Методи прийняття стратегічних управлінських рішень

Методи прийняття стратегічних управлінських рішень

Процес прийняття управлінських рішень є, по суті, процесом постійного пошуку та адаптації методів до умов функціонування організації (підрозділу) і специфіки прогнозованих цілей (проблемних ситуацій). У даному контексті надзвичайно важливим є творчий потенціал методів рішень, що виражається у вірогідності вироблення, на основі властивих ним технологій, ефективного рішення.

Процедури реалізації конкретних методів прийняття управлінських рішень можуть реалізовуватися як формальним чином - із застосуванням економіко-математичного інструментарію, так і неформальними засобами - на основі висновків ОПР чи залучених експертів у процесі управлінської діяльності і, зрозуміло, в рамках методів менеджменту (табл. 1).

Таблиця 1. Методи менеджменту

Методи підготовки, розроблення УР передбачають або формування набору заходів організаційного, технологічного, економічного, правового і соціального характеру, спрямованих на досягнення мети, або вибір із уже раніше розроблених наборів. Методи реалізації УР - продовження методів розроблення. Вони включають практичне виконання набору заходів до одержання необхідного результату.

Методи прийняття управлінських рішень базуються на представленні процесу управління як сукупності процесів вирішення проблем і поділяються на групи:

- методипостановки проблем;

- методи вирішення проблем;

- методи організації виконання прийнятих рішень.

Всю сукупність методів можна розбити на три великі групи:

Таблиця 2. Методи прийняття управлінських рішень

Емпірико-теоретичні методи становлять загальнометодологічну основу будь-якого дослідження чи вирішення проблем:

Логічні методи

Логічні методи дослідження базуються на застосуванні в процесі досліджень формальної логіки. Формальна логіка - наука про закони знань, одержаних з раніше встановлених і перевірених істин без звернення у кожному конкретному випадку до досвіду, а тільки в результаті застосування законів і правил мислення.

Формальна логіка включає: традиційну логіку і математичну логіку. Математична (символічна) логіка виникла в результаті застосування до проблем формальної логіки строгих методів, схожих з тими, які використовуються в математиці.

Таблиця 3. Емпірико-теоретичні методи

За допомогою спеціальної мови формул досягається адекватний опис логічної структури обґрунтування і здійснюється побудова жорстких логічних теорій. Математична логіка базується на логіці висловів (опис думок) та її розширенні - логіці предикатів (опис висновків). Традиційна логіка при отриманні нових знань використовує такі логічні методи:

Таблиця 4. Логічні методи

Методи експертних оцінок

Під експертними оцінками розуміють комплекс логічних і математичних процедур, спрямованих на отримання від фахівців інформації, її аналіз й узагальнення з метою підготовки і вироблення раціональних рішень.

Методи експертних оцінок можна поділити на дві групи: методи колективної роботи експертної групи і методи отримання індивідуальної думки членів експертної групи.

Методи колективної роботи експертної групи передбачають отримання загальної думки в ході спільного обговорення проблеми. Іноді ці методи називають методами прямого отримання колективної думки. Основна перевага цих методів полягає в можливості різностороннього аналізу проблем. Недоліками методів є: складність процедури отримання інформації, складність формування групової думки по індивідуальним думкам експертів, можливість тиску авторитетів у групі.

Таблиця 5. Методи експертних оцінок

Різновидом методу «нарад» є метод «суддів», який реалізується за аналогією з веденням судового процесу. В ролі «підсудних» виступають обирані варіанти рішення; в ролі «суддів» - ОПР; в ролі «прокурорів» і «захисників» - члени експертної групи. Роль «свідків» виконують різні умови вибору і доводи експертів. При веденні такого «судового процесу» відхиляються або приймаються ті чи інші рішення. Метод «суду» доцільно використовувати за наявності декількох груп експертів, які дотримуються різних варіантів рішення.

Методи отримання індивідуальної думки членів експертної групи базуються на попередньому отриманні інформації від експертів, опитаних незалежно один від одного, з подальшою обробкою одержаних даних. Перевагами методів цієї групи є: оперативність, можливість повною мірою використовувати індивідуальні здібності експерта, відсутність тиску зі сторони авторитетів, низькі витрати на експертизу. Недоліками - є високий ступінь суб'єктивності одержуваних оцінок через обмеженість знань одного експерта.

Найбільш поширеним серед методів отримання індивідуальної думки членів експертної групи є метод «Делфі», або метод «дельфійского оракула». Він полягає в ітеративній процедурі анкетного опиту. При цьому дотримується вимога відсутності особистих контактів між експертами і забезпечення їх повною інформацією за всіма результатами оцінок після кожного туру опитування із збереженням анонімності оцінок, аргументування і критики. Використання зворотного зв'язку в ході опитування, що значно підвищує об'єктивність експертних оцінок, є перевагою цього методу. Водночас, значні затрати часу на реалізацію всієї багатоетапної процедури - основний його недолік.

Оскільки як при застосуванні методів експертних оцінок для прийняття управлінських рішень, за визначенням, основну роль відіграють експерти, то доцільно визначити основні вимоги, що висуваються до них при залученні для розв'язання організаційних проблем (табл. 6).

Таблиця 6. Основні вимоги до експертів

Діагностика - це процес встановлення і вивчення ознак, що характеризують стан системи, для прогнозу можливих відхилень і запобігання порушенням нормального режиму їх роботи. Діагностика є своєрідним механізмом саморегулювання в системі, забезпечуючи зворотний зв'язок в управлінні.

Таблиця 7. Методи діагностики

Залежно від типів проблем, що вирішуються ОПР, можна сформувати набори методів прийняття управлінських рішень, які найчастіше застосовуються на практиці (табл. 8).

В умовах ризику і невизначеності типова задача прийняття управлінського рішення є дещо ускладненою, оскільки має місце велика кількість можливих варіантів рішення або результатів кожного варіанта рішення, які часто є функцією умов, що виходить за межі контролю ОПР.

Таблиця8. Типи проблем та основні методи їх вирішення

Матриця рішення (платіжна матриця) використовується як інструмент для представлення і аналізу варіантів рішення та їх результатів. Матриця рішення допомагає ОПР концептуалізувати і формалізувати процес прийняття управлінського рішення на:

- постановку цілей;

- вибір можливого результату;

- оцінку і вибір можливого оптимального рішення.

У стані визначеності може мати місце лише один стан, а платіжна матриця може бути зведена до одного стовпця. ОПР знає, ще результат буде отримано лише в тому випадку, якщо буде реалізовано конкретний варіант і для цього необхідно вибрати варіант з найбільшою віддачею.

В умовах ризику ймовірність кожного стану об'єкта, а отже, і кінцевий результат можуть бути визначені об'єктивно за допомогою емпіричних доказів, отриманих з документації компанії або економічних експериментів.

В умовах невизначеності ймовірність станів і пов'язані з ними результати можуть бути визначені суб'єктивно, відповідно до інформації й переконань ОПР.

Завдання 2.8 (Т 10)

ВАТ “БудПроект” займається виготовленням виробів з деревини (віконних і балконних рам, дверей) та їх встановленням. Послуги надаються суб’єктам підприємництва та населенню регіону.

Необхідно:

Здійснити оцінку конкурентної позиції ВАТ “БудПроект”, використовуючи наведені показники його діяльності. Заповнити таблицю 2.

Таблиця 2. Оцінка впливу факторів на конкурентну позицію підприємства

Розв’язок

Загальний аналіз конкурентної позиції підприємства забезпечує прийняття рішень на базі отримання відповідей на наступні запитання:

1. Наскільки сильною є конкурентна позиція фірми;

2. Яку зміну конкурентної позиції можна очікувати при дотриманні стратегії підприємства;

3. Який перелік конкурентних переваг підприємства;

4. Яка можливість захищати свою позицію з урахуванням галузевих змін, конкурентного тиску і передбачуваних дій конкурентів.

Проведемо оцінку конкурентної позиції ВАТ “БудПроект”:

Таблиця 3. Оцінка впливу факторів на конкурентну позицію підприємства ВАТ “Буд Проект”

1 - Підприємство має високу якість і точність показників готових виробів, низька трудомісткість монтажу, гнучкість проектування, що дозволяє оцінити його технологічні переваги в 9 балів.

2, 3, 4 - Швидкість обслуговування клієнтів, комплексне постачання матеріалів та послуги з монтажу та подальшого обслуговування залишаються на середньому рівні. Це пов’язано з великою кількістю обслуговуваних клієнтів, крупногабаритністю виготовленої продукції, що затрудняє і уповільнює її доставку, монтаж та забезпечення матеріалами. Оцінка – 6 балів.

5 - Підприємство займає вигідне місцезнаходження, в центрі районного центру, що дає йому змогу обслуговувати весь район на рівні 9-ти балів.

6 - Вся продукція підприємства підлягає сертифікації і ліцензуванню. Поліпшилась якість і конкурентоспроможність продукції. Оцінка даного показник – 8 балів.

7 - Підприємство виробляє і реалізовує споріднену продукцію (двері, рами, лутки, напівфабрикати з деревини), маючи непогану диверсифікацію з оцінкою в 7 балів.

Можна сказати, що підприємство займає доволі непогану конкурентну позицію. З можливих 70-ти балів в наявності маємо 53 (73,86%).

Всі фактори позитивно впливають на конкурентну позицію підприємства на ринку в меншій чи більшій мірі.

Підприємству потрібно підтримувати на належному рівні показники 1,5,6, а також захищати і підвищувати – 2,3,4,7, що призведе до підвищення конкурентної позиції даного підприємства на ринку виробів з деревини.

Завдання 2.5 (Т 5)

ВАТ "Ліана" має вільні кошти для розширення своєї діяльності і прийняло рішення про їх більш ефективне використання. Аналіз можливих напрямків вкладення коштів дозволив відмітити такі альтернативні варіанти:

1)вкладення коштів в придбання нового підприємства;

2)вкладення коштів в модернізацію діючих виробничих потужностей;

3)розміщення коштів на депозитному рахунку в банку.

Для вирішення питання вибору кращої альтернативи, підприємство зібрало необхідну інформацію і побудувало "дерево рішень" (рис. 1).

В процесі реалізації кожної альтернативи було визначено наступні можливі ситуації: - стабільне зростання; - стагнація; - високі темпи інфляції.

Імовірність настання кожної ситуації склала відповідно: р₁=0,5; р₂=0,3; р_з=0,2.

Результатом інвестування коштів ВАТ "Ліана" є окупність інвестицій, представлена за допомогою коефіцієнту окупності інвестицій ROI (returnoninvestment) у відсотках. Величина коефіцієнта ROIрозрахована підприємством.

Необхідно:

Прийняти рішення на основі "дерева рішень" з ефективного використання коштів ВАТ "Ліана". Для цього проаналізувати "дерево рішень" в наступній послідовності:

1.Визначити очікуване значення окупності інвестицій для всіх альтернатив шляхом множення розрахункової величини ROI на відповідне значення імовірності.

2.Порівняти між собою здобуті значення очікуваного коефіцієнта інвестицій та обрати кращий варіант.

3.Зробити висновки.

Розв’язок

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» - це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» - декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) - це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові.

Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.

Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей».

Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», як він уявляє собі поставлені перед ним завдання, як він бачить їхній взаємозв’язок.

Основне правило побудови «дерева цілей» - це «повнота редукції».

Повнота редукції - процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такий системний підхід:

а) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;

б) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути представлені так, щоб їхня сукупність зумовлювала досягнення початкової мети.

Побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як: співпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.

Треба зазначити також, що при декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна побудувати два «дерева цілей» двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти одержані результати.

ROI (прибуток/інвестиції).

Цей показник є досить обґрунтованою загальною характеристикою ефективності діяльності підприємства загалом, оскільки свідчить про наявність перспектив розвитку.

Визначимо очікуване значення окупності інвестицій для всіх альтернатив шляхом множення розрахункової величини ROI на відповідне значення імовірності.

Таблиця 1.Очікуване значення окупності інвестицій підприємства по варіантах

Як бачимо з наших розрахунків найкраще значення очікуваного коефіцієнта інвестицій приходиться на перший варіант придбання нової фірми.

Тобто ВАТ «Ліана» найефективніше буде придбати нову фірму за 1-им варіантом.

Однак ROI не може бути єдиним показником, що є цільовим орієнтиром розвитку підприємства. З одного боку, тут є певний ризик захопитися хибною управлінською практикою максимізації ROI у короткостроковому періоді. Це може проявитись в економії «несуттєвих витрат» на НДДКР, маркетинг, довгострокові проекти різного типу тощо. Завдяки цьому «поточне ROI» зростатиме, але «перспективне ROI» опиняється в небезпеці через відсутність потенціалу інновацій, знання ринку та ін. Сьогоденні «доходи» акціонерів у майбутньому обертаються на збитки. З метою захисту від такого розвитку подій є необхідність застосування додаткових до ROI цілей, які б урівноважували коротко- та довгострокові орієнтири підприємства. До таких цілей («другорядних») належать: частка ринку, рівень інновацій, продуктивність, забезпеченість матеріальними та фінансовими ресурсами, рівень управлінської діяльності та розвиток, якість виконання рішень і якість взаємовідносин, соціальна відповідальність. Ці цілі в деяких випадках, на певних етапах розвитку підприємства такі ж важливі, як і місія.

Завдання 2.8 (Т 8)

Витрати на придбання обладнання у ТзОВ “Таврія” становлять 6000 грн. керівництво підприємства вважає витрати виправданими за умови, що вони окупляться за 2,5 роки. Щорічний прибуток складатиме 1800 грн., амортизація – 800 грн. Податок на прибуток нараховується згідно з чинним законодавством.

Розв’язок

Проведемо оцінку ефективності придбання даного обладнання виходячи із строків його окупності:

Визначимо строк окупності капіталовкладень за формулою:

,

де Т – строк окупності інвестиційного проекту, роки;

К – витрати на реалізацію даного інвестиційного проекту, грн.;

Дч – чистий дохід від впровадження даного проекту, грн.;

Дч = ЧП – А,

де ЧП – чистий прибуток, грн.;

де А – сума амортизаційних відрахувань на рік реалізації інвестиційного проекту, грн.;

Чистий прибуток визначимо за формулою:

ЧП = П*(1-Н),

П – щорічний прибуток, що отримується від використання обладнання, грн.;

Н = 25% - ставка податку на прибуток за чинним законодавством.

Тоді, ЧП = 1800 * (1-0,25) = 1350 грн.

Тв.в. – економічно виправданий строк окупності інвестицій, який приймає керівництво, роки.

Отже,

Так як наша умова не виконується, тобто строк окупності більший економічно виправданого строку окупності, то придбання нового обладнання є економічно недоцільним.

Завдання 2.12 (Т 9)

Державні короткострокові облігації номінальною вартістю 900 грн. і терміном обертання 93 дні продаються за курсом 60,4%.

Необхідно: визначити суму прибутку від придбання 20 облігацій; прибутковість фінансової операції (кількість днів у році - 365).

Розв’язок

Джерелом доходу від інвестування коштів в облігації є виплачувані по ним проценти, а також різниця між ціною, за якою вони придбаваються і їх номінальною вартістю, по якій вони викупаються емітентом. При розрахунках доходності купівлі облігацій використовують поняття їх курсу, який визначається за формулою:

Ро = Р : Н * 100,

де Ро - курс облігації,

Р - ціна облігації,

Н - номінал облігації.

Ціна облігації при заданому курсі буде дорівнювати:

Р = Ро * Н : 100,

Якщо проценти по облігаціям не виплачуються, джерелом доходу від їх придбання буде різниця між ціною викупу (номіналом) і ціною їх придбання. Такі облігації називають дисконтними.

Доход від придбання таких облігацій буде дорівнювати:

D = Н * (1 - Ро : 100),

де D - доход від придбання дисконтних облігацій,

Н - номінал дисконтної облігації,

Ро - курс облігації.

На одну акцію:

D = 900 * (1 – 60,4 : 100) = 356,40 грн.

Прибуток від придбання 20 облігацій складе: 356,4*20 = 7128 грн.

Формула розрахунку прибутковості облігації при придбанні така:

,

де:С – прибутковість облігації, %;

D – дохід по облігації;

V – ціна придбання облігації;

V = Р = 900 * 60,4 / 100 = 543,60 грн.

n = 93 дні - кількість днів до погашення;

Т = 365 днів - максимальна кількість днів у році за умовами угоди.

Тоді.

Список використаних літературних джерел

1. Моделі і методи прийняття рішень в аналізі та аудиті. Навчальний посібник для студентів спец. 7.050106 «Облік і аудит». / За ред. д. е. н., проф. Ф.Ф. Бутинця, к. е. н., доц. М.М. Шигун. – Житомир: ЖДТУ, 2004. – 352 с.

2. Приймак В.М. Прийняття управлінських рішень: Навчальний посібник. – К.: Атака, 2008. – 240 с.