовлеченность самих сотрудников в разработку, внедрение и поддержание вышеперечисленных мероприятий.

Подготовка команды на вырост

По роду своей деятельности HR-бизнес-партнер должен знать планы развития подразделения минимум на пять лет. В соответствии с этими прогнозами он формирует адекватный план действий по ряду параметров, среди которых:

 формирование организационной структуры;

 привлечение новых сотрудников;

 обучение и удержание сотрудников;

 оптимизация человеческих ресурсов;

 формирование и развитие кадрового резерва.

Представленные аспекты показывают примерный план работы, который, безусловно, не может являться полным и окончательным. Здесь возможны различные дополнения и расширения, учитывающие все тонкости отраслевой принадлежности компании и ее организационной специфики.

Сохранение потенциала сотрудников на развитие

В вопросе сохранения потенциала сотрудников на развитие роль HR-бизнес-партнера является одной из ведущих, т.к. предстоит кооперация усилий с нескольких сторон: топ-менеджмента, линейных руководителей и самих сотрудников.

Чтобы сохранить потенциал для развития, необходимо соблюдение внешних и внутренних условий. Со стороны работодателя важно создать внешние условия: предлагать сотрудникам помощь в создании индивидуальных планов развития, подготовить и опубликовать календарь внутренних и внешних тренингов.

Что касается внутренних условий, то здесь необходимо учитывать мотивацию сотрудника на обучение. Принято выделять три вида активности, направленной на обучение: внутренняя активность, внешняя и личная.

К внутреннему виду относятся познавательные и социальные потребности (стремление к социально одобряемым действиям и достижениям).

Внешняя активность определяется условиями жизнедеятельности сотрудника, к которой относятся требования, ожидания и возможности. Требования связаны с необходимостью соблюдения социальных норм поведения, принятых в корпоративной культуре компании и ближайшем окружении человека. Ожидания характеризуют отношение компании к обучению как к норме поведения, которая принимается сотрудником и позволяет преодолевать трудности, связанные с обучением и развитием. Возможности — это объективные условия, которые необходимы для обучения (это предложение работодателя либо материалы для самостоятельного обучения). К личной активности относятся интересы, потребности, установки, эталоны и стереотипы сотрудников, которые обусловливают стремление к самосовершенствованию, самоутверждению и самореализации. Взаимодействие всех видов источников мотивации к обучению оказывает влияние на характер и результаты учебы.

Выделяют следующие группы мотивов:

 социальные — осознание социальной значимости обучения, понимание личностно развивающего значения обучения, потребность в формировании мировоззрения и миропонимания и др.;

 познавательные — интерес к получению новых знаний, навыков, умений, любознательность, стремление к развитию познавательных способностей, получение удовольствия от интеллектуальной деятельности и др.;

 личностные — чувство самоуважения, стремление приобрести уникальные знания, опыт для передачи внутри организации, осуществление наставничества, менторства и др. HR-бизнес-партнер консультирует руководителя в том, какие пути считать наиболее оптимальными для сохранения у сотрудника потенциала развития, учитывая выявленную мотивацию сотрудников и имеющиеся в организации ресурсы.

В целом роль HR-бизнес-партнера разнопланова. Ключевым фактором является именно партнерское взаимодействие. Безусловно, рекомендовать внедрение HR-бизнес-партнерства для всех организаций нецелесообразно. Необходимо учитывать тип компании, ее цели и стратегию на ближайшие пять-семь лет, этап организационного развития, наличие ресурсов для управления изменениями. Принимая в расчет все эти нюансы, каждая компания может получить как неоспоримую пользу, так и ощутимый вред. Это обширная тема, выходящая за рамки данной статьи, поэтому только заметим, что в команде, принявшей решение о внедрении HR-бизнес-партнерства, непременно должен быть опытный специалист, отвечающий за управление изменениями и внедрение организационных нововведений.