Стратегия предпринимательской адаптации отраслевых корпораций

Щедров В. И.

Как показывают исследования, одним из важных этапов повышения эффективности отраслевой корпорации является разработка ее стратегии диверсификации. При этом, как правило, используется матричный анализ.

Данный анализ включает составление и обработку табличной информации, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной отраслевой корпорации. Наиболее существенной информацией является темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка.

Рассмотрим некоторые виды матриц, используемые при разработке стратегии диверсифицированных отраслевых корпораций. Одной из важных для этих целей является матрица жизненного цикла отрасли.

Данная матрица распределяет различные хозяйственные подразделения диверсифицированной отраслевой корпорации по стадиям жизненного цикла отрасли. Иногда исходные данные матрицы можно представить в виде круга, где площадь кругов представляют размер отраслевой корпорации, а сектор внутри круга - долю рынка конкурентного бизнеса. На рис. 15 показан один из вариантов такого круга в котором А - обозначена как развивающаяся отраслевая корпорация, В - как проигравшая корпорация, C - сегодняшний победитель.

Возможно также оценить уровень инвестиционной привлекательности отрасли. Это первая контрольная точка для стратегического анализа. В качестве примера на (рис. 16) приведена экспертная оценка уровня инвестиционной привлекательности диверсифицированной отраслевой корпорации в виде матрицы General Electric для анализа привлекательности отрасли и позиции в конкуренции:

Рис. 15. Матрица жизненного цикла диверсифицированной отраслевой корпорации

Данная матрица разработана для анализа собственного диверсифицированного портфеля отраслевой корпорации, рассматривающая положение каждого ее структурного подразделения на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отраслевой корпорации, а также позиции подразделений в ней.

Рис. 16. Матрица General Electric для анализа привлекательности диверсифицированной отраслевой корпорации и позиции в конкуренции

Оценив стадию развития анализируемой диверсифицированной отраслевой корпорации, можно воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные "подсказки". В частности, для зрелой отраслевой корпорации характерны:

низкая доходность - замедляющийся рост, возросшая конкуренция, периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли;

падение темпов роста - оно порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Большое распространение приобретает ценовая конкуренция;

сильное влияние конкуренции на издержки - ужесточаясь, она вынуждает диверсифицированные отраслевые корпорации сокращать издержки на единицу продукции. Примером может служить использование более дешевых компонентов, ликвидация малоэффективных и дорогостоящих звеньев в цепочке ценностей, увеличение загрузки производственных мощностей, реорганизация внутрикорпоративного управления;

усиление международной конкуренции.

При исследовании внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития диверсифицированной отраслевой корпорации на средне- и долгосрочную перспективу. В качестве данного анализа внешней среды возможно привести один из следующих методов прогнозирования, PEST - анализ, учитывающий влияние различных факторов на стратегическое развитие отраслевой корпорации. К таким факторам можно отнести политические, экономические, социальные и технологические, которые в стратегической перспективе могут влиять существенным образом на эффективный рост входящих структурных бизнес-единиц и диверсифицированной отраслевой корпорации в целом, а также на ее инвестиционную привлекательность.

Рассмотрим оценку конкурентной позиции диверсифицированной корпорации в отрасли. Она необходима для получения предварительной всесторонней оценки ее стратегического положения, а также для разработки перечня долгосрочных действий. В этих целях применяется подход, который обычно называют SWOT-анализом. Его особенность состоит в том, что акцент делается на рассмотрении диверсифицированной отраслевой корпорации, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном или ограничениями исследования.

SWOT-анализ проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда диверсифицированной отраслевой корпорации и выделяются те ее факторы, которые открывают перед ней возможности развития, а также те, которые создают угрозы. Анализируется внутренняя среда корпорации, что позволяет идентифицировать ее сильные и слабые стороны. Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке.

На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность диверсифицированной отраслевой корпорации воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала диверсифицированной отраслевой корпорации с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. При этом проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

"возможности - сильные стороны" - определение ориентиров стратегического развития;

"возможности - слабые стороны" - определение ориентиров внутренних преобразований;

"угрозы - слабые стороны" - выделение существенных ограничений стратегического развития;

"угрозы - сильные стороны" - выделение потенциальных стратегических преимуществ.

Необходимо помнить, что составленный таким образом "стратегический баланс" обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа. И внешние и внутренние факторы подвержены изменениям. Это обстоятельство свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и обновления следующих из него выводов.

Результатом проведения SWOT-анализа является система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций диверсифицированной отраслевой корпорации и ее развитие.

SWOT-анализ удачно дополняет анализ отрасли. Их применение в совокупности дает возможность оценить как ситуацию в отрасли в целом, так и положение в ней рассматриваемой диверсифицированной отраслевой корпорации. Кроме того, сочетание этих методологических инструментов позволяет бросить взгляд в динамическом ракурсе, т.е. не только оценить текущее состояние, но и достаточно четко предвидеть качественную картину в перспективе с учетом активной позиции диверсифицированной отраслевой корпорации по отношению к изменению / сохранению своего стратегического положения.

Кроме SWOT-анализа для стратегической оценки конкурентной позиции диверсифицированной отраслевой корпорации в отрасли все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг. Он включает сравнительный анализ ключевых параметров бизнеса диверсифицированной отраслевой корпорации и ее основных конкурентов.

Как правило, бенчмаркинг проводится по следующим параметрам: рыночная доля; качество продукции; цена продукции; технология производства; себестоимость выпускаемой продукции; рентабельность выпускаемой продукции; уровень производительности труда; объем продаж; каналы сбыта продукции; близость к источникам сырья; качество менеджерской команды; новые продукты; соотношение внутренних и мировых цен; репутация корпорации.

Опыт показывает, что результаты SWOT- анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции диверсифицированной отраслевой корпорации в отрасли и получить вторую ключевую точку на стратегической карте ее развития.

Остановимся на формировании перспективного образа диверсифицированной отраслевой корпорации. Следует отметить, что основным ядром ее системы перспективного планирования является разработанная стратегия развития. Для разработки стратегии используется формализованная методология, которая позволяет построить как образ будущего диверсифицированной отраслевой корпорации - стратегического видения, так и программы перехода к нему из текущего состояния.

Образ будущего должен быть реалистичным. При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны данной диверсифицированной отраслевой корпорации, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Важным этапом в этой методологии является этап стратегического целеполагания. На нем происходит качественная конкретизация образа будущего диверсифицированной отраслевой корпорации и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития, которые могут включать в себя следующие направления:

снижение издержек производства и обращения;

увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

рост капитализации диверсифицированной отраслевой корпорации (рыночной стоимости акций);

повышение уровня инвестиционной привлекательности;

снижение давления поставщиков сырья, материалов и комплектующих;

ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес- единиц, переход от линейной на дивизиональную организационную структуру управления и т.д.).

Кроме того, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности диверсифицированной отраслевой корпорации, индивидуальных целей, ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры носят комплексный характер, а их реализация возможна лишь на основе специальных программ.

Таким образом, разработка стратегии диверсифицированной отраслевой корпорации - длительный и трудоемкий процесс, но это только верхушка айсберга. Значительно больше времени уходит на комплекс работ, связанных с ее внедрением. Российская действительность показывает, что на сегодняшний день объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, создании своего рода мостика между стратегическими целями и текущим оперативным планированием.