Текучесть кадров или ее отсутствие?

В борьбе за минимизацию текучести кадров компании создают практически тепличные условия для своих сотрудников. Результат этой борьбы лишь один — застой в компании.

Единственным примером в мировой практике почти нулевого движения персонала между компаниями являются японские корпорации. Традиции управления в этой стране связаны с пожизненным наймом сотрудников. Текучесть кадров в Японии не достигает даже 1%. Да и этот процент — ушедшие на пенсию или в мир иной сотрудники. Остальной цивилизованный мир всевозможными способами борется с постоянными миграциями работников между компаниями в поисках лучшей жизни.

Украинские руководители тоже стремятся снизить до минимума уровень текучести кадров, понимая, с какими издержками связана постоянная смена персонала. Некоторым организациям удается добиться невероятных успехов — люди изо всех сил держатся за свои места. Однако наши эксперты советуют: «Не мечтай, а то сбудется». Украинцы все же не японцы, и низкая текучесть кадров в украинских организациях приводит к застою в компании.

Удержать любой ценой

«Мое мнение: полное отсутствие текучести — это утопия. Мы живем в постоянно меняющейся среде, адекватно реагировать и делать выбор необходимо постоянно», — говорит Кристина Кайер Бек, исполнительный директор корпорации «Реста» (ресторанный бизнес, штат — 550 чел.).

Конечно, нулевая текучесть кадров — явление маловероятное, поскольку люди меняют место жительства, выходят на пенсию и т.д. Мы же говорим о ситуации, когда сотрудники настолько привязываются к компании, в которой работают, что абсолютно перестают стремиться к карьерному росту, к смене работодателя. Скажем проще — прекращают естественный поиск «лучшей жизни».

Опыт наших экспертов показывает, что такое случается нередко. «Я думаю, что низкая текучесть кадров имеет двоякую природу. С одной стороны, людей удерживают подходящие условия работы — финансовые, социальные, наполненность интересным содержанием. А с другой стороны — то, что называется корпоративной культурой. Если людей объединяют общие ценности, то их взаимное притяжение очень сильно. При наличии развитой корпоративной культуры условия работы могут даже на некоторое время отойти на задний план», — говорит Маргарита Короткова, директор департамента по управлению персоналом компании «Квазар-Микро» (штат — 1500 чел.).

Валентина Кравец, бизнес-консультант, кандидат психологических наук, в свою очередь, утверждает, что главной причиной того, что сотрудники «цепляются зубами» за свое рабочее место, — необдуманная щедрость хозяина компании. «Мне довелось участвовать в разработке системы оценки персонала для одной отечественной производственной компании. Сразу скажу, что результаты оценки по этой системе оказались никому не нужны, — рассказывает г-жа Кравец. — Наша оценка персонала показала, что уровень квалификации сотрудников не соответствует тому вознаграждению, которое предлагала им компания. За такую зарплату, которая была явно выше, чем в целом на рынке труда, компания могла нанять и более квалифицированных сотрудников. Но наши доводы не были услышаны руководством. Хотя компания явно звезд с неба не хватала и при ее производственных мощностях и правильном подходе к управлению персонала могла иметь доходы значительно выше». Оказалось, что для руководителя главным показателем успешности компании является именно низкая текучесть кадров. Он очень гордился и хвастался этим показателем перед своими коллегами по бизнесу. Чтобы добиться этого, в компании были не только завышены зарплаты, но и неофициально сокращен рабочий день. Естественно, люди не хотели уходить из такой организации.

Порой причиной заниженной текучести кадров является не личность топ-менеджера, а сохранившийся «советский» подход к управлению предприятием и персоналом. «Прежде всего, подобное явление характерно для крупных отечественных производств, — считает Инна Мокровольская, начальник департамента управления персоналом ООО «Астелит» (мобильный оператор life:), штат — более 1700 чел.). — Такие тенденции характеризуют неповоротливые, бюрократические организации, где, возможно, не самая большая зарплата, но гарантированное рабочее место. Такое явление будет наблюдаться там, где низкая конкуренция и, соответственно, нет необходимости спрашивать с каждого сотрудника, какую прибыль он приносит».

По мнению наших экспертов, независимо от причин, компании с минимальной текучестью кадров обречены на провал. Да и сотрудники, долго прожившие в таких тепличных условиях, становятся неконкурентоспособными.

Кара за щедрость

Если из компании уходят только на пенсию, это может быть связано с крайне удобной и приятной атмосферой, созданной в организации, правда, есть одно «но»: «Мы все знаем, что если растение очень обильно поливать, неизбежны процессы гниения. Работать должно быть комфортно, но не чересчур, — говорит Инна Мокровольская. — Должны постоянно присутствовать стимул, дисциплина, высокие стандарты и требования к выполняемой работе».

«Опыт показывает, что подобные компании реже других становятся заказчиками всевозможных обучающих программ для персонала, в таких фирмах предельно редко можно увидеть такую должность, как специалист по развитию персонала», — говорит Валентина Кравец. По ее мнению, отсутствие «новой крови», нового персонала, а значит и новых идей, нового опыта и отсутствие развития для уже работающих специалистов вместе приведут к резкому снижению конкурентоспособности всей компании.

К сожалению, необратимые изменения происходят и в сознании самих сотрудников. «Создание парниковых условий для работников приводит к общей деградации персонала. Люди, работающие в таких компаниях, особенно чувствуя личную заинтересованность руководителя в низкой текучести кадров, начинают работать вполсилы, они не развиваются, поскольку к ним предъявляют заниженные требования, а внешней конкуренции они не чувствуют, — говорит Оксана Дорошенко, директор по персоналу маркетингового агентства CMG (штат — 60 чел.). — Когда к нам на собеседования приходят такие сотрудники, их сразу видно. Во-первых, они не читают дополнительную специальную литературу, соответственно не знают о новых разработках и подходах в своей специальности. Во-вторых, они мотивированы только на поиск комфортных условий — это легко выявить. Естественно, мы просто не берем таких сотрудников. Они заведомо обречены на неуспех. Они просто не выживут в условиях жесткой внутренней конкуренции».

Ревизия персонала

Избежать подобных последствий реально. Для этого, во-первых, руководителю стоит оценить: а не слишком ли надолго задерживаются в его компании сотрудники. Для этого нужно учесть специфику деятельности компании.

«В отдельных видах бизнеса стабильность структуры может быть непременным условием успеха; в каких-то случаях низкая текучесть кадров действительно может вызвать некоторый застой, в конечном счете, ведущий к деградации. На данный момент не существует однозначных критериев и показателей «правильного» уровня текучести кадров. Для одного предприятия нормальным будет показатель 5%, для другого приемлема даже 70-процентная «текучка», — Маргарита Короткова.

Специалисты по персоналу предлагают средние показатели, по которым можно ориентироваться. Так, для производственных предприятий нормой текучести кадров считается 10%. В ресторанном бизнесе и у страховщиков этот показатель — около 30%. В розничных же сетях он может достигать и 80%.

Конечно, нужно также учесть, что в городах-миллионниках этот показатель выше, а в небольших городках — значительно ниже, здесь работники крепче держатся за работу.

Если в вашей компании показатели ниже среднего, стоит провести ревизию персонала. Маргарита Короткова советует: «Если видна необходимость изменений, то важно не предпринимать поспешных и необдуманных шагов, тем более что технологии управления персоналом предоставляют инструменты для профессиональной поддержки таких управленческих решений. В частности, если руководитель считает необходимым уволить часть персонала и пригласить новых людей, то перед увольнением лучше провести оценку персонала, а для набора новых сотрудников использовать современные технологии рекрутинга».

Инна Мокровольская в свою очередь считает, что процесс движения сотрудников будет неизбежен, если внедрить систему оценки деятельности сотрудников, сопроводить ее оплатой по результату, требовать соблюдения рабочей дисциплины. Одним словом, построить систему, направленную на эффективную работу. «Постоянные изменения также не способствуют тому, чтобы организация «покрылась тиной». Обязательно будет кто-то, кому окажется не по пути с избранной стратегией, и он примет решение поменять место работы. Таким образом, в организации остаются только те, кто действительно будет ее поддерживать и работать на реализацию поставленных задач», — говорит г-жа Мокровольская.

Наш бизнес-консультант Валентина Кравец предлагает несколько психологических приемов, которые помогут избавиться от наиболее «неблагонадежных» сотрудников, не увольняя их собственноручно. «Очень действенный способ — распространить слух о снижении зарплат персоналу. Следующий ход — объявить о реструктуризации и предварительной оценке работы сотрудников. Сотрудники, которые ориентированы на комфорт и материальные блага, но не являются «фанатами» своей компании, начнут поиски новых мест, — говорит психолог. — Выясните, почему сотрудники «цепляются зубами» за вашу компанию, и пообещайте лишить их этих благ. Текучесть кадров тут же достигнет нужного вам уровня, и вы сможете привлечь новых, более перспективных сотрудников».

Резюме

Заниженный уровень текучести кадров приводит к резкому снижению конкурентоспособности как самой компании, так и каждого ее сотрудника на рынке труда.

Сотрудники не желают годами уходить из компании в трех случаях: завышенная оплата, слишком лояльные условия труда, заниженные требования к личным результатам.

Предельно низкий уровень текучести кадров характерен для предприятий «советского» типа, где хорошо уживаются люди старшего поколения, стремящиеся к стабильности и старым традициям управления.

Выявив заниженный уровень движения персонала, необходимо провести оценку персонала, внедрить изменения в структуру организации либо использовать некоторые психологические уловки, которые внесут дискомфорт в работу «приросших» сотрудников.