Пять примеров планирования затрат и прибыли

Ирина Геннадьевна Kyкyкинa, кандидат экономических наук, профессор кафедры экономики и организации предприятия факультета экономики и управления Ивановского государственного энергетического университета.

Какому продукту уделить основное внимание? Должны ли мы продавать 100 ед. по 9 руб. за каждую, если цена значительно ниже полной себестоимости? Должны ли изготавливать комплектующую деталь для нашего продукта сами или привлечь внешнего поставщика? Должны ли ликвидировать продуктовую линию? Эти вопросы затрагивают специфические решения, принимаемые руководителями. В отличие от каждодневных решений (сверхурочная работа, изменения графика ремонта оборудования), они относятся скорее к перспективным задачам. Поэтому, кроме вычисления самих цифр, очень важно учитывать их долговременное влияние на бизнес.

Поскольку принятие решений такого рода включает выбор из нескольких направлений деятельности, то приходится проводить сравнения. Этот процесс выполняется двумя шагами:

извлечь информацию, полезную (релевантную) для принятия решения;

провести анализ информации в сравниваемых альтернативах.

1. Какому продукту уделять особое внимание

Решения подобного рода оказывают большое влияние на прибыль. Если продавец предлагает продукт с низкой валовой маржой, то операционная прибыль фирмы уменьшается. Даже при том, что продукт будет продан. Эти решения важны из-за существующих у любой фирмы ограничений: в персонале, пространстве, бюджете на рекламу и др.

Предположим, что изготовитель имеет два продукта под условными названиями А и Б:

Таблица 1.

Полагаясь на эти данные, можно сделать вывод о том, что продукт А более выгоден, чем Б из-за высокой процентной маржи. Однако от нас скрыта такая важная часть информации, как время, которое требуется на изготовление каждого продукта. Недостающая информация называется фактором ограничения.

Фактор ограничения — это то, что ограничивает объем производства или объем продаж. Предприятие или люди не в состоянии произвести или выполнить больше определенного количества операций. Предел возможностей трудовых ресурсов или техники может выражаться в человеко-часах, машино-часах, удельных расходах материалов, квадратных метрах площади. Факторы ограничения могут меняться у предприятий в зависимости от характера бизнеса. Очень важен фактор ограничения в объеме продаж — он может появиться из-за жесткой конкуренции или низкой платежеспособности.

Предположим, что в нашем примере можно изготовить один продукте или три продукта Б за один час. Фирма имеет производственную мощность 10 тыс. ч. Какому продукту отдать предпочтение?

Способ достижения максимальной прибыли будет заключаться в том, чтобы обеспечить самую высокую валовую маржу на единицу фактора ограничения. В нашем примере таким фактором будет количество часов. Анализ включает два шага:

Определить валовую маржу на фактор ограничения.

Умножить эту валовую маржу на производственную мощность, выраженную в единицах фактора ограничения.

Таблица 2.

Наличие фактора ограничения заставляет менеджера обратить внимание на продукт Б, так как он приносит большую прибыль.

2. Изготовить или купить?

Производимые продукты часто требуют специфических комплектующих деталей и узлов. Например, фирма, изготавливающая мебель, может задаться таким вопросом: самим изготавливать фурнитуру или покупать у внешнего поставщика? Полагая, что на качестве продукта это не отразится, руководитель решает, как лучше использовать имеющееся оборудование.

Пример. Фирма производит 125 000 ед. изделий. Одну из комплектующих деталей можно самим не изготовлять, а приобрести за 18 руб. Производственная себестоимость детали фирме обходится в 20 руб. Производственные затраты, тыс. руб.:

Таблица 3.

На первый взгляд заманчивее купить деталь на стороне. Ключом к принятию верного решения служит анализ разности в затратах по двум альтернативам.

Предположим, что покупка детали на стороне поможет избежать всех переменных затрат и снизить постоянные общепроизводственные до 800 тыс. руб.

Полученные данные убеждают руководителя в том, что выгоднее комплектующую деталь изготовить самим (табл. 4). Однако решение поставленного вопроса имеет продолжение. Мы еще не рассмотрели подход с наилучшим использованием оборудования, так как высвобождающееся оборудование можно занять изготовлением другого прибыльного продукта.

Таблица 4. Расчет разности в затратах по двум альтернативам.

3. Как лучше использовать оборудование?

Фирма, заказывая комплектующую деталь на стороне, может занять высвобождающееся оборудование производством другого продукта, обещающего прибыль.

Таблица 5. Расчет чистых затрат по трем альтернативам, тыс. руб.

Таким образом, наилучшим выбором может оказаться приобретение комплектующих деталей на стороне и использование высвобождаемого оборудования для производства нового продукта (табл. 5). Однако следует напомнить и о неколичественных факторах, которые могут повлиять на принятие окончательного решения. Например, руководитель решит, что лучше проконтролирует качество детали, если фирма будет изготавливать ее сама. Или он сомневается в своевременности поставок со стороны. В то же время у фирмы может не оказаться в достатке рабочих или редких компонентов, входящих в деталь, нельзя купить компоненты по выгодной цене. В этом случае решение будет в пользу покупки со стороны. Принимая то или иное решение, руководитель постарается учесть все факторы.

4. Продавать, как есть, или обрабатывать дальше?

Производственные запасы устарели. В запасах могут находиться полуфабрикаты, готовая продукция. Должна ли фирма нести дополнительные производственные затраты по переработке запасов или должна избавиться от них в том виде, в каком они находятся? Независимо от того, являются ли запасы просто устаревшей продукцией или полуфабрикатом, руководитель все равно должен решить, имеет ли финансовый смысл продолжение работы над этими запасами.

Предположим, что у фирмы в наличии 500 устаревших единиц. Производственные затраты этих запасов составили 1 000 тыс. руб. Фирма стоит перед выбором:

обрабатывать запасы дальше с добавочными затратами 200 тыс. руб. и предполагаемой продажей за 320 тыс. руб.;

продать запасы или превратить в лом за 80 тыс. руб.

Какую альтернативу предпочесть? Заметим, что затраты прошлого периода 1 000 тыс. руб. принято считать безвозвратными, так как они иррелевантны и не влияют на принятие будущего решения.

Наилучшим решением оказывается дальнейшая обработка запасов (табл. 6).

Таблица 6. Расчет ожидаемой прибыли по двум альтернативам, тыс. руб.

5. Вмененные издержки

Вмененные издержки (издержки упущенных возможностей, альтернативные затраты) — затраты на использование какого-то ресурса, измеренные с точки зрения выгоды, «упущенной» из-за неиспользования данного ресурса наилучшим, альтернативным путем. Это максимальная валовая маржа, «упущенная» при использовании ограниченных ресурсов в определенных целях.

Понятие вмененных издержек относится ко всем решениям бизнеса, имеющим альтернативный курс действий. Мы рассматриваем не обычные затраты, показанные в финансовых отчетах. Однако такие затраты рано или поздно приведут к потере наличности, и бухгалтер этот факт зафиксирует снижением прибыли или появлением убытков.

Типичным примером вмененных издержек служит заработная плата инженера, покидающего фирму, для того чтобы открыть свой бизнес. Инженер анализирует альтернативы следующим образом (табл. 7).

Таблица 7. Расчет ожидаемого чистого дохода по двум альтернативам, тыс. руб.

Если продолжить службу в фирме, то вмененные издержки составят 200 тыс. руб., которые можно заработать в собственном бизнесе. Вмененные издержки основания собственного бизнеса 120 тыс. руб., которые инженер мог бы получить в течение следующего года, продолжая работать в фирме.

Если обратиться к ранее рассмотренным примерам, то можно также обнаружить вмененные издержки:

производство продукта А принесет 2400 тыс. руб. валовой маржи, которая могла быть заработана производством продукта Б;

превращение запасов в лом составит 120 тыс. руб., которые можно заработать, продолжая обрабатывать запасы дальше, и т. д.