Подходы к стратегическому планированию

Мы уже упоминали ранее о техниках стратегического планирования. Теперь вернемся к этому еще раз. Напомню, что слово "стратегическое" в этом контексте не связано со сроками планирования. Стратегическое планирование учитывает все виды ресурсов, их состояние, способы и возможности использования. Нельзя сказать, что смысл такого планирования полностью противоречит российским традициям. Наши планы развития, как правило, включают описание состояния различных ресурсов. Но в этой книге мы делаем акцент лишь на одном типе ресурсов - человеческом. Именно под этим углом зрения рассмотрим подходы к стратегическому планированию. Основные вопросы, на которые следует ответить при такого рода планировании деятельности организации, звучат следующим образом.

Кто мы такие?

Чего мы хотим?

Как мы этого достигнем?

Как мы измерим свои достижения?

Хотим ли мы сегодня того, чего хотели вчера?

Практически весь предшествующий материал был посвящен поискам ответов на первый вопрос. Отвечая на него, мы формулировали ответы на второй и третий. Ответ на первый вопрос - это описание и анализ состояния тех взрослых людей, которые составляют преподавательский состав школы. Именно они "обречены" на выполнение разрабатываемых планов, реализацию стратегий развития организации. Однако необходимо отметить, что выполнение намеченных планов и особенно контроль за ними имеют свои особенности. Учитель идет в класс и закрывает за собой дверь. Что происходит за этой дверью, содействует ли его работа выполнению намеченного школой плана, каково понимание учителем роли своей работы в реализации плана, проверить практически невозможно. Ведь посещение открытых уроков не дает реального представления о происходящем в классе каждый день.

При этом необходимо учитывать, что для педагогов, в том числе и российских, одним из наиболее привлекательных параметров учительской деятельности является ее автономность. Сама по себе эта характеристика не является оценочной. Это объективная реальность. Мы уже отмечали, что чем выше профессионализм человека, тем в большей степени он ценит возможность автономно действовать при решении разного рода профессиональных задач.

Однако в сочетании с повсеместно достаточно выраженным нежеланием широко сотрудничать с коллегами это может привести к негативным тенденциям в развитии школы как организации. Подобные личностные особенности педагога должны приниматься в расчет, когда мы отвечаем на вопрос о том, кто мы такие. Указанное выше не только меняет акценты в планировании, но и предъявляет другие требования к технологии его реализации.

В настоящий момент наиболее ценной частью плана является возможно более точное описание будущего. Это вполне понятно, так как с существовавшей у нас точки зрения будущее предсказуемо с высокой степенью точности. Это практически всегда означает, что зафиксированные цели и образ будущего не должны подвергаться существенным коррективам в запланированный период. Однако по мере того, как проходит время, представление о том, что нужно делать, естественно, меняется, а план остается неизменным. Практически он уже "умер" сразу после того, как был составлен. Будущее, каким оно было намечено в плане, наверняка не состоится, оно будет совсем иным. Если согласиться с этой посылкой, а для этого есть некоторые основания, то процесс планирования приобретает несколько иной смысл. Да, конечно, мы фиксируем настоящее состояние организации, стараемся обрисовать в плане будущее ее состояние. Но, пожалуй, на этом и заканчивается сходство между планированием, о котором идет речь (стратегическим), и тем, которое используется сегодня (долгосрочным). Техники долгосрочного планирования включают в себя принятую сегодня в России процедуру доведения плана до коллектива школы и, возможно, даже обсуждение и коррективы того проекта, который был представлен составлявшей его группой (чаще всего руководством).

Наконец план принят. С точки зрения стратегического планирования, этот момент и является началом деятельности, которая состоит в том, что через короткий промежуток времени группа учителей и руководителей, заинтересованных в реализации того или иного пункта плана, собираются и обсуждают приведенные ранее вопросы, принимая во внимание все больше обстоятельств.

По мере этих регулярных обсуждений меняется глубина понимания вопроса, представления о способах его решения и, следовательно, видение промежуточных и конечных целей. Происходит непрерывное переформулирование целей - отличительная черта стратегического планирования. Собственно, само планирование в этом понимании - организация непрерывного переформулирования целей при общем сохранении миссии организации. Однако конкретные цели, методы, способы и формы работы могут подвергаться непрерывной коррекции.

Таким образом, планирование (стратегическое) как процесс непрерывного переформулирования целей учитывает постоянно меняющиеся обстоятельства и состояние ресурсов (финансовых, человеческих и пр.). Организация такого процесса и есть одна из главных задач руководителя в рамках стратегического планирования.

Важен вопрос: как далеко можно заходить в переформулировании целей организации? Что является мерилом возможного отклонения? Любое ли переформулирование целей допустимо? Естественным ограничителем этих переформулировок является миссия организации. Именно согласованная в организации миссия, видение будущего позволяют очертить рамки возможных изменений и являются критерием справедливости принимаемых решений.

Конечно, планы, которые мы составляем, имеют немало достоинств, но сегодня мы умолчим о них, а поговорим о тех характеристиках планирования, которые представляются нам в какой-то степени негативными. А это, на наш взгляд, следующие:

- ориентированность на конечный результат, а не на сам процесс;

- отсутствие вариативности (нескольких сценариев развития ситуации);

- организация планирования сверху вниз;

- соотносимость в большей степени с материальными, а не с человеческими ресурсами организации;

- непереформулирование (неизменность) целей;

- отсутствие мотивирующего характера плана (личной заинтересованности).

Особенности наиболее распространенных у нас способов планирования основаны на специфике нашей социокультурной ситуации, о чем мы говорили в самом начале книги. Напомним некоторые из них:

- властная дистанция,

- соотношение коллективизма и индивидуализма в поведении,

- тревожность за будущее,

- размеры ценностей.

Эти характеристики существенным образом отражаются как на содержании, ценностях наших планов, так и на технике планирования.

Мы уже отмечали, что чаще всего мы исходим из того, что будущее предсказуемо и потому планируемо в полной мере. Из этого следует, что основная ценность плана - образ будущего, который возможно более точно представлен в количественных показателях. Однако сегодня нам совершенно очевидно, что образ будущего, заложенный в планах, не очень-то хорошо предсказуем. Во всяком случае, закладывая его видение в планы, мы должны понимать, что в сегодняшней быстроменяющейся и абсолютно новой ситуации наш прошлый опыт не является основанием для точных предсказаний. "Когда правила меняются, прошлое не дает никаких гарантий" (Дж. Баркер).

Вероятность точного предвидения грядущего незначительна, отсюда и столь частые отклонения от намеченных планов, что порой повергает организации и их руководителей в состояние стресса. Предсказать и тем самым ослабить его действие, предотвратить панику частично позволяет вариативность планирования.

Если исходить из понимания слабой предсказуемости будущего, то на первое место в планировании выдвигается процесс достижения намеченных целей, а не сами цели, которые подвергаются регулярной коррекции.

Обратите внимание, что в середине 90-х годов, когда ситуация отличалась высокой степенью неопределенности, в выступлениях, на страницах педагогической печати делался акцент на процесс обучения, воспитания и управления. Сегодня в ситуации более высокой определенности эти разговоры полностью утихли и мы возвращаемся к приоритету результата, непереформулированию целей в течение планового периода. Не рано ли? До полной предсказуемости будущего, мне кажется, еще далеко.

План должен включать в себя фиксацию настоящего, а это не только количественные характеристики, относящиеся к состоянию основных фондов, уровню успехов учащихся, но и характеристика состояния той группы взрослых, которая и намерена реализовывать план. При этом фиксируется, что среди ценностей, которым отдают предпочтение педагоги, одной из ведущих является автономность деятельности. Иначе говоря, после того, как план доведен до учителя, он идет в класс, закрывает за собой дверь и учит. Чему и как? Тому и так, как намечено в плане? Не факт, а проверить трудно. Это естественно, если предложенный план является в основном плодом творчества директора или группы руководителей учебного заведения, соответствует лишь их видению и ценностям, а до коллектива лишь доведен в той или иной форме.

Если понимать под планированием процесс, в котором принимает участие коллектив, то составлению конкретных планов должна предшествовать допланировочная фаза, а вот она-то сегодня в действиях управленцев, как правило, и отсутствует, во всяком случае, технологически не оформлена. Речь идет о процессе выработки видения будущего как обязательной фазе, которую желательно технологизировать.

Пример. Скажем, ваша семья решила построить себе дом и ценой огромных усилий, а то и лишений наконец возвела его. Вспомним, что еще задолго до того, как был заложен первый камень, вы собирались вместе, обсуждая, как будет выглядеть ваш новый дом, спорили о возможной планировке и уже мысленно расставляли мебель. Первоначально разные представления и мнения всех членов семьи постепенно приобретали общие черты, возникало общее представление, видение. Строить приходилось своими руками, а это требовало колоссальных усилий, каждой минуты свободного времени и взаимной поддержки, а последняя, как известно, возможна только в том случае, если есть согласие, когда никого не надо принуждать, контролировать и непрерывно досматривать. Многое в ходе строительства пришлось делать иначе, чем задумывалось, и дом, может быть, получился совсем не такой, как первоначально планировалось, на что-то не хватило денег и материалов, на что-то умения, времени, просто сил, наконец, все довольны - дело сделано!

Сравним эту ситуацию с той, которая бы возникла, если всей вашей семье предложили бы тщательно разработанный до деталей готовый проект, в котором уже ничего нельзя изменить, и, следовательно, нечего обсуждать, а нужно только делать. Удалось бы вам подвигнуть ваше семейство на этот нелегкий труд? Неизвестно!

Теперь вернемся к нашей теме. Итак, речь идет о фазе выработки совместного видения как о фазе процесса планирования. Вопросы, на которые должно отвечать видение.

· Что в нас неповторимо?

· Какие ценности мы считаем подлинно приоритетными?

· В чем из того, что может и должна дать наша школа, общество действительно нуждается?

· Что такого должна совершить наша школа, чтобы я ощутил гордость за то, что я работаю в ней?

Видение может меняться, возможно, возникнет необходимость переформулировать план, но если процесс согласования происходит непрерывно, то и все изменения являются частью повседневной работы и не носят скачкообразного и, следовательно, стрессового характера. Если проблема согласованного видения будущего организации решена, то следующим этапом планирования является выработка миссии.

Начиная разговор о миссии школы , хотелось бы обратить ваше внимание на несколько, на наш взгляд, важных вещей. Несмотря на то, что само слово "миссия" как термин у нас не очень распространено, понятие это мы все же использовали, часто включая миссию в цели и задачи школы. Хотя это, конечно, не совсем одно и то же. Особенность миссии заключается в том, что она отражает ценности и цели, реально разделяемые всеми членами коллектива, всеми учителями и персоналом, а не просто провозглашенные администрацией. Существенное отличие, поскольку оно влечет за собой изменение процедур. Постепенное уточнение видения приводит к формулированию миссии организации, в реализации которой эмоционально заинтересована группа людей, чьи ценности нашли в ней отражение.

Что дает миссия:

· прокладывает маршрут в будущее;

· вызывает заинтересованность относительно предстоящей деятельности, придает работе эмоциональную окраску;

· вселяет уверенность и доверие к руководству;

· дает критерии успеха;

· указывает на наиболее существенные потребности и интересы;

· помогает сформулировать то, что мы и наши коллеги хотим создать;

· указывает, к чему стоит стремиться;

· придает значимость работе, которую делают люди в организации.

· Чем характеризуется миссия:

· по определению она чуть-чуть туманна и грандиозна (если бы она была ясной и четкой, это не было бы видением);

· ее определение просто;

· это живое, всегда неоконченное описание, которое в любой момент можно дописать;

· это исходная точка для претворения в жизнь своеобразия организации;

· она основана на двух глубоких потребностях человека: в качестве и самоотверженности.

Миссия выражает общие ценности и взгляды; связана с культурой школы; поддерживается всем коллективом; имеет определенные последствия для организации и стиля обучения; направляет процесс принятия решений и работу в школе; формулируется таким образом, чтобы было можно оценить, насколько и в какой степени она реализуется.

У миссии есть внешняя и внутренняя функции. Внутренняя - это создание рамок, в которых можно принимать важные решения, касающиеся образования, обеспечения определенного единства целей, предотвращения серьезных разногласий в школе по таким вопросам, как методы оценки, обучение учеников, дидактический подход и специализация, для направления работы всех сотрудников школы.

Однако проблема состоит в том, как вовлечь остальных работников школы. Одно из возможных решений - опрос. Можно провести анкетирование заинтересованных лиц (учителей, других работников школы, совета школы, учеников). Постараться выяснить, каковы, по их мнению, сильные и слабые стороны школы, какие факторы больше всего способствуют ее успеху и какие меньше, что они считают самым важным в школе и о чем они больше всего заботятся. Предложить нарисовать идеальную картину школы, какой она должна стать через пять лет, или попытаться встать на точку зрения других групп и подумать, например, чего бы они ждали от школы, будучи родителями. Можно также раздать список возможных общих целей школы и предложить проранжировать их в соответствии с возможностью или желательностью реализации. Подобный опрос может выявить несоответствия между существующей и желаемой ситуацией, показать, есть ли согласие относительно целей школы и каковы различия во взглядах, а также выявить различия между подразделениями школы.

Мы на кафедре, в процессе обучения слушателей часто используем для этого метод неоконченных предложений. Его цель: выяснить и согласовать видение будущего в группе. Каждый участник должен в индивидуальном порядке закончить предложения, приведенные ниже. Затем законченные предложения необходимо собрать и обобщить. Лучше сделать один плакат, на котором отражены мнения всех (исключая повторы). Полученный результат совместно анализируется на предмет наличия противоречий.

•Когда я уйду из этой школы, я хочу, чтобы обо мне вспоминали, что я...

•Я хочу, чтобы моя школа стала местом, где...

•Школа, в которую я хочу отправить своих детей (внуков!), должна быть...

•Школа, в которой я хотел бы преподавать, это...

•Моя организация отличается от ей подобных тем, что...

•Для того, чтобы я испытывал/а гордость за свою школу, нужно...

•Если бы в моем распоряжении оказались ресурсы (больше ресурсов) (власть, время, деньги, люди...), я бы сделал/а...

•Через пять лет эта школа будет ...

•Каковы те три достижения, которые мы (я бы хотел) должны сохранить любой ценой? ...

Конечно, эти предложения могут быть и иными. На базе их можно выработать совместное видение будущего. Уточненное конкретизированное видение будущего позволит сформировать миссию организации.

Фаза, следующая за разработкой, - этап внедрения. Миссию нужно претворить в конкретные задачи и проекты, которые выполняются для ее реализации. Это требует планирования и вовлечения новых участников. Таким образом, формулирование миссии может быть инструментом развития школы.

Контроль, в идеале, тоже должен проверять то, насколько соответствуют декларируемые ценности тому, что происходит на самом деле. Если миссия говорит о том, что мы растим свободную личность, а учащиеся имеют право лишь на то, чтобы учить учебник наизусть или до состояния свободного пересказа, - значит, миссия не реализуется на уровне класса, и контроль должен это отследить, хотя по успеваемости результаты и будут, возможно, высокими. Из этого вытекает еще одна важная вещь: миссию нельзя определить раз и навсегда. Необходимо отслеживать состояние организации, динамику профессиональных ценностей коллектива и его приоритеты в работе. Вместе с ними должна изменяться и миссия. Ведь вполне возможно, сегодня состояние дел в нашей школе таково, что главное, что мы можем желать и декларировать, - это повысить средний балл успеваемости учащихся. Завтра же мы захотим растить творческую личность, потому что коллектив, реализуя предыдущую миссию, сам вырос и в желаниях и в осознании себя единой командой.

Выводы

· Долгосрочное планирование эффективно в стабильных ситуациях.

· Стратегическое планирование наиболее эффективно в нестабильных ситуациях.

· Планирование должно включать в себя выработку видения будущего организации и формулировку ее миссии.

Список литературы

Ушаков. К. Подходы к стратегическому планированию.