Организация как функция менеджмента 2

Организация как функция менеджмента.

Организовать — значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.
Содержанием функции является:

• приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
• подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Необходимость организационной деятельности обусловлена следующими аспектами:

1) для достижения своих целей люди вынуждены объединяться,

2)любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена общности определено:

1. что он должен делать;

2. за что он несет ответственность;

3. кто контролирует его деятельность.

Ответ на три этих вопроса определяет организационную роль члена общности. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1) определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

2) взаимоотношение полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Процесс организационной деятельности включает этапы, представленные на рис.

Принципы организационной деятельности

В основе построения организационных структур лежит два основных принципа.

1. Принцип единства цели, согласно которого организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации.

2. Принцип эффективности, согласно которого организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

При этом под издержками понимаются не только затраты материальных и финансовых ресурсов. Сюда также относится индивидуальная и групповая удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников существующей структурой организации. И с точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она:

- во-первых, не допускает информационных потерь и ошибок;

- во-вторых, обеспечивает удовлетворение от работы;

- в-третьих, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности;

- в-четвертых, позволяет участвовать в принятии решений;

- в-пятых, обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем;

- в-шестых, предоставляет престижный уровень заработной платы.

Нормы управляемости

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных изделий необходим труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы:

1) возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления;

2) увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой;

3) увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая неизбежно ставит вопрос о том количестве подчиненных, которыми эффективно может управлять руководитель.

Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 - на более низких.

Вместе с тем исследования, проведенные Американской ассоциацией менеджмента в 100 крупных компаниях (годовой уровень продаж превышает 1 млрд. $), показало, что число руководящих работников, подчиненных непосредственно президенту компании колеблется от 1 до 24 при среднем значении равном 9.

Взаимоотношение полномочий

Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т.е. делегирование - это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.

Поскольку руководитель оказывается не в состоянии сам решать все задачи, направленные на достижение целей организации, то можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Именно по этой причине делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.

Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство:

- во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи;

-во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.

Важным моментом является то, что ответственность не может делегироваться без полномочий. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненным. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.

Но вместе с ответственностью у руководителя должны быть возможности влиять на поведение людей, от которых зависит получаемый результат, и эти возможности предоставляются руководителю в виде полномочий.

Полномочия делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем, пока должность не занята, говорить о передаче полномочий не имеет смысла.

Виды полномочий

Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).

Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными, и их делегирование создает иерархию уровней управления. Процесс создания такой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.

Штабные полномочия можно разделить на:

- рекомендательные;

- обязательного согласования;

- функциональные.

Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. При этом советы специалистов носят только рекомендательный, а не обязательный характер. И линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях. Во многих случаях это приводит к конфликтам между линейными и штабными работниками.

Во избежании этого, работники штабного аппарата могут наделяться полномочиями обязательного согласования. В этом случае линейное руководство обязано согласовывать свои действия со штабным аппаратом, который в некоторых случаях наделяется правом вето на принимаемые линейным руководством решения.

Штабные работники, имеющие функциональные полномочия, могут не только выступать в роли консультантов, но могут еще выдвигать собственные предложения, которые становятся обязательными для линейных руководителей при принятии решений по специальным вопросам. Именно функциональные полномочия штабного аппарата являются наиболее распространенными на промышленных предприятиях.