Возможности конкурентной разведки

Внимательно следят за действиями друг друга предприятия в тех отраслях, где конкуренция велика и можно легко «выпасть» из завоеванной ниши рынка. В этой аналитической статье перечислены возможности конкурентной разведки с примерами ее успешного применения.

Николай Иванович Баяндин

Что может сделать конкурентная разведка для компаний?

В последние годы появилось значительное количество консалтинговых фирм, специализирующихся на проведении конкурентной разведки. Аналогичные подразделения создаются также в крупных и мелких компаниях.

Например, ведущая американская консалтинговая фирма в области конкурентной разведки Fuld & Company специализируется на оценке рыночной конъюнктуры и анализе рисков. В своей деятельности специалисты этой фирмы основное внимание уделяют поиску и анализу информации, полученной из открытых источников, включая средства массовой информации, специализированные базы данных (Lexis-Nexis, Dialog, Dow Jones), Интернет, официальную информацию из государственных и муниципальных отчетов и др.

Анализ всех полученных данных, взятых из независимых источников, позволяет оценивать возможности конкурентов фирм, являющихся клиентами фирмы Fuld & Company, и давать рекомендации по ведению конкурентной борьбы.

На основе информации, представленной консалтинговыми компаниями или собственными подразделениями конкурентной разведки (КР), руководство фирмы может принять, например, решение об изменении стратегии маркетинга, приобретении дополнительного оборудования или закрытии предприятий, которые вскоре могут оказаться убыточными.

В Европе и США во многих крупных компаниях сбор и анализ бизнес-информации о конкуренте и рынке проводится на регулярной основе. Собственный отдел коммерческого анализа есть, например, в компании IBM. В компании Citicorp существует должность менеджера по конкурентной разведке. Texas Instruments занимается постоянным отслеживанием и анализом контрактов, выигранных конкурентами компании, что помогает выяснить их технологические преимущества.

В России некоторые наиболее продвинутые компании также поняли, что обладание информацией о конкурентах дает серьезное преимущество. Аналитические подразделения, выполняющие функции конкурентной разведки, имеют ведущие коммерческие банки, Газпром, Лукойл и др. Внимательно следят за действиями друг друга предприятия легкой промышленности, фармацевтические компании и др., т.е. предприятия в тех отраслях, где конкуренция велика и можно легко «выпасть» из завоеванной ниши рынка.

Примеры успешной деятельности конкурентной разведки

Корпорация Cisco Systems является ведущим лидером создания новейших информационных технологий. В частности, компания активно работает в области развития Интернет-технологий и электронной торговли. По утверждению журнала Fortune, Cisco как никакая другая компания в мире преуспела в политике поглощения и слияний.

Отвечая на вопрос: «В чем причина успеха?», А. Ханафи, один из ведущих менеджеров этой компании, занимающийся освоением новых областей бизнеса в Cisco, заявил: «…Мы буквально дышим и живем конкурентной разведкой. В нашей компании очень много времени уделяется изучению работы конкурентов. Мы тесно работаем с нашими менеджерами по продажам и непосредственно с потребителями нашей продукции, пытаясь разобраться в тенденциях, складывающихся на рынке. Не следует жалеть времени на работу с теми, кто финансирует новые области бизнеса, ибо в конечном счете люди готовы выложить деньги на новации, когда они видят в этом перспективы, когда они считают, что могут преуспеть там, где мы пока не присутствуем. В этом прежде всего заключается фундаментальное значение КР для нашего бизнеса».

Ханафи подчеркнул, что когда он и его команда оценивают степень приоритетности новых рынков, то изучение конкурентов и перспектив новых технологий помогает принять правильные решения. «Конкурентная разведка служит ключевым моментом в мозговом штурме для понимания того, что происходит на рынке». Новые приобретения для Cisco — путь к выходу на новые рынки. Но, по словам Ханафи, прежде чем принято окончательное решение, обдумываются и тщательно взвешиваются 10-15 различных вариантов. Решение в значительной мере основывается на результатах конкурентной разведки.

В компании создана специальная группа, которая объединяет и дает возможность тесно взаимодействовать профессионалам КР в рамках всей компании. Они регулярно встречаются и совместно с представителями других структур «проигрывают» различные сценарии типа «что будет, если…».

Второй пример успешного действия КР в деятельности крупной корпорации приводит доктор П. Норлинг, советник по новым технологиям компании Дюпон (Dupont). Он считает, что «для компаний, работающих в области высоких технологий, конкурентная разведка жизненно необходима». В его выступлении на симпозиуме основное внимание было обращено на серию серьезных неудач, преследовавших компанию Дюпон в прошлом.

Многие операции слияния и поглощения не были системно изучены и просчитаны, а потому не дали ожидаемого эффекта. Ситуация изменилась в последнее десятилетие, с созданием на предприятии системы конкурентной разведки в области новых технологий. Приобретения последнего времени связаны с новыми технологиями, позволяющими уменьшить капиталоемкость производства, а также выйти на новые сферы бизнеса.

Сейчас в компании Дюпон имеется группа, которая включает профессионалов конкурентной разведки по каждому конкретному направлению деятельности компании. «Если бы мы располагали аналогичной службой конкурентной разведки в 60-70-е гг., — замечает П. Норлинг, — то сегодня компания была бы совершенно другой. Она укрупнилась бы и вышла на некоторые передовые технологии, играя сегодня ведущую роль в биомедицине и других сферах высокотехнологического бизнеса. Но этого, к сожалению, не случилось».

Хотя основное назначение КР — поддержка принятия управленческих решений, сформированная определенным образом система КР может помочь компании решать и многие другие задачи.

Ниже перечислены некоторые возможности КР.

Предвидение изменений на рынке

Компании, которые фокусируют усилия своей конкурентной разведки на отслеживании изменений на рынке, редко попадают врасплох из-за событий, воздействующих на их бизнес. Наоборот, компании, у которых такое внимание отсутствует, могут вскоре стать банкротами.

Классический случай неправильной оценки рыночных изменений произошел в 70-х гг. с американскими автомобилестроительными компаниями «Большой тройки» в Детройте (General Motors, Chrysler, Ford Motor Co.).

Повышение цен на бензин и изменившаяся демография малочисленных семей стали двумя из нескольких факторов, преобразивших автомобильный рынок США. Американцам понадобились небольшие автомобили с малым расходом горючего. Пока детройтские компании «раскачивались», не спеша удовлетворяя эти запросы, японские автомобильные компании, изучив тенденции развития рынка и планы своих конкурентов, захватили нишу американского рынка малых автомобилей.

Предвидение действий конкурентов

Компания Bell Atlantic (оператор сотовой связи) регулярно проверяет зону охвата своей сети с помощью мобильных лабораторий, способных принимать радиосигналы ретрансляторов компаний-конкурентов. Таким образом они пытаются определить, не перешла ли компания-конкурент на резервные каналы, предусмотренные на случай расширения ее сети.

Эти дополнительные каналы не только обеспечили бы повышенное качество услуг абонентам (например, за счет уменьшения числа отказов на соединение), но и улучшили бы качество радиоприема в областях, прилегающих к прежней зоне действия сети.

Получение информации о включении этих каналов конкурентом могло бы означать, что компания Bell Atlantic должна действовать по собственным планам включения резервных каналов своей сети. Если бы обнаружилось, что конкурент проводит полевое тестирование дополнительных каналов, то компания Bell Atlantic была бы вынуждена либо включать свои дополнительные каналы, либо потерять своих абонентов.

Если бы Bell Atlantic не имела такой системы раннего предупреждения, она могла бы не узнать о действиях соперника, пока не стало бы слишком поздно, чтобы удержать абонентов от перехода к компаниям с лучшим сервисом и большей зоной охвата.

Выявление новых или потенциальных конкурентов. Одну из наиболее совершенных систем конкурентной разведки в деловом мире имеет крупнейшая американская компания AT&T. Важную роль в этой системе играет база данных, известная как «Access to AT&T Analysts» («Доступ к экспертам AT&T»). Эта база данных содержит информацию примерно о тысяче экспертов, которые могут предоставлять по запросу свои услуги другим служащим компании. Например, какого-то служащего компании AT&T могут заинтересовать конкретные сегменты китайского рынка телекоммуникаций. Справку по этому вопросу сможет подготовить эксперт AT&T, проживавший ранее в Китае и знакомый с китайским рынком.

Система КР проводит мониторинг наиболее важных компаний-конкурентов, к которым служащие AT&T проявляют наибольший интерес (или в отношении которых поступает больше запросов). Обычно это ожидаемые конкуренты, такие, как Sprint или MCI, но это справедливо не всегда. По словам менеджера по стратегическому планированию М. Старка, однажды в списке неожиданно появилась компания, о которой он никогда не слышал. Ему было поручено собрать всю информацию об этой компании и выяснить, почему ею заинтересовались служащие AT&T. В результате проведенного расследования выяснилось, что данная компания занялась выпуском продукции в секторе рынка, контролируемом AT&T. Система конкурентной разведки предупредила менеджмент AT&T об активности потенциального конкурента за несколько месяцев до его реального выхода на рынок.

Изучение успехов и неудач конкурентов

Сэм Уолтон, основатель сети универмагов Wal-Mart, был выдающимся представителем тех бизнесменов, которые учатся на ошибках и успехах других. Он узнал, что многие клиенты его конкурента — гигантской компании Sears, занимающейся розничной торговлей, недовольны тем, что часто остаются без запасов по отдельным товарным позициям. Источником проблемы была неразвитая дистрибьюторская система этой компании. Поэтому для себя Уолтон решил создать современную распределительную систему, с собственным автопарком, который обеспечил необходимый его клиентам сервис.

В другом случае Уолтон обнаружил плохое отношение администрации универмагов Wal-Mart к своим розничным продавцам. Он решил создать программу подготовки служащих, чтобы пробудить дух корпоративности у продавцов, которые назывались бы теперь «компаньонами». Он учредил опционы для акций и бонусы. Уолтон многое перенял от весьма удачливого розничного торговца Дж. К. Пенни, который еще в 1913 г. впервые стал называть продавцов компаньонами и предоставлять им долевое участие в прибылях компании.

Поиск и изучение фирм, предполагаемых к покупке. М. Мьюрисс из компании ЗМ United Kingdom PLC присматривался к одной из фирм с целью возможной ее покупки, так как ему казалось, что эта фирма могла стать серьезным конкурентом по одному из направлений бизнеса компании ЗМ. Фирма неплохо развивалась и расширяла свою долю рынка. Это была частная фирма, владелец которой предпочитал не раскрывать свои карты. Он имел несколько предприятий в Европе, но доступной информации о его компании или ее операциях практически не было. Проведенное расследование заставило Мьюрисса предположить, что информация о производственных возможностях фирмы недостоверна.

Продукция поступала не с европейских предприятий, а с ближневосточных фабрик по значительно более низким ценам. Хотя доля этой фирмы на рынке и возрастала, оказалось, что прибыль невелика и рост обеспечивался за счет низких цен. В связи с этим Мьюрисс сделал заключение о временном характере угрозы со стороны этой фирмы: «В итоге не было никакой европейской продукции по низким ценам, хотя мы сначала так думали. Конкурентная разведка спасла нас от приобретения плохой компании».

Изучение новых технологий, продукции и процессов

Фармацевтическая промышленность имеет уникальные особенности, связанные с длительным временем выхода на рынок своей новой продукции, — иногда для определенных лекарственных препаратов этот срок растягивается до 10-15 лет. С этим связана высокая стоимость проведения исследований и разработок. Долговременность таких процессов позволяет непрерывно отслеживать аналогичные проекты конкурентов и принимать стратегические решения по собственным проектам.

П. Брайен, менеджер по глобальной научной конкурентной разведке американской компании Marion Merrell Dow, сообщает, что его компания постоянно следит за состоянием дел у конкурентов по открытым документам, научным журналам и другим источникам. «Конкурентная разведка помогает нам определить, вводить ли в действие дополнительные ресурсы, если мы хотим продолжать наше собственное развитие, или же свернуть программу из-за того, что для решения проблем нужны дополнительные затраты. В некоторых случаях мы так и поступаем, сберегая для компании много денег, которые могли бы быть просто потеряны».

Мониторинг изменений в политической, законодательной и регулирующей областях, влияющих на бизнес

Служащий южнокорейской компании Samsung, находясь в Лос-Анджелесе, прочитал в местной газете о предполагаемом закрытии одной из последних американских фабрик по производству гитар, в основном из-за наличия на американском рынке более дешевого корейского импорта. Он передал эту информацию в штаб-квартиру компании в Сеул, и там провели анализ этой информации с учетом других сообщений, полученных из независимых источников.

В результате аналитики пришли к выводу, что «гитары являются символом американской независимости и духа свободы. Их исчезновение по своим последствиям можно сравнить с исчезновением из американской жизни образа ковбоя». Аналитики сделали вывод, что импорт гитар, произведенных в Корее, находится под угрозой и Конгресс США может установить более высокие тарифы для защиты американских производителей. После этого руководство компании Samsung приняло решение немедленно отправить все имеющиеся на корейских складах гитары в США. Как и ожидалось, прогноз подтвердился. Были существенно повышены тарифы на ввозимые гитары, но корейская сторона уже смогла создать громадные запасы продукции на складах компании, расположенных на территории Америки, и получила значительную прибыль даже после введения в действие новых тарифов.

Открытие нового дела

Конкурентная разведка может не только помочь принять решение о новой деятельности, но и позволит получить важнейшую исходную информацию для его развития.

Например, известному японскому кораблестроителю, создававшему громадные нефтяные танкеры, поручили проектирование первого японского туристического судна Crystal Harmony. Он вместе с двумя японскими инженерами отправился в качестве туриста в кругосветное путешествие на одном из крупнейших английских лайнеров.

Каждый раз перед обедом они фотографировали подготовленные столы в шикарных ресторанах лайнера. После обеда они подсчитывали людей в баре, на танцевальной площадке, на прогулках по палубе, в бассейне, в шезлонгах, брали на заметку все, что могли увидеть. Они делали это каждый день до поздней ночи, возвращались в свои каюты и заносили результаты подсчетов в базу данных для дальнейшей обработки.

Через несколько лет после разведывательного морского путешествия лайнер Crystal Harmony, аналог английского теплохода Queen Elizabeth 2, уже плавал в открытом море. Вхождение Японии в морской туристический бизнес было успешным.

Открытый взгляд на свою деятельность

Многие компании, особенно крупные, мыслят ограниченно, не выходя за пределы собственных рамок. Их методы работы становятся традиционными и устаревшими. Конкурентная разведка представляет новые идеи и концепции. Она заставляет сфокусировать свой взгляд на внешнем мире и определить место своей компании в конкурентной среде.

Хорошим подтверждением этой мысли является пример У. Э. Деминга (W.E. Deming), создателя концепции производства с «комплексным управлением качеством» (Total Quality Management). Когда после Второй мировой войны идеи Деминга были отвергнуты в США, он уехал в Японию, где нашел более внимательную аудиторию.

И хотя (отчасти благодаря трудам Деминга) Япония добивалась впечатляющих успехов и постепенно становилась мировым лидером в производстве высококачественных товаров, никто в США даже не интересовался реализацией положений теории, которые Деминг защищал в течение десятилетий. Бизнес в Америке оставался прежним, хотя старые методы уже не работали. Сегодня концепция «комплексного управления качеством» используется на многих американских предприятиях довольно успешно. Если бы компании США смотрели на японскую практику бизнеса открытыми глазами или обратили внимание на Деминга в давние сороковые годы, они бы еще тогда обнаружили полезность его теории.

Некоторые российские предприниматели также часто считают, что если им удалось добиться определенных успехов в какой-то области деятельности, то им не следует использовать уже существующие и отработанные решения. Поиск таких решений также может быть возложен на систему конкурентной разведки.