Эволюционирующий риск-менеджмент

Алексей Кузнецов

Понятие риск-менеджмента давно перешло с финансовых рынков в нефинансовый бизнес, хотя по-прежнему еще не ясно, какую роль новые методики сыграют в развитии компаний, приживутся ли они надолго или будут в скором времени забыты, как уже отошедшие во вчерашний день системы управления ресурсами компании (ERP – Enterprise Resource Planning).

Что же такое риск-менеджмент? Риск – комбинация возможности возникновения события (обычно рассматриваются негативные события: дефолт, наступление страхового случая, нехватка нужной суммы денег на счете) и его последствий для компании. Учитывая, что собственники хотят зарабатывать на своем бизнесе деньги, менеджерам необходимо осуществлять процедуру управления рисками на регулярной основе, чтобы не отклоняться от запланированной прибыли.

Внутренние и внешние риски

С точки зрения компании риски могут быть внутренними или внешними. К внутренним рискам можно отнести нелояльность персонала, срыв планируемых сроков, производственные ошибки. Этими рисками управлять проще, к внешним же – например таким, как рыночный спрос на товары или услуги фирмы, курс валюты – можно только адаптироваться. Естественное желание компании – устранить всякую неопределенность в процессе деятельности и избежать нерациональных шагов. Японцы, например, уверенны, что должны осуществляться только те операции, которые добавляют ценность компании, все остальное – чистые потери. Борьба с потерями внутри компании – это борьба с внутренними рисками. Внешние риски находятся вне зоны влияния компании (мы не можем повлиять на цену нефти или «отрегулировать» сейсмическую активность на Камчатке!), поэтому ими можно управлять, только контролируя источники риска и гибко реагируя на неожиданно возникающие события.

Эволюция менеджмента

Для того чтобы принимать стратегические решения по развитию компании нет необходимости знать, прошло ли изделие №4 для заказа №345 стадию окраски. Зато руководителю, принимающему решение, необходимо владеть информацией, по которой можно было бы понять, где компания в целом находится в текущий момент и куда она двигается дальше. Попыток систематизировать эту информацию и представить руководителю в удобной форме за историю управления было предпринято немало. В начале XX века управление базировалось на организационных структурах – дивизионной, матричной и т.д., тем самым задавалась определенная иерархия между руководителями и подчиненными. Данную иерархию позже «закрепили» представители IT индустрии – введя электронную систему документооборота в фирме.

Судьба заказа №345

Следующим шагом стала система ERP (Enterprise Resource Planning). Она должна была автоматически, по введенной заявке на изготовление (например, автомобиля), определить, в какой момент, где и в каком количестве придется задействовать определенные ресурсы компании: деньги, людей, материалы. Однако все было замечательно только на бумаге. Спустя несколько лет после внедрения 70% менеджеров признались, что если бы выбор стоял перед ними сегодня, они не стали бы вводить такую систему управления ресурсами предприятия. Существенными недостатками системы оказались сложность ввода информации, затраты на обучение персонала, срывы сроков внедрения и многое другое. Но самое главное – система не решала задач руководителя, так как не позволяла принимать гибкие решения. ERP система могла указать только на стадии, по которым выполнялся заказ №345, но опять же – руководителям эта информация не нужна!

«Добыча» данных

В бой снова бросились специалисты IT, введя в обиход методологию Data Mining («добыча» и анализ данных), позволяющую систематизировать информацию из системы ERP. Но основной задачи руководителя – определить, как и куда двигаться дальше при текущей ситуации – с помощью методологии решить так и не удалось. Data Mining позволяла определить, что было в прошлом месяце или квартале, а ответить на вопрос, что будет с бизнесом, если цена на нефть упадет в два раза, не могла.

Управление организационными рисками

Банкиры в лице банка J.P. Morgan и RMG смогли решить эту проблему управления банковским портфелем, введя в стандарт такой показатель, как VaR (Value at Risk – «рисковая стоимость»). Если руководитель видит, что VaR на завтрашний день составляет 10 миллионов долларов, он понимает, что в течение следующего дня он не потеряет больше этой суммы. На этом и базируется риск-менеджмент в банковской деятельности.

В данный момент происходит разработка аналогичных показателей для любых компаний, чтобы зная текущую ситуацию (на основе ERP систем), можно было определить, что случится с компанией (на макроуровне) и какие шаги необходимо предпринять, чтобы не допустить потерь. На эти вопросы может ответить только риск-менеджмент, который стал той «шапочкой», которая позволила использовать результаты ERP для управления компанией в современной турбулентной экономике.

Риск-менеджмент на практике

Риск-менеджмент помогает оптимизировать бизнес-процессы, в случае развития компании определять требуемый размер кредитных ресурсов, тестировать имитационные модели, определять сроки исполнения контрактов, предвидеть, как изменения в бизнес-процессе отразятся на величине прибыли, оценивать эффективность управленческих решений. На базе собранных данных возможно разрабатывать программы обучения управленческого персонала, находить «узкие» места в системе и вырабатывать рекомендации по их устранению.

Возьмем, для примера, ситуацию по определению сроков исполнения контрактов. Потенциальный покупатель ставит руководству компании вопрос: «За какое время вы сможете изготовить партию определенных изделий?» Что обычно отвечают наши руководители? – «За месяц, в крайнем случае, за полтора», – а потом реально изготовят за три. Чтобы избежать данных проколов, мы создаем имитационную модель предприятия и вводим в нее новый контракт. Смотрим, как он сочетается с уже существующими контрактами, и система выдает нам, во-первых, срок исполнения контракта, а, во-вторых, возможную себестоимость изготовления продукта («возможную», потому что цены на ресурсы могут меняться). Кроме того, используя различные сценарии, мы сможем оптимальным для себя образом составить условия контракта, например, привязать его к стоимости сырья. Это всего лишь один из примеров применения инструмента риск-менеджмента.

Риск сопровождает деятельность любой современной организации, а с учетом нестабильности спроса, ужесточающейся конкуренции, изменения валютных курсов и других негативных экономических факторов, ни одна операция не может быть проведена с заведомо гарантированным успехом. Поэтому непременным условием нормального развития организации является умение руководства осуществлять управление рисками – выделять ключевые процессы, влияющие на результат, их взаимосвязь, прогнозировать ситуации и предотвращать нежелательные последствия. Риск-менеджмент дает руководителю мощный инструмент управления, так как помогает понять, где источник случайностей. Ведь рисковать тоже нужно расчетливо!