Инновационные стратегии предприятий сущность, виды, особенности реализации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Рязанский государственный университет имени С.А. Есенина»

Факультет социологии и управления

Кафедра управления персоналом

Специальность 080505 - «Управление персоналом»

Контрольная работа

по дисциплине

«Инновационный менеджмент»

На тему:

«Инновационные стратегии предприятий: сущность, виды, особенности реализации»

Выполнила:

Студентка ОЗО гр.51

Степанцева М. Е.

Проверил:

Новиков С. Н.

Рязань 2011

Содержание:

Введение………………………………………………………………………2

1. Возникновение и становление инновационных стратегий………...3

2.Типы инновационного поведения фирм………………………………8

2.1 Стратегии в сфере массового производства

2.2 Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка

2.3 Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих

организаций

2.4 Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

Заключение…………………………………………………………………..22

Список литературы………………………………………………………...23

Приложение………………………………………………………………….24

Введение

Российская экономика имеет тенденцию к заметному экономическому

росту, который нельзя отнести только за счет высокой цены на нефть, международной финансовой стабилизации и так далее. Многие российские предприятия, пережившие длительную полосу кризиса, освоили целый набор инновационных стратегий, позволивших им выжить. Став инновационными, компании спаслись от банкротства.

Инновация (от англ. innovation) означает нововведение как результат практического (или научно-технического) освоения новшества. Практическим освоением новшеств в нововведениях является реализация коммерческой (предпринимательской) идеи по удовлетворению спроса на конкретные виды продукции, технологий, услуг как товаров. Наличие спроса свидетельствует об их конкурентоспособности, то есть общественном признании, что является важным результатом инновационной деятельности.

Стратегическое управление организацией — это основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды, ужесточающейся конкуренции. При этом наиболее сложны в управлении инновационные стратегии развития предприятия.

Знание инновационных стратегий менеджерами российских фирм необходимо, как воздух. Каждый дипломированный менеджер обязан знать теорию инноватики, разбираться и уметь применять модели инновационных стратегий, быть инноватором, генератором идей, знать риски и особенности инвестирования в инновации. Этим обуславливается актуальность контрольной работы.

Цель работы - рассмотреть инновационные стратегии, которые получили признание в качестве одного из основных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов.

1. Возникновение и становление инновационных стратегий

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия.

Инновационными стратегиями могут быть:

· инновационная деятельность организации, направленная на получение

новых продуктов, технологий и услуг;

· применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и

управлении;

· переход к новым организационным структурам;

· применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию

традиционных ресурсов.[1]

Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:

· продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

· функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

· ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-

технические);

· организационно-управленческие (технологии, структуры, методы,

системы управления).

Это специальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Базовые стратегии развития чаще всего делятся на следующие группы:

· стратегии интенсивного развития;

· стратегии интеграционного развития;

· стратегии диверсификации;

· стратегии сокращения.

В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

· повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками;

· повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты. Требуется более сложная работа по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Также требуется более гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой данной организации появляется качественно новый объект управления — инновационно-инвестиционный проект;

· усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с

неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учётом различных жизненных циклов изделий, технологий, спроса, товаров, организации. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е. применения принципов логистики;

· усиление противоречий в руководстве организации. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей организации. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает

свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста.

В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на

данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна.

Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию.

Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интеграционного роста — это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз);

стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная

интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской

диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации — это конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане.

Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция — новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

2.Типы инновационного поведения фирм

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить свое положение в ней. Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно- производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы

соответствуют текущим рыночным потребностям и что возможно предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

В решении задачи существенную роль призваны сыграть теоретические

разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы

проектирования конурентоспособных промышленных структур. В основу при этом кладется так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный российским ученым Л.Г. Раменским, и используемый специалистами для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих

массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности

производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные

комплексы оборонной и гражданской промышленности;

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или

модернизированной продукции с уникальными характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально

инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Автором обозначений типов фирм, ассоциируемых по конкурентному

поведению с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швейцарский эксперт X. Фризевинкель. Классификации Л.Г. Раменского и X. Фризевинкеля хорошо сочетаются между собой (См. приложение: Табл.1).[2]

Порядок идентификации организации, отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий:

1) составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка;

2) по установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения (См. приложение: Табл. 2);

3) проводится анализ морфологического описания и с использованием

таблицы 1 устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.

2.1 Стратегии в сфере массового производства

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой, и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть иолентным.

Фирму, ведущую себя таким образом, называют виолентом.

Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого

требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема – загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике,

обслуживании и так далее. Четко их типы можно выделить лишь по этапам

эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

1. «гордый лев» - тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

2. «могучий слон» - тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

3. «неповоротливый бегемот» - тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Крупные организации постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 1-2%, но они же создают от трети до половины всей промышленной продукции.

Наряду со слабыми сторонами виоленты, несомненно, обладают многими преимуществами.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, - предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное – шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых

и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых

инноваторов.

Не отказываются виоленты подключиться и к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка. Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе — в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Именно таким образом появилось много крупных организаций в ряде отраслей век назад, сформировались виоленты в индустриальных странах (например, в Японии, Южной Корее), появились они и в новейших отраслях (компьютерной, био-технологии). Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

· создание крупного производства;

· создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и

маркетинговой сети;

· создание эффективного управленческого аппарата.[3]

Виоленты приобретают черты «гордых львов» — фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Например, концерн Philips главенствовал в производстве ламп, Toyota — компактных автомобилей, СП «Хруничев—Локхид» — ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников.

Сила «львов» — концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.

«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам. Так произошло, например, с программой Windows корпорации Microsoft, являющейся самой распространенной операционной системой для персональных компьютеров. Вскоре появились первые миллионы пользователей.

Далее для уже известной операционной системы стало выгодно писать конкретные приложения, чем сразу же занялись тысячи программистских фирм. Это стало для потребителей дополнительным аргументом в пользу приобретения программы Windows, через которую они получили доступ к массе совместимых с ней других программ.

Объем продаж вырос, число пользователей увеличилось, издержки на одну копию сократились, цена снизилась, что вновь подогрело интерес программистских фирм, и т.д. С каждым витком самоускоряющегося роста фирма-«лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды» корпораций.

Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием широкой международной сети филиалов.

«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.

Часто «слоны» избегают роли первого при появлении нового товара на рынке, но они рядом, на вторых ролях. Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, т.е. при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества виолента-«слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.

Для реализации указанного подхода виолент-«слон» создает у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал. Общая цель метода следования за лидером — снижение риска инновационной деятельности и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.

Ситуация «льва» — быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» — удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают.

Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной.

Причины:

· стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил;

· общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие

перспективы производства.

Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, т.е. избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.

2.2 Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые,

средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия — это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В

патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие

подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции — шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции.

При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара.

Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Прежде всего необходимо найти или создать собственную нишу. Это

трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и др. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой

области, все более обособляя нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми

достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей.

Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам. На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патиентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор,

пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником.

Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-

производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили

множество производителей механических часов; компьютер в сочетании с

принтером многократно сократил спрос на пишущие машинки; в производстве приборов главным узлом стала электронная, а не механическая часть, и

производство ушло с механических заводов, даже имеющих сверхвысокоточное оборудование, к электронным фирмам. Везде причина одна – обесценились прежние конструкторско-технологические знания.

Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиетов, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктурировать – потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование. Например, английский производитель дорогих спортивных автомобилей Jaguar был поглощен концерном British Layland, потом вновь приобрел независимость, затем вошел в состав Ford, однако традиции знаменитой марки сохранил.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

· стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь

типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах;

· смена стратегии и превращение в крупного виолента.

2.3 Стратегии инновационных исследовательских

и разрабатывающих организаций

Фирмы-эксплеренты — в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, состоящая в создании радикальных,

«прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех

отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «хитрые лисы», отличаются своей

целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

В России питомником фирм-эксплерентов является оборонный комплекс. Даже спустя 10 лет после начала конверсии оборонные предприятия просто начинены различными технологическими разработками, с помощью которых можно революционизировать многие отрасли производства. Об этом убедительно свидетельствуют многочисленные награды, получаемые россиянами на международных научно-технических ярмарках, «утечка мозгов» за границу.

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес — это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче — подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный, этап имеет скрытый характер.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное

дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились

технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к

лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер.

Неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск снижается с помощью различных способов.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития — период бурного подъема.

С чем связан стремительный рост эксплерентов на этапе вывода нового

товара на рынок? Все дело в потребительской ценности нового товара. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы потребителей или открывают перед ними новые возможности. При этом

потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Поэтому относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы

продаж и получать высокую прибыль (подобный анализ причин успеха новых товаров на рынке впервые проделал К. Маркс).

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха

становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности наконец обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе виоленты-«слоны».

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие

эксплеренты. Истощение ресурсов еще долгое время сказывается на состоянии фирмы и делает его неустойчивым. Уступив же лидерство, эксплеренты

превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и

занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию.

Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

В настоящее время в отличие от того, что было сто лет назад, немногие

компании-эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке, после того как новый товар стал массовым, эксплерент должен переродиться, т.е. сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

2.4 Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

· обслуживать локальные потребности;

· выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать

эффективность крупного производства;

· наполнять инфраструктуры производственных процессов;

· стимулировать предприимчивость граждан страны;

· повышать занятость населения, особенно в непромышленных

населенных пунктах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутанты».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и

технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых

трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определившись в

сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную. Снижение глубины переработки — производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мелким коммутантам.

Во всем мире подражание является одной из самых распространенных сфер деятельности легального мелкого бизнеса. Отсюда появление дженериков и клонов (копий программ). Клон-мейкеры — производители легальных копий продуктов известных фирм являются одним из распространенных типов действия фирм-коммутантов. Здесь несколько причин. В целом ряде отраслей промышленности (например, в мебельной и швейной) патентное право не в состоянии реально защитить дизайн от копирования. В других отраслях (например, в фармацевтике, электронике) срок патентной защиты существенно короче жизненного цикла товара. Это дает возможность вполне законно копировать лучшие разработки известных фирм, тем самым участвуя в процессе их распространения (диффузии).

Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные

преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку

имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Поэтому нет нужды в выпуске громадного числа стандартных товаров, чтобы распределить между ними расходы на НИОКР и т.п. (модернизация нашего вооружения, проданного Франции, Чехии, Украине). Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм.

Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике—в 1,5—2 раза, в российских условиях — еще ниже).

Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они

довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

Заключение

Основы инноватики раскрывают глубинные причины смены технологических укладов в экономике общественного производства и чередования деловых циклов в функционировании капиталов. Важнейшими из них считаются крупные открытия и изобретения, приводящие к инновационному обновлению капитала за счет технологических, организационных и управленческих нововведений, появление новых рынков сбыта, источников сырья.

Главным итогом развития инновационной сферы является не появление

какой-либо технической идеи или успешная экономическая реализация новых технологий, а возникновение стратегического аспекта в управлении и развитии организации, - обеспечение эффективной адаптации организаций к изменениям внешней среды, то есть появление инновационных стратегий.

Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей

новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия.

Знание инновационных стратегий менеджерами российских фирм необходимо, как воздух. Каждый дипломированный менеджер обязан знать теорию инноватики, разбираться и уметь применять модели инновационных стратегий, быть инноватором, генератором идей, знать риски и особенности инвестирования в инновации.

Список литературы:

1. Инновационный менеджмент. Часть 1 и 2. Учебное пособие. Векша Л.Н.

Москва: МГГА, 2001.

2. Управление инновациями. В.Н. Гунин. В.П. Баранчеев. В.А. Устинов. С.Ю.

Ляпина. Москва: Инфра-М, 2000.

3. Стратегическое управление. Попов С.А. Москва: Инфра-М, 1999.

4. Антикризисное управление. Кошкин В.И. и др. Москва: Инфра-М, 2000.

5. Инновационная деятельность. Кокурин Д.И. Москва: Экзамен, 2001.

6. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Круглова Н.Ю. Москва:

Издательство РДЛ, 2001.

7. Новая корпоративная стратегия. Ансофф И. СПб: издательство Питер, 2000.

8. Экономист. Журнал. №3, 2001. Условия инновационного развития экономики. Логинов В. Стр. 21-27.

9. ЭКО. Журнал. №6, 2001. Разработка корпоративных стратегий компаний. Крук М.Д.; Инноватика открывает рынок. Гурков И.Б. Стр. 112-127.

10. Человек и труд. Журнал. №12, 2001. Инновационная модель бизнеса.

Юзбашьянц Г. Стр. 80-84

Таблица 3.

[1] Управление инновациями. В.Н. Гунин. В.П. Баранчеев. В.А. Устинов. С.Ю.

Ляпина. Москва: Инфра-М, 2000, с. 51.

[2] Стратегическое управление. Попов С.А. Москва: Инфра-М, 1999, с. 38.

[3] Стратегическое управление. Попов С.А. Москва: Инфра-М, 1999, с. 46.