Реструктуризация предприятия 6

Содержание

1. Обосновать необходимость реструктуризации предприятий в Республике Беларусь . 3

2. Определить степень экономического устаревания предприятия . 4

3. Обосновать систему базовых параметров и их предельных значений для диагностики предприятия . 6

4. Обосновать одну из возможных стратегий предприятия при его реструктуризации . 10

5. Подготовить доклад на семинарском занятии по реструктуризации одной из сфер предприятия . 12

6. Обосновать проект реструктуризации государственного унитарного предприятия путем акционирования . 13

7. Оценка эффективности реструктуризации по изменению стоимости предприятия . 14

8. Изучить опыт реструктуризации конкретного предприятия . 15

Список использованных источников . Ошибка! Закладка не определена.

1. Обосновать необходимость реструктуризации предприятий в Республике Беларусь

В настоящее время многие белорусские промышленные предприятия находятся в кризисном положении, так как усилия органов государственной власти в ходе экономических реформ были направлены в основном на проведение рыночной макроэкономической политики.

В этой области достигнуты определенные успехи: проведена либерализация экономики, осуществлена приватизация объектов государственной собственности и др.

Однако создание макроэкономических условий для экономического роста не переломило негативные тенденции и не сформировало реальные предпосылки для преодоления промышленного кризиса. Недостаточное внимание органов государственной власти к проведению активной макроэкономической политики, в частности отсутствие единой промышленной политики, не позволило максимально реализовать потенциал экономической реформы и наладить эффективное функционирование рыночного механизма.

Реформирование экономики Беларуси началось и продолжается на фоне глубокого кризиса всех ее сфер и отраслей. Низкая эффективность производства, неконкурентоспособная продукция, отсутствие действенных стимулов предпринимательской активности, крупные структурные диспропорции, неразвитая инфраструктура, негативные последствия либерализации цен, кризис сбыта и потеря управляемости экономики — это только некоторые из причин, обостривших проблему платежеспособности предприятий и поставивших на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

Причины неплатежеспособности предприятий, эффективное преодоление кризиса предприятий необходимо начинать с анализа причин его возникновения. Среди причин неплатежеспособности предприятий выделяют внутренние и внешние.

К внутренним причинам можно отнести: неэффективное управление; неразвитость маркетинговых, финансовых служб; недостаточное планирование; неудачу проникновения на ключевые рынки; недостаточное обновление продукции; ограниченные источники стратегических или дефицитных материалов; низкие стимулы для сохранения ценных кадров; отсутствие своевременной внутренней отчетности; избыточный долг.

Среди внешних можно выделить следующие причины: нестабильная политическая ситуация; отраслевые условия; общие экономические условия; проблемы с трудовыми ресурсами; иностранная конкуренция; изменение вкусов потребителей.

Формирование новых товарных и финансовых рынков, конкуренция предъявили новые требования к функционированию предприятий. В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что предприятия для сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны корректировать текущую деятельность с учетом требований окружающей действительности. При этом наиболее эффективным инструментом, позволяющим стратегически и оперативно трансформировать предприятия, является процесс реструктуризации.

2. Определить степень экономического устаревания предприятия

РУП «Свема» организовано в 1984 году и специализируется на выпуске корпусной и мягкой мебели.

Предприятие расположено в пригороде г. Минска и занимает площадь 0,5 га, где находятся:

- здание заводоуправления;

- материальный склад и склад готовой продукции;

- два производственных здания с рабочим и силовым оборудованием;

- ремонтно-механические мастерские;

- гараж.

Производственная структура предприятия:

1) Цех по производству мягкой мебели:

Участок №1 по производству мебельных заготовок из пиломатериала, фанеры и древесно-волокнистых плит;

Участок №2 по раскрою настилочного материала, обивочных тканей и пошива мебельных чехлов;

Участок №3 – обойка, сборка и упаковка мягкой мебели.

2) Цех по производству корпусной мебели:

Участок №1 раскроя ламинированных плит;

Участок №2 сверлильно – присадочный;

Участок №3 сборки и упаковки корпусной мебели.

3) Вспомогательные службы:

Ремонтно-механические мастерские обеспечивают текущий и профилактический ремонт оборудования, заточку и замену инструмента.

Автотранспортный участок занимается внешними и внутренними перевозками грузов, а именно:

- доставкой сырья и материалов на материальный склад предприятия и внутризаводским перемещением грузов со склада к производственным участкам;

- доставкой готовой продукции из цеха на склад и от склада до потребителя.

Управленческая структура предприятия

Экспертная группа – состоит из главных менеджеров предприятия, которая определяет техническую, финансовую и перспективную политику развития производства и сбыта продукции;

Технический отдел – обеспечение производства конструкторской, технологической и нормативной документацией;

Планово-производственный отдел – выдача плановых заданий, определение потребности в сырье и материалах, расчет цен и себестоимости продукции;

Бухгалтерия – ведет всю необходимую документацию по учету производимых затрат, отчетность перед налоговой инспекцией, расчеты с поставщиками и потребителями, расчеты с работниками предприятия;

Снабженческо-сбытовой отдел – отвечает за бесперебойное обеспечение производства материальными ресурсами и инструментом, а также за отгрузку готовой продукции потребителям.

Для производства продукции предприятие использует в основном сырье и материалы отечественных производителей, и лишь некоторые виды фурнитуры завозятся из Италии.

Выпускаемые изделия реализуются в основном в пределах области через торговые точки по договорам большими партиями. Предприятие имеет долгосрочные партнерские отношения с клиентами.

Для того чтобы успешно конкурировать на современном мебельном рынке сбыта на предприятии ведется постоянная и целенаправленная работа по улучшению потребительских свойств выпускаемых изделий – используются современные дизайнерские разработки, новые прогрессивные виды материалов, импортная фурнитура, раскладки из МДФ.

Участие в выставках мебели помогает пропагандировать продукцию в мебельном мире, выпуск буклетов, рекламных щитов и другой рекламной продукции позволяет предприятию находить новых клиентов, наращивать объемы производства и продаж.

Ассортимент производимой продукции в настоящее время широк и разнообразен, он рассчитан на потребителя с разным уровнем достатка, реализуется в пределах области в другие регионы.

Предприятие выпускает:

- диваны угловые, двух-, трех- и четырехместные;

- кресла для отдыха и кресла-кровати;

- пуфики и угловые банкетки;

- мебель для спальни.

В результате проводимой работы предприятию удалось в 2005 году увеличить объем производства и продаж по сравнению с предыдущим годом в полтора раза. Это положительно повлияло на финансовое состояние предприятия, его экономические показатели и кадровую стабильность.

Приоритетным направлением своей деятельности руководство предприятия считает повышение качества выпускаемой продукции, улучшение ее дизайна, применение современных материалов и технологий.

Оснащение производства современным оборудованием и инструментом является главным условием увеличения выпуска продукции, улучшения ее потребительских свойств, повышения финансовой устойчивости предприятия и успешная конкуренция в мебельном бизнесе.

Примечания к Финансовой отчетности за 2005 год.

(в млн. белорусских рублей с учетом покупательной способности белорусского рубля на 31 декабря 2005 г.)

Табл. 2.1.

Основные средства

По состоянию на 31 декабря 2005, руководство проанализировало возмещаемость основных средств и обоснованность экономического устаревания, отраженного в прошлых периодах. Было признано, что предпосылки, принимавшиеся для расчета убытка от экономического устаревания в прошлых периодах, являются обоснованными и на отчетную дату. При дисконтировании потоков денежных средств будущих периодов использовалась ставка дисконта 15 процентов. Сумма убытка от экономического устаревания, включенная в состав суммы по накопленному износу, составляет 65798,5 млн. рублей на 31 декабря 2005 года (на 31 декабря 2004 года: 66563 млн. рублей).

3. Обосновать систему базовых параметров и их предельных значений для диагностики предприятия

Для диагностики одной из сфер предприятия используем систему показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия. Финансовое состояние предприятия является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений и поэтому определяется совокупностью производственно-хозяйственных факторов.

Анализ финансовой устойчивости проводится для выявления платежеспособности предприятия – способности предприятия рассчитываться по платежам для обеспечения процесса непрерывного производства, т. е. способности предприятия расплачиваться за свои основные и оборотные производственные фонды.

Финансовая устойчивость определяется показателем обеспеченности запасов предприятия собственными и заемными источниками формирования основных и оборотных производственных фондов. В соответствии с обеспеченностью запасов и затрат собственными и заемными источниками формирования различают следующие типы финансовой устойчивости.

Абсолютно устойчивое финансовое состояние (встречается крайне редко) характеризуется полным обеспечением запасов и затрат собственными оборотными средствами.

Нормально устойчивое финансовое состояние характеризуется обеспечением запасов и затрат собственными оборотными средствами и долгосрочными заемными источниками.

При неустойчивом финансовом состоянии различают допустимо неустойчивое финансовое состояние и недопустимо неустойчивое финансовое состояние.

Допустимо неустойчивым считается состояние, при котором оборотные средства предприятия, находящиеся в процессе производства (З _н.п), и товары отгруженные (Т _о) погашаются за счет перманентного оборотного капитала, а остальные запасы – за счет краткосрочных заемных средств.

Кризисное финансовое состояние – запасы не обеспечиваются источниками их формирования; предприятие находится на грани банкротства.

Результатом анализа финансовой устойчивости являются установление типа финансовой устойчивости предприятия и оценка платежеспособности в динамике на определенный или интересующий аналитика период, которая должна быть учтена при финансовом планировании на предприятии.

Анализ ликвидности баланса производится для оценки кредитоспособности предприятия (способности рассчитываться по всем обязательствам). Ликвидность определяется покрытием обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Исходя из сформулированного определения, все обязательства предприятия группируются по срокам их наступления и изыскиваются активы (с аналогичными сроками превращения в деньги) для их погашения.

Активы делятся по степени срочности, а пассивы – по времени наступления обязательств на четыре группы (табл. 3.1.).

Таблица 3.1. Группировка активов и пассивов

Для абсолютной ликвидности баланса должна выполняться система неравенств:

НЛА ≥ НСО;

БРА ≥ КСП;

МРА ≥ ДСП;

ТРА ≤ ПСП.

Анализ коэффициентов финансового состояния предприятия проводится для исследования изменений устойчивости положения предприятия и проведения сравнительного анализа финансового положения нескольких предприятий. Основные коэффициенты финансового состояния, расчетные формулы, нормальные ограничения и влияние изменений на финансовое положение предприятия приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Коэффициенты финансового состояния предприятия

Коэффициенты финансовых результатов деятельности приведены в табл. 3.3.

Обобщающая характеристика финансового состояния предприятия констатирует состояние активов, пассивов, запасов и финансовых результатов деятельности предприятия, его платеже- и кредитоспособность, рентабельность и деловую активность. С помощью этой характеристики делается обобщающий вывод, и даются рекомендации по улучшению финансового состояния предприятия.

Таблица 3.3. Коэффициенты финансовых результатов деятельности

4. Обосновать одну из возможных стратегий предприятия при его реструктуризации

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост.Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост.

Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Организации выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост.Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может осуществляться в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству чего-либо приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, т.е. объединению фирм в несвязанных отраслях.

Сокращение.Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

Ликвидация.Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности

Сокращение и переориентация.При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание.Эта стратегия представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы:

1. Риск.Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

2. Знание прошлых стратегий.Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев.Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени.Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок — формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления.

5. Подготовить доклад на семинарском занятии по реструктуризации одной из сфер предприятия

Приобретая древесно-стружечные плиты (в т.ч. и ламинированные) используют их не только для изготовления мебели самим предприятием, но и поставляет мебельные заготовки другим организациям и предпринимателям.

В машинном цехе предприятия древесно-стружечные плиты раскраиваются на заготовки заданных размеров. Раскрой производится на форматно-раскроечных станках фирмы « Griggio » и « Altendorf » FS -90. Производительность этих станков составляет в среднем около 1,3 куб м в час. В связи с возрастающей потребностью в мебельных заготовках из ДСтП самого предприятия, а также учитывая уже десятилетний срок эксплуатации этого оборудования, предлагается внедрить форматно-раскроечный центр с программным управлением модели « Selco » ЕВ 70. Этот станок предназначен для чистового раскроя облицованных плит пакетами высотой до 60 мм. Для устранения сколов на поверхности нижней плиты применяется подрезная пила.

Эффективным считается мероприятие, когда затраты покрываются за счет доходов от внедрения предлагаемого мероприятия. К результатам осуществления мероприятия НТП кроме роста выпуска продукции, экономию сырья и материалов, повышение производительности труда, снижение количества занятых в производстве рабочих и др.

Оценка эффективности мероприятия должна включить определение следующих показателей:

- затраты на осуществление мероприятия:

- финансовые ресурсы предприятия;

- источники финансирования мероприятия;

- экономический эффект;

- результаты производственно – хозяйственной деятельности предприятия.

6. Обосновать проект реструктуризации государственного унитарного предприятия путем акционирования

Структурная (юридическая) реструктуризация включает, прежде всего, корпоратизацию или разгосударствление путем акционирования. Преобразование государственных предприятий в акционерные общества позволяет передать функции непосредственного управления хозяйствующими субъектами от государства физическим и юридическим лицам частично либо полностью, в том числе посредством приватизации. При этом на первых порах единственным учредителем, участником и акционером становится Мингосимущество.

Такая трансформация государственных предприятий позволяет сразу ввести корпоративное управление вместо бюрократических или самоуправляющихся структур управления госпредприятием. Во-вторых, восстанавливается категория чистой стоимости активов предприятия, что позволяет сделать фонды такого предприятия достаточно гибкими для функционирования в условиях рынка.

При преобразовании госпредприятий в акционерные общества выполняются очень важные условия: принятие устава, занесение в реестр, создание Наблюдательного совета (Совета директоров), найм коммерческого руководства, составление вступительного баланса, разработка элементов программы реструктуризации. Эта работа огромного масштаба позволяет предотвратить растаскивание государственного имущества и создать предпосылки для продажи предприятий новым энергичным собственникам посредством продажи акций.

Акционерное общество - очень гибкое юридическое образование с рядом преимуществ:

постоянство деятельности общества вне зависимости от изменения состава акционеров;

ограничение рисков и ответственности акционеров перед кредиторами суммой, вложенной в акции;

возможность продажи акций, что создает условия для перелива капитала из одних, неэффективных предприятий и отраслей в другие, более перспективные;

привлечение денежных средств значительного числа юридических лиц, т.е. появляется еще один источник инвестиций (кроме прибыли, амортизации и кредитов банков),

преодоление отчуждения от собственности;

появление нового слоя профессиональных управляющих;

создание эффективных органов управления, способных обеспечить контроль за деятельностью руководства.

Очень важным аспектом структурной реформы посредством корпоратизации становится воссоздание прав собственности. В соответствии с законодательством Республики Беларусь акционерное общество становится собственником имущества и денежных взносов, переданных ему учредителем (Мингосимуществом), продукции, произведенной обществом, и др. доходов. Воссоздание прав собственности должно помочь руководству предприятия с залоговым обеспечением при получении банковских кредитов, позволит им выручить деньги от продажи неиспользуемых или неэффективно используемых активов, быть более заинтересованными в приращении собственного капитала, что автоматически приведет к повышению ликвидности акций.

7. Оценка эффективности реструктуризации по изменению стоимости предприятия

Как правило, эффективность реструктуризации может оцениваться в долгосрочной перспективе. Этот период колеблется от 3 до 5 лет, в зависимости от типа компании и производства. Имеется в виду оценка эффективности вновь созданной организационной системы по своему уровню, качеству и прочим специфическим параметрам успешно выдержать соперничество с конкурентами за завоевание рыночных позиций.

Оценить эффективность мероприятий по реструктуризации можно с использованием множества частных финансово-экономических показателей, таких как рост доходности, прибыли на акцию, повышение оборачиваемости активов, увеличение объемов производства и сбыта продукции и т.д. При этом заметим, что ни в одном из перечисленных случаев мы не получим достоверной на сто процентов информации. Достигнутое понимание будет относительным, так как в разных организациях и отраслях условия для производства и ведения бизнеса различны. Наиболее комплексным и объективным показателем эффективности мероприятий служит оценка изменения стоимости бизнеса. Следовательно, процесс реструктуризации должен быть направлен на более эффективное использование внутренних и внешних ресурсов предприятия с целью увеличению стоимости бизнеса.

Основное условие проведения реструктуризации компании является стоимостной разрыв, т.е. разница между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью, которая достигается при изменении ряда обстоятельств, существует стоимостной разрыв. Стоимостной разрыв является чистой текущей стоимостью эффекта реструктуризации:

∆S = Sрест – Sтек ,

∆S – стоимостной разрыв; Sрест – стоимость компании после проведения реструктуризации; Sтек - текущая стоимость компании.

В теории и практике оценки бизнеса, по аналогии с оценкой недвижимости, традиционно существует три основных подхода к оценке предприятия: рыночный, доходный и подход на основе активов. В целях оценки вариантов реструктуризации могут быть использованы все вышеперечисленные подходы, однако наиболее типичным считается использование доходного подхода.

8. Изучить опыт реструктуризации конкретного предприятия

Используются фактические данные на участке внедрения (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Расчет единовременных затрат на осуществление мероприятия. При внедрении мероприятий НТП можно встретиться с тремя случаями:

1) новая техника полностью заменяет действующее оборудование, ранее применяемое для той же цели;

2) средства автоматизации добавляются к действующему оборудованию, не меняя его состава;

3) автоматизация осуществляется при частичном использовании ранее применяемого оборудования. В связи с этим принято различать:

а) старые (ранее осуществленные) капитальные вложения;

б) новые капитальные вложения;

в) общие капитальные вложения.

Старые капитальные вложения (Кст) – это ранее осуществленные капитальные вложения на участке внедрения оборудования (действующие основные фонды). Они принимаются по балансовой стоимости (по первоначальной или восстановительной в соответствии с последней переоценкой основных фондов). В дипломном проекте величина их определяется по ценам действующих прейскурантов, к которой добавляются транспортные расходы, затраты на монтаж и освоение оборудования. Старые капитальные вложения рассчитываются в табл.8.2.

Таблица 8.2. Расчет старых капитальных вложений

Новые капитальные вложения (Кн) – это единовременные, вновь вводимые по объекту капитальные вложения на внедрение нового оборудования.

Они определяются по формуле:

Кн = Кт + Кс + Км + Кп ± Ок,

где Кт – затраты на новое оборудование, его доставку, монтаж и освоение;

Кс – затраты на строительство и реконструкцию зданий, необходимых для осуществления автоматизации;

Км – затраты на модернизацию действующего оборудования, предусмотренного использованию;

Кп – затраты на проектирование (конструкторские и опытные работы);

± Ок – величина изменения нормируемых оборотных средств по сравнению с базовым вариантом.

Расчет балансовой стоимости нового оборудования (Кл) проводится по следующей форме (табл. 16).

Таблица 8.3

При определении Кт, следует учитывать, что часть технологических машин, входящих в автоматические линии, не приобретают вновь, а используются из имеющегося оборудования. Сумма используемых капитальных вложений (Кис) устанавливается по данным табл.15. Для этого из гр.6 выбирается балансовая стоимость оборудования, которое включается в состав предлагаемых автоматических линий. Затем определяется стоимость вновь приобретаемого оборудования по формуле:

Кт = Кл – Кис=1721,5млн.руб.

Затраты на реконструкцию зданий (Кс) учитываются в тех случаях, когда внедрение оборудования ведет к изменению необходимой площади. Площадь цеха, занимаемая оборудованием базового варианта, определяется на основании существующих нормативов площади рабочих мест индивидуально обслуживаемого деревообрабатывающего оборудования. Площадь, занятая рабочими местами, обычно составляет около 60% производственной площади, остальные 40% приходятся на проходы и проезды.

Площадь, необходимая для установки нового оборудования, рассчитывается исходя из габаритов.

Затраты на 1м² производственно площади устанавливаются по прейскурантам.

В случае недостатка производственной площади затраты на ее восполнение определяются по формуле:

Кс = ∆ П * Цс;

где - ∆ П – недостаток производственной площади;

Цс – затраты на 1м² производственной площади (Цс = 5000 руб.)

Недостаток производственной площади вычисляется по формуле:

∆П=(П2-П1)*1,67,

где П2 – площадь, необходимая для установки нового оборудования, м ²;

П1 – площадь, занимаемая оборудованием по базовому варианту, м ²;

1,67 – коэффициент, учитывающий долю площади на проходы и проезды.

Тогда:

Кс=0, так как площадь, занимаемая действующим оборудованием достаточна для установки форматно-раскроечного центра.

Затраты на проектирование определяем по следующей формуле:

Кп=(Кт+Кс)*0,05=1721,5*0,05=86,1млн.руб.

Тогда:

Кн=Кт+Кс+Кп=1721,5+86,1=1808млн.руб.

Общие капитальные вложения (Коб) – это капитальные вложения на участке до или после внедрения оборудованя. По базовому варианту Коб=Кст. По предлагаемому варианту общие капитальные вложения включают в себя новые капитальные вложения и ту часть действующих фондов, которая будет использована при внедрении новых технических средств.

Их можно определить по формуле:

Коб=Кн+Кис+Рм,

где Кис – используемые при внедрении старые капитальные вложения.

В общие капитальные вложения по предлагаемому варианту должны также включаться затраты на перестановку используемого оборудования, т.е. расходы на его демонтаж и монтаж (Рм).

Расходы на демонтаж ненужного оборудования определяются процентом от величины Кис, принятом в размере 3 %.

По базовому варианту Коб=Кст=693 тыс. руб;

По предлагаемому варианту рассчитывается по формуле:

Коб=Кн+Кис+Рм=1808+21=1829 млн.руб.

Результаты расчетов сведены в таблицу 8.4.

Таблица 8.4

Расчет показателей, характеризующих формирование финансовых ресурсов. Основным источником финансирования мероприятий организационно-технического характера является фонд развития производства, науки и техники (ФРПНТ). Этот фонд формируется из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия и амортизационных отчислений по нормативам, утвержденным руководством предприятия. Так, в частности, на 2002 год нормативы отчислений из прибыли составили:

в фонд развития производства – 60 %

в фонд социального развития – 40 %

нормативы отчислений в ФРПНТ из амортизационного фонда – 50 %.

Определение в целом суммы фонда развития производства, науки и техники приводятся в табл. 8.5.

Таблица 8.5. Фонд развития производства науки и техники

После определения суммы собственных финансовых средств, которые могут быть использованы на проведение мероприятий организационно-технического характера, необходимо провести расчет размера собственных заемных средств, необходимых для финансирования предлагаемого мероприятия.

Для выявления необходимости в заемных средствах составляем табл.8.6.

Таблица 8.6

Таким образом, предлагаемое мероприятие может быть полностью профинансировано из собственных источников, что избавляет АО от поиска кредитов и облегчает внедрение нового оборудования.

Определение изменений себестоимости продукции. Себестоимость может быть представлена в виде следующих данных:

а) себестоимость единицы продукции (комплекта, отдельных операций, работ);

б) себестоимость годового выпуска продукции;

в) снижение себестоимости единицы на участке внедрения автоматизации;

г) сумма годовой экономии в эксплуатационных расходах. Себестоимость единицы рассчитывается по принятым в планировании и учете калькуляционным статьям затрат.

При внедрении новых технических средств в масштабе целых цехов (или других крупных подразделений) необходимо производить сравнение предлагаемого варианта с базовым по полной себестоимости продукции. В тех случаях, когда автоматизируются только отдельные операции или работы, следует рассчитывать цеховую себестоимость (затраты на выполнение) только этих операций или работ. Если же внедрение оборудования отражается не на всех статьях затрат, возможно исчисление изменения себестоимости только по тем из них, которые уменьшаются или увеличиваются.

Таблица 8.7. Сравнительная таблица изменений цеховой себестоимости

Расчет потока реальных денег и влияние предлагаемых мероприятий на экономические показатели работы акционерного общества приведены в таблицах 8.8 и 8.9.

Таблица 8.8. Поток реальных денег.

Таблица 8.9. Влияние предлагаемого мероприятия на экономические показатели работы акционерного общества.

Поскольку по всем показателям имеем положительную динамику, рассматриваемое мероприятие следует ввести в действие.