это быстро и бесплатно
Оформите заказ сейчас и получите скидку 100 руб.!
Ознакомительный фрагмент работы:
Уральский Государственный Экономический Университет Курсовая работа по специальности "ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ" на тему: Инновации в сфере управления персоналом на примере ООО «ЕВРОСЕТЬ» | |
Выполнил: Аргат (Склярова) Алена Сергеевна гр. МП – 08(2) Руководитель: Плахин Андрей Евгеньевич | |
Екатеринбург, 2010 |
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Человек стал самым дорогостоящим ресурсом. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.
Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией. Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любой организации. Качество выполняемой работы определяется не только способностями персонала, но и мотивацией работника применять свои способности и раскрывать свой потенциал.
Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Залог успешной деятельности организации - это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями. Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации.
Большинство компаний осознают значимость инновационного процесса и не боятся идти по пути внедрения инноваций, которые перестают быть разовыми, превращаясь в непрерывный процесс, обеспечивающий компании более выгодную позицию в долгосрочной перспективе. Существует множество подходов к определению инновации, и в научной литературе понятие инновации освещено довольно подробно. Однако большинство работ посвящены продуктовым инновациям, и почти не встречается работ рассматривающих в качестве инновации систему управления персоналом.
Таким образом, целью работы является изучение инноваций в работе с персоналом и разработка инноваций в работе с персоналом (инновационной стратегии управления персоналом) для предприятия ООО «Евросеть».
Объектом исследования является сеть салонов сотовой связи ООО «Евросеть». В качестве предмета исследования выступают инновации в работе с персоналом ООО «Евросеть».
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИННОВАЦИЙ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Характеристика процесса | Инновационный процесс | Рутинный процесс |
Конечная цель | Удовлетворение новой общественной потребности | Удовлетворение сложившейся общественной потребности |
Пути достижения цели | Многочисленны и неопределенны | Немногочисленны и известен оптимальный |
Риск при достижении цели | Высокий | Низкий |
Тип процесса | Дискретный | Непрерывный |
Управляемость как целым | Низкая | Высокая |
Возможность планирования | Долгосрочные планы, возможна их корректировка. | Краткосрочные планы, имеющие характер директивных производственных заданий |
Развитие системы, в рамках которой осуществляется процесс развития | Переход на новый уровень | Сохранение данного уровня |
Взаимодействие процесса со сложившейся системой интересов участников | Вступает в противоречие | Основывается на них |
Степень совпадения интересов участников процесса | Низкая | Высокая |
Распределение сфер ответственности | Перераспределяет | Стабилизирует |
Формы организации | Гибкие, со слабой структуризацией системы | Жесткие, основанные на нормах и регламентах |
Группа факторов | Факторы, препятствующие деятельности | Факторы, способствующие деятельности |
Технико-экономические | Недостаток средств для финансирования рискованных проектов; слабость материально- и научно- технической базы; отсутствие резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства | Наличие резерва финансовых и материально-технических средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность |
Юридические | Ограничения со стороны законодательства | Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность |
Организационно-управленческие | Устоявшиеся организационные структуры; излишняя централизация и консервативность управления; иерархические принципы построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации; индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов | Гибкость организационных структур; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных, взаимоцелевых, проблемных групп |
Социально- психологические | Сопротивление изменениям, которые могут вызывать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне ("синдром чужого изобретения") | Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации, творческого труда |
Факторы, способствующие нововведению | Факторы, препятствующие нововведению |
1. Личные интересы работников | 1. Личные интересы работников |
Увеличение заработной платы в результате нововведения; Расширение прав; Сокращение обязанностей; Улучшение положения и позиций (в организации и вне её); Улучшение шансов на будущее (в организации и вне её); Улучшение возможностей для самоутверждения; Полное использование знаний и возможностей; Хорошая информированность (в организации и вне её); Повышение престижа (в организации и вне её); Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.) | Уменьшение заработной платы в результате нововведения; Сокращение прав; Расширение обязанностей; Ухудшение положения и позиций (в организации и вне её); Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне её); Ухудшение возможностей для самоутверждения; Неполное использование знаний и возможностей; Плохая информированность (в организации и вне её); Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.) |
2. Отношения с другими работниками | 2. Отношения с другими работниками |
Улучшение отношений с руководством в результате нововведения; Улучшение отношений с подчиненными; Улучшение отношений с сотрудниками; Соответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям, ценностям | Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения; Ухудшение отношений с подчиненными; Ухудшение отношений с сотрудниками; Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам ценностям |
3. Характер и содержание труда | 3. Характер и содержание труда |
Более интересная работа в результате нововведения; Более удобный режим работы в результате нововведения | Менее интересная работа в результате нововведения; Менее удобный режим работы в результате нововведения |
Наименование принципа | Содержание принципа |
Обусловленность функций управления персоналом целями производства | Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. |
Первичность функций управления персоналом | Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций персоналом. |
Оптимальность соотношения интра- и инфрафункций | Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции). |
Оптимальное соотношение управленческих ориентаций | Необходимость опережения ориентации функции управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства |
Потенциальные имитации | Временное выбытие отдельных работников не должно не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня. |
Экономичность | Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. Увеличение затрат на управление должно перекрываться эффектом в производственной системе. |
Прогрессивность | Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам |
Перспективность | При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации. |
Комплексность | При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления. |
Оперативность | Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства. |
Простота | Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. При этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производства. |
Научность | Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов общественного производства в рыночных условиях. |
Иерархичность | В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" и "вверх" по системе управления. |
Автономность | В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться автономность структурных подразделений или отдельных руководителей. |
Согласованность | Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом должны быть в целом согласованны с целями организации и синхронизированы во времени. |
Устойчивость | Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом. |
Многоаспектность | Управление персоналом может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д. |
Прозрачность | Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом. |
Комфортность | Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. |
Концентрация | Два направления: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом. |
Специализация | Разделение труда в системе управления персоналом. |
Параллельность | Одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления. |
Адаптивность (гибкость) | Приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. |
Преемственность | Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление. |
Непрерывность | Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом ил подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п. |
Ритмичность | Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. |
Прямоточность | Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. |
«Евросеть» - крупнейшая компания, работающая на рынке сотового ритейла и ведущий дилер крупнейших операторов связи. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, персональным аудио, аксессуарами, подключение к операторам связи и оказание информационных услуг клиентам.
«Евросеть» была основана в 1997 г. российскими предпринимателями Тимуром Артемьевым и Евгением Чичваркиным, и первая ее розничная торговая точка открылась в Москве 2 апреля 1997 г. В период между 1997 и 1999 гг. «Евросеть» открыла еще 5 магазинов, а затем развернула первую крупномасштабную рекламную кампанию с целью ускорения развития своей сети в Москве. Вслед за первой кампанией в 2000 г. была введена политика конкурентных низких цен. В 2003 г. Группа начала расширять свою деятельность, продвигаясь в российские регионы, и в 2003 г. открыла 117 розничных торговых точек в Москве и других регионах России (по сравнению с 94 точками в 2002 г.).
В 2004 г. Группа диверсифицировала свою деятельность, перестав ограничиваться продажами сотовых телефонов, и расширила ассортимент предлагаемой ею продукции, включив в него цифровые фотоаппараты, CD-плееры и MP3-плееры и телефоны DECT. В течение 2004 г. «Евросеть» открыла свыше 800 торговых точек в России, а также свои первые торговые точки в Казахстане и Украине.
В 2001-2004 гг. «Евросеть» достигла ряда договоренностей с компаниями LG, Motorola, Samsung, Sony-Ericsson, Sagem, Philips, Pantech, а в январе 2005 г. - с фирмой Nokia, и в результате она предлагает широкий ассортимент продукции указанных производителей.
Коммерческая деятельность компании «Евросеть» носит централизованный и вертикально-интегрированный характер, и за ней осуществляется постоянный и строгий контроль из Москвы (где расположена управляющая компания). Централизованная модель ведения коммерческой деятельности обеспечивает жесткий контроль за всеми корпоративными решениями по операционным, финансовым и инвестиционным вопросам.
Динамика количества салонов сети представлена в таблице 5. Прирост количества салонов на конец 2006 года по сравнению с количеством салонов компании на конец 2005 года составил 64%. Количество городов присутствия салонов связи ЕВРОСЕТЬ в конце 2005 года составляло 795. Т.е. в 2006 году салоны компании открылись в 426 новых для компании городах.
Таблица 5 -Динамика роста количества салонов компании «Евросеть»
Салоны | 2006 | 2005 | 2004 |
Россия | 3742 | 2854 | 1174 |
Москва | 636 | 507 | 317 |
СНГ | 992 | 257 | 3 |
Страны Балтии | 53 | 0 | 0 |
Филиал Ультра | 300 | 0 | 0 |
Всего | 5087 | 3111 | 1177 |
На рисунке 1 приведена динамика роста количества салонов компании.
Рисунок 1 - Динамика роста количества салонов компании «Евросеть»
Оборот компании «Евросеть» в 2006 году составил 4,62 млрд. долларов. Это на 79% больше показателя 2005 года. На рисунке 2 приведена динамика роста годового оборота компании «Евросеть».
Рисунок 2 - Динамика годового оборота компании, млн. долл.
Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2006 году составило более 12,117 млн. шт. или 1,23% от мировых продаж сотовых телефонов. Т.е. в салонах компании был продан каждый 80-ый сотовый телефон, проданный в мире. Количество проданных сотовых телефонов компанией в 2006 году на 33% больше прошлогодних продаж.
Количество чеков за 2006 год в розничной сети компании составило около 290 млн.шт. Количество посетителей салонов компании в 2006 году оценивается в более 700 млн. человек. Общее число сотрудников компании на конец 2006 года - 34 300 человек.
На конец июня 2007 года суммарное количество салонов компании «Евросеть» (без «Ультры») в 11 странах СНГ и БАЛТИИ составило 4 883. Оборот компании за 2-ой квартал 2007 года составил 1,34 млрд. долларов, что на:
· 6,5% больше, чем оборот компании в 1-ом квартале 2007 года,
· 34,8% больше оборота компании за 2-ой квартал 2006 года.
Суммарный оборот компании за первое полугодие 2007 года составил 2,6 млрд. долларов, что на 41,6% больше оборота аналогичного периода 2006 года.
Компания «Евросеть» реализовала через собственную розничную сеть во 2-ом квартале 2007 года 2,99 млн. сотовых телефонов, что на:
· 3% меньше количества продаж сотовых телефонов компанией в 1-ом квартале 2007 года, однако, выручка от продаж сотовых телефонов во 2-ом квартале 2007 года выше выручки за продажи сотовых телефонов первого квартала 2007 года на 0,2%,
· 8,8% больше продаж компанией сотовых телефонов во втором квартале 2006 года.
Суммарное количество проданных компанией сотовых телефонов за первое полугодие 2007 составило 6,08 млн. штук, что выше продаж аналогичного периода 2006 года на 20%.
Уставный капитал ООО « Торговый дом «Евросеть» составляет 8000000 рублей. Учредителями ООО «Торговый дом «Евросеть» являются:
· Далнинк Холдинг Н.В., юридическое лицо, созданное и действующее в соответствии с законодательством Нидерландов, расположенное по адресу: Ставинскийлаан 3105 Атриум 7-й,1077 ZX Амстердам, и зарегистрированное в реестре Торгово-промышленной Палаты города Амстердама под номером 33217725.
· Евросет Брэнд Лтд, юридическое лицо, зарегистрированное 15 февраля 2005 г. за номером 642543 в качестве Международной коммерческой Компании, расположенное по адресу: п. я. 3321, роуд Таун, Тортола, Британские Виргинские Острова.
Размер доли участника в уставном капитале определяется в процентах. Размеры долей составляют следующие величины:
· Далнинк Холднинг Н. В. - 99,99% от уставного капитала;
· Евросет Брэнд Лтд - 0,01% от уставного капитала.
Деятельность предприятия в целом за 2006 год оказалась прибыльной. Сумма нераспределенной прибыли по состоянию на 31.12.2006 г. составила 6 703 907 тыс. рублей.
Доходы от обычных видов деятельности за 2006г. составили 8 359 256 тыс. руб. Обычными видами деятельности для предприятия в 2006г. были оптовая торговля, посреднические услуги и услуги по договорам комиссии.
Структура выручки по обычным видам деятельности сложилась следующим образом:
· Оптовая торговля - 3 819 213 тыс. руб. 45,69%
· Посреднические услуги - 256 554 тыс. руб. 3,07%
· Услуги по договорам комиссии - 4 283 489 тыс. руб. 51,24%
Себестоимость товаров и услуг в 2006 г. равна 6 422 469 тыс. руб.
Коммерческие расходы составили 452 712 тыс.руб.
Управленческие расходы 1 221 590 тыс. руб.
Прибыль предприятия от основной деятельности в 2006 г. составила 262 485 тыс. руб.
Прочие доходы составили 11 200 700 тыс. руб, в том числе:
· доходы от реализации основных средств - 63 132 тыс. руб.
· доходы от реализации прочих ТМЦ - 577 тыс. руб.
· доходы от реализации валют - 1 923 967 тыс. руб.
· доходы от реализации услуг - 309 038 тыс.руб
· штрафы от нарушений условий договора - 1 625 тыс. руб.
· доходы от переуступки права требования - 1 696 521 тыс. руб.
· проценты по предоставленным займам - 148 074 тыс. руб.
· активы полученные безвозмездно - 6 596 399 тыс. руб.
· доход от реализации корпоративной одежды - 3 404 тыс. руб.
· доходы, полученные по результатам инвентаризации - 5 140 тыс. руб.
· курсовые разницы по расчетам с нерезидентами - 24 688 тыс. руб.
· суммовые разницы по расчетам с поставщиками - 51 390 тыс. руб.
· суммовые разницы от прочей реализации - 3 895 тыс. руб.
· прибыль прошлых лет - 305 674 тыс. руб.
· прочие - 67 176 тыс. руб.
Прочие расходы составили 4 771 308 тыс. руб., в том числе:
· расходы от выбытия основных средств - 27 507 тыс. руб.
· расходы от реализации валют - 1 924 378 тыс. руб.
· расходы по банковским услугам - 11 122 тыс. руб.
· проценты к выплате - 482 550 тыс. руб.
· расходы от переуступки права требования - 1 696 521 тыс. руб.
· расходы на благотворительную деятельность - 9 348 тыс. руб.
· резерв под обесценение ФВ - 103 199 тыс. руб.
· резерв по сомнительным долгам - 23 743 тыс. руб.
· расход от реализации корпоративной одежды - 3 401 тыс. руб.
· штрафы от нарушения условий договоров - 7 835 тыс. руб.
· списание сумм дебиторской задолженности - 63 639 тыс. руб.
· хищения и недостачи - 3 734 тыс. руб.
· курсовые разницы - 25 368 тыс. руб.
· суммовые разницы - 16 048 тыс. руб.
· убыток прошлых лет - 353 969 тыс. руб.
· налог на имущество - 4 785 тыс. руб.
· прочие - 14 161 тыс. руб.
Сумма прочих доходов превысила сумму прочих расходов на 6 429 392 тыс. руб.
Прибыль до налогообложения составляет сумму прибыли от основной деятельности и разницы между прочими доходами и расходами и равна 6 691 877 тыс. руб.
В 2006 г. предприятием направлено на капитальные вложения 37 070 тыс. руб. Все капитальные вложения направлены на приобретение и доведение отдельных объектов основных средств до состояния пригодного для использования. Все объекты были введены в эксплуатацию в 2005 г.
Доходные вложения в материальные ценности и прочие долгосрочные вложения составили 254 688 тыс. руб.
На начало года балансовая стоимость основных средств составляла 52 538 тыс. руб. На 31.12.06 первоначальная стоимость ОС составила 147 530 тыс. руб. Амортизация основных средств в 2006 г. начислена в сумме 71 310 тыс. руб. Балансовая стоимость на конец года равна 76 220 тыс. руб.
Стоимость оборудования, приобретенного по договорам финансовой аренды (лизинга), на конец 2006 г. составила 158 610 тыс. руб. Компания являясь Лизингополучателем, ежемесячно выплачивает лизинговые платежи в соответствии с графиком погашения. Лизинговые платежи включаются в коммерческие расходы Компании.
Стоимость товаров принятых на комиссию на 31.12.2006 составила 3 562 119 тыс. руб. Порядок начисления комиссии определяется условиями договоров с комитентами.
Строка 210 «Запасы» на 31 декабря 2006 года составляет 327 751 тыс. руб. Запасы представлены: сырьем и материалами - 90 161 тыс. руб.; готовой продукцией для перепродажи - 41 960 тыс. руб.; расходами будущих периодов - 195 630 тыс. руб.
На 31 декабря 2006 года “Дебиторская задолженность” составляет 23 790 354 тыс. руб. Резерв по сомнительным долгам составляет 87 377 тыс. руб. Так же в составе оборотных активов представлены краткосрочные финансовые вложения на сумму 1 396 087 тыс. руб.
На 31 декабря 2006 года “Кредиторская задолженность” составляет 14 717 187 тыс. руб. (стр. 620 баланса). Она включает в себя кредиторскую задолженность поставщиков и подрядчиков, задолженность перед персоналом, задолженность по налогам и сборам, задолженность перед государственными внебюджетными фондами и прочую кредиторскую задолженность.
В 2006г. получены дивиденды, начисленные в 2005 г.
Суммы дивидендов представлены в таблице 6.
Таблица 6 - Суммы выплаченных дивидендов
Юридическое лицо | Сумма дивидендов, тыс. руб. | Налог, удержанный у источника выплаты (9%), тыс. руб. |
ООО «Выставка мобильной связи «Р» Пенза» | 300 | 27 |
ООО «Центр Сотовой Связи Ульяновск» | 550 | 50 |
ООО «Центр Сотовой связи Уфа» | 2 250 | 203 |
ООО «Центр Сотовой Связи Оренбург» | 600 | 54 |
ООО «Выставка мобильной связи «РС» | 12 425 | 1 118 |
Итого | 16 125 | 1 452 |
№ п/п | Наименование показателя | Ед. изм. | 2006 | 2007 | Изменение | |
+/- | % | |||||
1 | Товарооборот (без НДС) | Тыс. руб | 83612,5 | 93903,2 | 10 290,70 | 12,31 |
2 | Издержки обращения | Тыс. руб | 63 545,50 | 70 427,40 | 6 881,90 | 10,83 |
3 | Стоимость основных фондов | Тыс. руб | 3638,2 | 3947,45 | 309,25 | 8,50 |
4 | Численность работающих | Чел. | 347 | 361 | 14,00 | 4,03 |
5 | Фонд оплаты труда | Тыс.руб. | 28 315 | 29 800,00 | 1 485,00 | 5,24 |
6 | Балансовая прибыль(с.1 - с.2) | Тыс. руб | 20 067,00 | 23 475,80 | 3 408,80 | 16,99 |
7 | Наценка (с.6/с.2)х100 | % | 31,58 | 33,33 | 1,75 | х |
8 | Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% | % | 24,00 | 25,00 | 1,00 | х |
9 | Производительность труда (с.1/c.4) | Руб./чел. | 240,96 | 260,12 | 19,16 | 7,95 |
10 | Фондоотдача (с.1/с.3) | Руб./руб | 22,98 | 23,79 | 0,81 | 3,51 |
11 | Средняя заработная плата (с.5/с.4) | Тыс.руб./чел. | 81,60 | 82,55 | 0,95 | 1,16 |
Месяц | 2006 | 2007 | Изменение, тыс. руб. | Изменение, % |
Январь | 6218,5 | 7303,0 | 1084,5 | 17,44 |
Февраль | 6904,6 | 7827,1 | 922,5 | 13,36 |
Март | 7849,2 | 8510,1 | 660,9 | 8,42 |
Апрель | 7189,8 | 7785,1 | 595,3 | 8,28 |
Май | 7004,6 | 7623,8 | 619,2 | 8,84 |
Июнь | 6836,8 | 7502,7 | 665,9 | 9,74 |
Июль | 6672,1 | 7552,8 | 880,7 | 13,20 |
Август | 6314,6 | 7192,3 | 877,7 | 13,90 |
Сентябрь | 6513,2 | 7210,1 | 696,9 | 10,70 |
Октябрь | 6686,8 | 7566,8 | 880,0 | 13,16 |
Ноябрь | 6837,5 | 8027,2 | 1189,7 | 17,40 |
Декабрь | 8584,8 | 9802,1 | 1217,3 | 14,18 |
Итого | 83612,5 | 93903,2 | 10290,7 | 12,54 |
В таблице 9 и на рисунке 4 приведены доли количества продаж сотовых телефонов компанией «Евросеть» по вендорам в первом полугодии 2007 года.
Таблица 9 - Доли продаж основных вендоров компании в первом полугодии 2007 г.
Компания-производитель | Доля в объеме продаж, % 1 полугодие 2007 года | Доля в объеме продаж, % 1 полугодие 2006 года |
Motorola | 23,8 | 21,5 |
Samsung | 23,2 | 7,9 |
Sony Ericsson | 15,4 | 7,4 |
Nokia | 9,3 | 25,2 |
Fly | 8,2 | 2,8 |
Philips | 5,3 | 2,2 |
Siemens | 4,5 | 13,7 |
LG | 3,6 | 11,6 |
Pantech | 2,9 | 3,6 |
Sagem | 2,4 | 2,8 |
Другие | 1,4 | 1,3 |
Как видно, за год расстановка сил на рынке значительно изменилась. Потеряла лидирующее положение Nokia, при этом значительно увеличили свое присутствие Samsung и Sony Ericsson, что во многом обусловлено их агрессивной политикой в условиях ужесточения конкуренции на рынке.
Если бы компания не увлеклась продажами телефонов второстепенных вендоров (Fly, Pantech, Philips,Heier, Sagem, Sitronics), а сосредоточилась на продажах телефонов SAMSUNG, то отрыв компании SAMSUNG был бы еще заметнее. Если ситуация останется аналогичной и компания ООО «Евросеть» большее внимание уделит продажам телефонов компании SAMSUNG за счет уменьшения продаж телефонов второстепенных вендоров, абсолютным лидером на рынке России в 2007 году с большим отрывом, не меньшим 5%, будет компания SAMSUNG.
С учетом насыщения сотового рынка и наличия на нем «мертвых душ», статистика по абонентам не является исчерпывающей. Для рынка важнее показатель доходности оператора на одного абонента (ARPU). Эксперты уверены, что нового витка гонки за абонентами не будет - российский рынок уже сформировался, поэтому такие действия, пусть даже и масштабные, перевернуть его структуру будут не в состоянии.
Таблица 12 - Экономические показатели отдельного салона
№ п/п | Наименование показателя | Ед. изм. | 2006 | 2007 | Изменения | |
+/- | % | |||||
1 | Товарооборот (без НДС) | Тыс. руб. | 6925 | 7520 | 595,00 | 8,59 |
2 | Издержки обращения | Тыс. руб. | 4467 | 4799 | 332,00 | 7,43 |
3 | Стоимость основных производственных фондов | Тыс. руб. | 226 | 242 | 16,00 | 7,08 |
4 | Численность работающих | Чел. | 9 | 9 | 0,00 | 0,00 |
5 | Фонд оплаты труда | Тыс.руб. | 1 678 | 1 824,00 | 146,00 | 8,70 |
6 | Балансовая прибыль (с.1 - с.2) | Тыс. руб. | 2 458,00 | 2 721,00 | 263,00 | 10,70 |
7 | Наценка (с.6/с.2)х100 | % | 55,03 | 56,70 | 1,67 | 3,04 |
8 | Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% | % | 35,49 | 36,18 | 0,69 | 1,94 |
9 | Производительность труда (с.1/c.4) | Руб./чел. | 769,44 | 835,56 | 66,11 | 8,59 |
10 | Фондоотдача (с.1/с.3) | Руб./руб. | 30,64 | 31,07 | 0,43 | 1,41 |
11 | Средняя заработная плата (с.5/с.4) | Тыс.руб./чел. | 186,44 | 202,67 | 16,22 | 8,70 |
Анализ таблицы 12 позволяет говорить о положительной динамике развития салона компании в 2006-2007 году, что подтверждает его конкурентоспособность, основанную на расчетах экономической эффективности.
Проанализируем кадровую политику салона. Штатное расписание представлено в таблице 21.
Таблица 21 - Штатное расписание отдельного салона «Евросеть»
№ п/п | Должность | Фамилия | Кол-во штатных единиц | Должностной оклад, тыс. руб. |
1 | Директор-администратор | Николаева А. Н. | 1 | 32000 |
2 | Бухгалтер | Старовойтова А. Н. | 1 | 18000 |
3 | Менеджер по закупкам и логистике | Галкина А. О. | 1 | 18000 |
4 | Кассир | Верещагина Е. Г. | 1 | 12000 |
5 | Кассир | Иванова А.Р. | 1 | 12000 |
6 | Продавец-консультант | Петрова А.В. | 1 | 15000 |
7 | Продавец-консультант | Смирнов Е. П. | 1 | 15000 |
8 | Продавец-консультант | Поликарпов А.П. | 1 | 15000 |
9 | Продавец-консультант | Мышинская Н. С. | 1 | 15000 |
Итого: | 9 | 152000 |
Анализ заработной платы позволяет сделать вывод, что она равна среднерыночной. Кадровая политика салона может быть проанализирована с помощью в таблицы 22.
Таблица 22 - Анализ кадрового состава отдельного салона «Евросеть»
Показатель | 1 января 2007 | 1 января 2008 | ||
Чел. | Доля, % | Чел. | Доля, % | |
1.Численность работающих, всего: | 9 | 100 | 9 | 100 |
в том числе: | ||||
-административно-управленческий персонал | 2 | 22,2 | 2 | 22,2 |
- обслуживающий персонал | 7 | 77,8 | 7 | 77,8 |
2. Категории персонала по уровню персонала: | ||||
-с высшим образованием | 7 | 77,8 | 6 | 66,7 |
-со средне специальным образованием или незаконченным высшим | 2 | 22,2 | 3 | 33,3 |
- со средним образованием | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
3. Категории персонала по возрастному признаку: | ||||
-до 30 лет | 7 | 77,8 | 6 | 66,7 |
-от 30 до 40 лет | 2 | 22,2 | 3 | 33,3 |
-от 40 до 50 лет | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
-свыше 50 лет | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
4. Принято работников: | 3 | 33,3 | 4 | 44,4 |
5. Выбыло работников, всего: | 3 | 33,3 | 4 | 44,4 |
в том числе: | ||||
-по собственному желанию | 3 | 33,3 | 3 | 33,3 |
-за нарушение трудовой дисциплины | 0 | 0,0 | 1 | 0,1 |
- по сокращению штатов | 0 | 0,0 | 0 | 0,0 |
6. Пол | ||||
- женский | 6 | 66,7 | 7 | 77,8 |
- мужской | 3 | 33,3 | 2 | 22,2 |
Анализируя кадровый состав, можно сделать следующие выводы:
· в салоне высокий уровень текучести, свойственный всем салонам сотовой связи, т.к. в них работают преимущественно студенты и выпускники вузов;
· наибольшее количество сотрудников приходится на обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами;
· 66,7% персонала компании имеют высшее образование, 33,3% - среднее специальное или незаконченное высшее;
· 66,7% сотрудников моложе 30 лет, 33,3% - в возрасте от 30 до 40 лет.
Аналогичная ситуация складывается и в других салонах. Таким образом, можно говорить о том, что салоны сотовой связи «Евросеть» имеют линейно-функциональную структуру управления, молодой кадровый состав, характеризующийся высоким уровнем текучести, что обусловлено в подавляющем числе случаев увольнением по собственному желанию. В редких случаях увольнение происходит по вине сотрудника (нарушение трудовой дисциплины) - в анализируемом салоне отмечен такой факт в 2007 году.
Режим работы обслуживающего персонала «2 через 2» по 10 часов. Таким образом, одновременно в салоне присутствуют кассир и 2 менеджера торгового зала, что является оптимальным для данного салона, т.к. он расположен в центре города.
Директор салона осуществляет общее управление салоном, отвечает за формирование кадровой политики, а также взаимодействует с главным офисом «Евросеть». Менеджер по закупкам формирует ассортимент салона на основе анализа продаж в салоне и с учетом рекомендаций главного офиса «Евросеть». Бухгалтер отвечает за финансовую сторону деятельности салона.
Стиль управления в салонах - ближе к демократичному (во многом именно он обусловливает благоприятный моральный климат в коллективе). Организационная культура может быть названа «семейной» - сотрудники общаются не только на работе, но и в свободное время.
Корпоративная культура ООО «Евросеть» тесно связана со стратегией развития и целями компании. Поэтому сотрудники компании - это люди, заинтересованные в новых достижениях и связывающие собственный успех с успехом компании.
В управлении человеческими ресурсами ООО «Евросеть» придерживается следующих принципов:
1. Отбор персонала производится на основе знаний, опыта, потенциала и черт характера без дискриминации по возрасту, полу, национальной принадлежности, вероисповедания, семейному статусу, политическим убеждениям.
2. Вознаграждение за осуществление должностных обязанностей выплачивается всем сотрудникам согласно утвержденному окладу.
3. Качественная работа, творческий подход, проявление инициативы, выполнение дополнительных работ, не входящих в прямой круг обязанностей, оцениваются дополнительно и стимулируются премиальными выплатами, определенными для каждой категории сотрудников.
4. Размер заработной платы и премиальных выплат регулярно пересматривается с целью поддержания конкурентоспособности на рынке труда.
5. В дополнение к заработной плате сотрудникам предоставляется определенное количество льгот и компенсаций, зависящее от уровня специалиста и продолжительности его работы в компании.
6. Сотрудникам гарантирована возможность обсуждения с администрацией компании любого вопроса или проблемы, беспокоящей сотрудника. Решения по любой проблеме, которая может возникнуть в ходе работы сотрудника, принимаются максимально быстро и справедливо.
7. Сотрудникам гарантируется уважительное, корректное и внимательное отношение со стороны администрации.
8. Сотрудникам гарантируется карьерное продвижение, соответствующее их знаниям, способностям и прилагаемым к работе усилиям.
9. Все сотрудники своевременно и открыто информируются обо всех достижениях и изменениях, происходящих в компании.
Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евросеть», особенно с учетом относительно в ысокого уровня текучести, поэтому целесообразно выделить для этих целей отдельное подразделение (менеджера) в рамках отдела персонала ООО «Евросеть», отделив тем самым функцию от остальных. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:
- мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;
- оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);
- разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);
- работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;
- разработка рекомендаций по оплате труда.
Инновационность данного направления проявляется в том, что на сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников отдела персонала и сконцентрировать все в одних руках. На текущий же момент мотивацией персонала занимаются понемногу все сотрудники отдела персонала ООО «Евросеть».
Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Евросеть», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в Приложении 1.
Дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма для продавцов-консультантов ООО «Евросеть». Необходимо понимать, что именно от мастерства продавцов-консультантов во многом зависит успех компании, т.к. именно они взаимодействуют с розничными покупателями. Поэтому чем эффективнее будет команда продавцов, тем эффективнее будет сама компания.
Сложность применения системы мотивации по отношению к продавцам-консультантам состоит в том, что внедрять систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея практически бесполезная. В чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Кроме того, как показывает анализ, все сети салонов сотовой связи предлагают практически одинаковую схему мотивации продавцов-консультантов. Ниже представлен перечень факторов компании ООО «Евросеть»: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; организационная культура.
Первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Для примера приведем рекомендуемую схему оплаты труда специалистов, работающих в салонах ООО «Евросеть», но выполняющих различные функции:
· Продавец-консультант: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 1% от чистой прибыли салона за месяц + премия за компетентность (квалификацию).
· Кассир: оклад + 0,3% от объема чистой прибыли свыше плана.
Очевидно, что кассир обладает меньшим опытом и квалификацией, чем продавец-консультант. При этом продавец-консультант всегда может оказать помощь в решении сложных и спорных вопросов.
Как видно, для продавцов-консультантов предусмотрена премия за компетентность, которая определяется 2 раза в год по результатам аттестации. Такая частота проведения аттестации обусловлено быстрой динамикой рынка сотовой связи и сотовых телефонов и необходимостью постоянного отслеживания новинок и новых технологий.
Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.
Рассмотрим способ группировки персонала в ходе аттестации. Участники оценки, в качестве которых будет выступать директор салона, представитель учебного центра и менеджер по мотивации, обсуждают уровень выполнения должностных обязанностей, результаты работы, факты, зафиксированные в кадровой справке, соответствие работника занимаемой должности по стажу и образованию на основе требований должностной инструкции. По результатам оценки могут быть выставлены различные баллы и формируются пять групп работников, представленные в таблице 25.
Таблица 25 - Рекомендуемая группировка торгового персонала ООО «Евросеть» по итогам экспертной оценки эффективности труда в 2009 году
№ п/п | Группы, баллы | Показатель | в % от работников, прошедших оценку | Выводы |
1. | А(98-105) | исключительно высокий | - постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв | |
2. | Б(77-97) | отличный | - достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв | |
3. | В(56-76) | хороший | - достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация | |
4. | Г(35-55) | удовлетворительный | - результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, проф. подготовки | |
5. | Д(<35) | неудовлетворительный | - подлежат дополнительному обучению, переподготовке |
Хорошим показателем является, когда более 90% персонала имеют хороший и выше результат оценки эффективности труда.
Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников сети. Определять планирование карьеры работника в компании необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и компании, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в компании и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны компании - на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности его деятельности и компании в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.
Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений. Назначению предшествует отбор на конкурсной основе.
В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.
№ п/п | Параметр | Средняя оценка,по 7-балльной шкале |
1 | Внешний вид персонала | 6,9 |
2 | Профессионализм продавцов | 6,2 |
3 | Чистота торгового зала | 6,9 |
4 | Готовность персонала помочь покупателям | 6,3 |
5 | Общая атмосфера в торговом зале | 6,5 |
6 | Знание персоналом товара | 6,3 |
7 | Выкладка продукции | 6,7 |
а) Интерьер салона: чистота, освещение, ценники, наличие пустых мест на витринах, а так же прилегающая к магазину территория, вывеска (элемент комплекса маркетинга physical evidence).
б) Внешний вид продавцов: фирменная одежда, бэйдж, прическа, макияж, маникюр; речь: акцент, слова паразиты, жаргон.
в) Работа продавца: умение вступать в контакт; выявление запроса; презентация товара; знание ассортимента, знание продвигаемой в данный момент продукции; работа с возражениями; заключение сделки; умение работать одновременно с несколькими покупателями; расширение спроса; умение работать с конфликтными клиентами.
Рекомендуется проведение аналогичного исследования в салонах-конкурентах с целью сравнения качества обслуживания и использования успешного опыта в салонах ООО «Евросеть».
На основе проведенного исследования может быть разработан стандарт обслуживания в салонах сети.
Разработка критериев обслуживания предполагает:
· Разработку методов внутреннего контроля и мотивации.
· Разработку описания «процесса идеального обслуживания клиента».
· Обучение стандартам обслуживания сотрудников ООО «Евросеть». Аттестация.
· Закрепление ответственности за директором-администратором за соблюдением принятых стандартов поведения. Наделение его полномочиями штрафовать и премировать сотрудников в зависимости от того соблюдает он стандарты обслуживания или нет.
Помимо оценки и разработки стандарта обслуживания необходимо проведение обучения персонала сервисным технологиям.
В дальнейшем рекомендуется проверка соблюдения разработанных стандартов обслуживания на основе методики Mystery Shopper по четко известным критериям, включающим в себя стандарты поведения и стандарты оформления торгового зала. Сотрудники могут быть в курсе того, что их проверяют. После результатов проверки обязательно должны следовать выводы: обучать, премировать, штрафовать и т.п. сотрудников.
Таким образом, можно говорить о том, что предложенные рекомендации позволят отдельно взятым салонам «Евросети» и сети в целом значительно повысить свою конкурентоспособность и эффективность деятельности. Затраты составят 1100 тыс. руб.
Название блока | Примеры вопросов |
1 БЛОКУточняющие вопросы по резюме тренера | 1. Как складывалась Ваша карьера тренера?2. Сколько тренингов в месяц Вам приходилось проводить? Назовите примерное количество.3. Какого рода тренинги Вы проводили?4. Какие тренинги Вам приходилось проводить чаще всего?5. Какие тренинги Вы любите проводить?6. Причины, по которым Вы работаете в одиночку (в тренинговой компании)?7. Есть ли у Вас рекомендации? |
2 БЛОКОбщие сведения | 1. Где Вы обучались проведению тренингов?2. Каким образом (где) Вы повышали свою квалификацию?3. Какие методы групповой работы Вы используете?4. Что нового Вы вносите в тренинговые программы? Приведите пример из практики.5. Какова сфера Ваших интересов? |
3 БЛОККоммуникативная компетенция, общаться | Специальных вопросов по этому блоку не выделено. Определяется по ходу интервью тем, насколько тренер умеет расположить вас к себе, насколько с ним приятно. |
4 БЛОК.Поведенческие навыки | 1. Представьте ситуацию, что на тренинге по эффективным продажам вы читаете лекцию, часть которой половина из участников знает и не хочет слушать второй раз. Каковы будут ваши действия? Предложите несколько вариантов.2. Предложите варианты работы с сопротивлением группы. Приведите примеры из практики. |
5 БЛОКИнструментальныенавыки | 1. Какие способы и инструменты обучения Вы используете в своей профессиональной деятельности? Подтвердите примерами.2. Как Вы оцениваете эффективность собственной работы? Приведите пример.3. Как Вы оформляете обратную связь? Приведите пример.4. Кто оценивает результаты Вашей работы? |
6 БЛОКПознавательныепроцессы | Оцениваются с помощью специальных методик: методики оценки объема внимания, решения задач для оценки творческого мышления. Например, можно предложить тренеру назвать 10 способов применения кирпича и т.д. |
7 БЛОКЛичностныеособенности | Оцениваются по ходу интервью |
4. РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКИХ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИЙ В РАБОТУ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЕВРОСЕТЬ-САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»
17. По указанию администрации магазина продавец-консультант должен принимать участие в стимулировании продаж определенных видов товара для скорейшей их реализации по причине выведения этих товаров из ассортимента, истечения сроков годности, а также для увеличения объема продаж этих видов товаров при участии салона в рекламных акциях и акциях по стимулированию продаж. При стимулировании продаж товара продавцу-консультанту следует обращать внимание покупателей на заданный товар путем размещения его на самых просматриваемых местах и с помощью дополнительных консультаций покупателей по особенностям и преимуществам данного товара.
18. Кассир не имеет права оставить свое рабочее место, не закончив обслуживание очередного покупателя, а также не дождавшись замены. По окончании рабочего времени ему следует в вежливой форме предупредить покупателей о закрытии кассы, попросив очередного покупателя, чтобы за ним не занимали очередь. Уходя из-за кассы на непродолжительное время (например, для выяснения вопросов, связанных с маркировкой или ценой товара), следует предупредить об этом покупателей и извиниться за отсутствие.
19. Перед тем как назвать сумму покупки, кассир должен поинтересоваться, есть ли у покупателя дисконтная карта.
20. В случае возникновения конфликтной ситуации продавец-консультант обязан не пререкаться с покупателем, а пригласить директора магазина для разрешения спора, сохраняя при этом спокойствие и выдержку.
21. Продажа товаров в магазине осуществляется в соответствии с установленным порядком.
22. Продавцам-консультантам запрещено выходить на крыльцо и в тамбур магазина для курения и ведения личных бесед.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
АНКЕТА
Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты в компании ООО «Евросеть». Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Мы просим иметь в виду, что мнение каждого отдельного человека не будет оглашено.
Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.
1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).
В какой мере Вы удовлетворены (параметры удовлетворенности) | Удовлетворен | Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен | Затрудняюсь ответить | Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен | Не удовлетворен |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
1. Размер заработка | |||||
2. Режим работы | |||||
3. Разнообразие работы | |||||
4. Необходимость решения новых проблем | |||||
5. Самостоятельность в работе | |||||
6. Соответствие работы личным способностям | |||||
7. Возможность должностного продвижения | |||||
8. Санитарно-гигиенические условия | |||||
9. Уровень организации труда | |||||
10. Отношения с коллегами | |||||
11. Отношения с непосредственным руководителем | |||||
12. Уровень технической оснащенности |
2. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.
Работой совершенно не удовлетворен | 0 | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 | 60 | 70 | 80 | 90 | 100 | Работой полностью удовлетворен |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года (ответ подчеркнуть)?
· продолжать работать на прежней должности;
· перейти на следующую должность;
· перейти работать в другую организацию без смены специальности;
· перейти работать в другую организацию со сменой специальности;
· что еще (напишите).
4. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (зачеркните необходимый квадрат)?
Параметр | Совершенно не действует | Действует незначительно | Действует существенно | Действует очень существенно | |
Снижает | Повышает | Снижает | Повышает | Снижает | Повышает |
1.Материальное стимулирование | |||||
2.Моральное стимулирование | |||||
З.Меры административного воздействия | |||||
4. Трудовой настрой коллектива | |||||
5.Экономические нововведения в компании | |||||
6.Общая социально-экономическая ситуация в стране | |||||
7.Боязнь потерять работу | |||||
8.Элементы состязательности |
5. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствуют повышению эффективности работы салона (подчеркните)?
· Да
· Нет
· Затрудняюсь ответить.
6. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода (подчеркните)?
· Да
· Нет
· Затрудняюсь ответить
7. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.
Характеристика работы | Балл |
1. Обеспеченность оргтехникой | |
2. Возможность профессионального роста | |
3. Возможность должностного продвижения | |
4. Разнообразие работы | |
5. Сложность работы | |
6. Высокая заработная плата | |
7. Самостоятельность в выполнении работ | |
8. Престиж профессии | |
9. Благоприятные условия труда | |
10. Низкая напряженность труда | |
11. Благоприятный психологический климат | |
12. Возможность общения в процессе работы | |
13. Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия | |
14. Участие в управлении компанией |
8. Оцените, пожалуйста, с помощью линейной школы уровень Вашей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру).
Крайне низкий уровень трудовой активности и самоотдачи | 0 | 10 | 20 | 30 | 40 | 50 | 60 | 70 | 80 | 90 | 100 | Высокий уровень трудовой активности и самоотдачи |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |
9. Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности _________________________________________
10. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу (подчеркните)?
· Да
· Нет
· Затрудняюсь ответить.
11. Ваша должность..________________________________
12. Пол (подчеркните):
· мужской
· женский
13. Возраст (подчеркните):
· 20 - 30 лет;
· 31 - 40 лет;
· 41 -50 лет;
· 51 -60 лет.
14. Образование (подчеркните):
· Среднее специальное;
· Незаконченное высшее;
· Высшее.
15. Стаж работы:
общий ______________________
по специальности _______________________
16. Ваша среднемесячная заработная плата (за последние 2 месяца)________
17. Размер премии, надбавок, полученных Вами:
в прошлом году______________________________________
в текущем году ______________________________________
Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе
Сделайте индивидуальный заказ на нашем сервисе. Там эксперты помогают с учебой без посредников Разместите задание – сайт бесплатно отправит его исполнителя, и они предложат цены.
Цены ниже, чем в агентствах и у конкурентов
Вы работаете с экспертами напрямую. Поэтому стоимость работ приятно вас удивит
Бесплатные доработки и консультации
Исполнитель внесет нужные правки в работу по вашему требованию без доплат. Корректировки в максимально короткие сроки
Гарантируем возврат
Если работа вас не устроит – мы вернем 100% суммы заказа
Техподдержка 7 дней в неделю
Наши менеджеры всегда на связи и оперативно решат любую проблему
Строгий отбор экспертов
К работе допускаются только проверенные специалисты с высшим образованием. Проверяем диплом на оценки «хорошо» и «отлично»
Работы выполняют эксперты в своём деле. Они ценят свою репутацию, поэтому результат выполненной работы гарантирован
Ежедневно эксперты готовы работать над 1000 заданиями. Контролируйте процесс написания работы в режиме онлайн
Сделать презентацию на тему Виды расчетов предприятий.
Другое, Экономика и управление предприятием
Срок сдачи к 31 окт.
Учет основных средств вариант 11 26 января 20?г
Решение задач, Бухгалтерский учет
Срок сдачи к 31 окт.
Политика кондефециальности защиты информации в управлении документацией
Реферат, Документационное обеспечение управления
Срок сдачи к 3 нояб.
Решить 5 задач по вероятности и статистике
Решение задач, Вероятность и статистика
Срок сдачи к 30 окт.
Тезисы по теме исследования
Статья, Креативная деятельность и социокультурное проектирование в образовании
Срок сдачи к 2 нояб.
Средства и методы развития координационных способностей у баскетболистов 8-11 лет
Курсовая, Избранный вид спорта
Срок сдачи к 10 нояб.
Диплом по предмету «Педагогическое образование»
Диплом, Педагогическое образование
Срок сдачи к 13 дек.
Тема: Применение графически-иллюстративного материала в обучении...
Диплом, Литература
Срок сдачи к 7 нояб.
Написать курсовую работу "Фотографирование при проверке показаний на месте"
Курсовая, Судебная Фотография
Срок сдачи к 26 нояб.
Две презентации на любые темы из списка
Презентация, Основы безопасности и защиты родины
Срок сдачи к 31 окт.
Заполните форму и узнайте цену на индивидуальную работу!