Практическое применение матрицы Купера на предприятии

МАТРИЦА Р. КУПЕРА. АНАЛИЗ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ И СИЛЫ БИЗНЕСА

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

1. обслуживаемые группы покупателей;

2. потребности покупателей;

3. технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Рисунок 1 - Поле возможных стратегий (по Д. Абелю)

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Д.Абель развивает подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный третий фактор для определения бизнеса — технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

Р. Купер (Cooper) рассматривает использование трехмерного подхода Абеля на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д.

Рисунок 2 - Привлекательность области/«сила» бизнеса

Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.

В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. В рассматриваемом примере все области отвечают этому критерию.

Другими критериями выбора являются привлекательность области и «сила» бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум факторам: привлекательность рынка и технологическая сложность. «Сила» бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга. В итоге Р. Купер приходит к портфельной матрице (рисунок 2), на которой отображаются возможные стратегические направления развития бизнеса. Считается, что проведенная по диагонали матрицы пунктирная линия отсекает непривлекательные стратегические области.

ПРИМЕНЕНИЕ МАТРИЦЫ КУПЕРА НА ПРИМЕРЕ

ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «КУРСКХИМВОЛОКНО»

Предприятие ООО «Курскхимволокно» осуществляет следующие виды деятельности:

-производство искусственных и синтетических волокон;

-изготовление натуральных шелковых, искусственных и синтетических волокон;

- производство швейных ниток;

- организация оптовой и розничной торговли, создание сети торговых предприятий;

- оказание услуг по подбору кадров и по трудоустройству специалистов, как в стране, так и за рубежом в установленном законом порядке;

- все формы и виды внешнеэкономической деятельности, в т.ч. импорт, экспорт, закупка, продажа, изготовление, обработка, обеспечение товарного вида, обмен.

Существование новых облас­тей деятельности для данного предприятия можно рассматривать, двигаясь по трем осям (рисунок 1). Для предприятия возможны новые области деятельности: послепродажное обслуживание, доставка приобретенной продукции заказчику. Ввиду этого образуются новые потребительские группы: представители фирм, коммерсанты. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупа­телей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Каждая из этих возмож­ностей представляет новую область для ООО «Курскхимволокно». Вместе с тем предприятие может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя техно­логии выполнения рассмотренных операций.

Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге.

Используя матрицу «Привлекательность области/«сила» бизнеса», можно говорить, что новые области деятельности (послепродажное обслуживание, доставка приобретенной продукции заказчику) относятся к квадранту «хорошие шансы» при малой привлекательности области и большой «силе» бизнеса.