Эволюция организационных структур в процессе интернационализации

Лекция

Эволюция организационных структур в процессе интернационализации

1. Воздействие интернационализации на управление фирмой. Постановка проблемы.

2. Этапы развития организационных структур:

Введение: Факторы и критерии выбора оргструктур

Этапы:а) введение должности управляющего по экспорту;

б) создание заграничных филиалов;

в) международное отделение;

г) глобальная структура: продуктовая и региональная;

д) матричная структура.

3. Динамичность организационных структур и механизмы координации.

4. Пределы интернационализации и предпринимательская дилемма

5. Автономия или централизация – поиск оптимума в управлении международной компанией

6. Специфика стратегического управления в МНК.

1.Воздействие интернационализации на управление.

Из-за чего происходит это воздействие?

1 – различных организационных и управленческих требований, обусловленных той или иной формой заграничного бизнеса. Одно дело – экспорт, и лизинг, другое дело – совместное предпринимательство. Здесь и характер управления и организационные структуры будут совершенно различны.

2 – вариативность широты потенциального влияния окружающей среды и в соответствии с этим степени чужеродности принимающей страны.

3 – разные последствия заграничных операций на размер предприятия.

С другой стороны возникает вопрос, как фирмы реагируют на эти обстоятельства? Речь идет об уровне адаптаций.

Какие требования предъявляются к руководству и организационной структуре? В этом плане можно говорить о разных степенях организационных и управленческих требований, например, 1, 2, 3!

При этом значение имеет не только вид интернационализации: функциональный и интернациональный, но и такие новые понятия как благоприятная (доверительная) и чужеродная (чужая) среда / окружение, с которым сталкивается любая фирма, которая проводит заграничные операции.

Если заграничная среда со стороны, прежде всего, природных, культурных и правовых условий существенно не отличается от отечественной среды бизнеса, то можно говорить о «доверительной среде» или благоприятной. Например, ФРГ – Австрия – Швейцария или Россия – Беларусь – Украина.

В противном случае говориться о «чужеродной среде», в которой условно можно выделить разные уровни чужеродности.

Такое разграничение окружающей среды и по видам интернационализации оказывает существенную помощь при стратегическом планировании.

Комбинация этих 2 критериев отражена в 4-х польной матрице управленческого приспособления.

В 1 и 2 группах изменения в управлении и организационных структурах происходит лишь вследствие эффекта роста, поэтому они могут охватываться 1 ступенью требований организационного и управленческого приспособления.

В 3 группе при экспорте, фрэнчайзинге, лизинге и передачи лицензий требования приспособления могли бы наступить при использовании маркетинговых инструментов, в особенности относительно приспособления продуктов к региональным природным условиям и культурным традициям, а также при выборе каналов сбыта и в сфере рекламы и стимулирования продаж.

Итак, требования приспособления характеризуют 2 ступень.

В 4 группе при создании и функционировании хозяйственных единых в чужой среде организационная структура и система управления испытывает на себе самое сильное воздействие. В это случае речь идет о 3 ступени организационных и управленческих приспособлений. И здесь на первый план помимо адаптации к чужой среде выходит управленческая проблема взаимодействия головной компании и заграничной дочерней фирмы, т.е. речь идет о степени автономии принятия решений или централизации решений в головной компании по различным функция или функциональным областям (о чем речь пойдет позже).

Практическую значимость разнообразных 4 групп и 3 ступеней требований подтверждается статистикой.

Так, в 1975 году лишь 46 немецких промышленных предприятий имели заграничные филиалы более чем в 5 странах и характеризовались как «международные».

Для западноевропейских стран процесс интернационализации расширяется и углубляется за счет уже малых и средних предприятий. У нас же в РБ шансы к интернационализации имеют лишь крупные предприятия.

Лишь у 16 % малых и средних фирм экспортная квота составляла более 50 %, а у 52 % фирм она находилась ниже 20 %.

Степень чужеродности среды гостевой страны можно характеризовать поставками своей продукции на экспорт М.С.П. в 1997 г.

96.6 % приходилось на страны ЕС

84 % на другие западные индустриальные страны

39% на РС

40% на ОПЕК – страны

32 % на страны восточного блока.

Лишь 6 % фирм экспорт в РС рассматривали как «особенно благоприятный».

61 % экспортирующих фирм предпочитали собственный прямой экспорт

11 % через посредников

13 % через собственные сбытовые фирмы.

Прямые инвестиции МСП в индустриальные страны – 70 %, а в развивающиеся – 20 %, причем 78 % из них приходилось на НИС.

На долю МСП в общем количестве заграничных филиалов приходилось 56 %. Причем 100 % дочерние компании - 67 %, а совместные предприятия 33 %.

2. Этапы развития организационных структур в процессе интернационализации

Введение: Факторы и критерии выбора орг-х структур .

Фирмы, которые работают на внешнем рынке, должны выбирать оргструктуру в соответствии со своими целями (стратегиями).

Выбор оргструктуры зависит от решения 3-х вопросов.

а) как побудить фирму, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом;

б) как эффективнее использовать а) знание продукции и б) различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне;

в) как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо (торговая марка – «Шкода», «Сеат»).

Критерием выбора оргструктуры выступает степень важности заграничной деловой активности. При этом выделяется как бы два полюса:

а) фирма эпизодически экспортирует излишки продукции.

б) фирма имеет высокую долю зарубежных продаж и инвестиций, поэтому в своей предпринимательской политики она на них ориентируется.

Поэтому можно поставить вопрос об эволюции оргструктур в зависимости от стадии интернационализации. Эволюцию оргструктур можно изобразить при помощи этапов или при помощи подходов. Остановимся на перечислении подходов к построению оргструктур (см. Международный бизнес):

а) выделение зарубежных операций в отдельное подразделение;

б) интеграция встраивания в продуктовые, региональные, функциональные и матричные группы, выделенные по видам продукции;

в) встраивание зарубежных операций в региональные группы;

г) встраивание зарубежных операций в функциональные группы;

д) встраивание зарубежных операций в матричную организованную структуру.

Однако исторически и логически начнем с определения этапов (с. 552) и проследим, как происходит «выделение», а затем «встраивание» или точнее «интегрирование».

Этапы развития организационных структур МНК

1 – этап. Фирма, которая хочет выйти на зарубежные рынки с одним или двумя продуктами, вводит должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководству отдела маркетинга и в иерархии занимает не высокий пост.

2 – этап. Создание заграничных филиалов.

Руководитель зарубежного филиала подчиняется непосредственно президенту или исполнительному директору.

Центральное руководство оказывает помощь зарубежным филиалам в вопросах 1) производства; 2) маркетинга; 3) финансов; 4) людских ресурсов.

Часть штабного персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы для того, чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач фирмы в целом.

Доля зарубежных продаж в общем объеме концерна невелика.

3 – этап. Создание международного отделения в штаб-квартире головной компании.

Создание международного отделения происходит по мере роста деловой активности фирмы на международных рынках. Все функции (производство, сбыт, управление, кадры), обеспечивающие деятельность фирмы на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Устанавливается должность руководителя такого подразделения, который подчиняется президенту фирмы.

Руководитель международного отделения имеет достаточно широкие полномочия во всех функция и видах деятельности зарубежных филиалов.

Организационное выделение международных операций позволяет работникам со специальной подготовкой заниматься такими разнообразными вопросами, как 1) оформление экспортной документации, 2) заключение валютных сделок, 3) установление отношений с правительствами зарубежных стран. Объединив все заграничные операции, соответствующий отдел может обрести достаточную «критическую массу», чтобы стать в организации весьма влиятельной силой. Если заграничная деятельность распределена между обычными производственными или функциональными подразделениями, она может быть настолько незначительной по сравнению с бизнесом в собственной стране, что компания почти не интересуется ее развитием. Ее выделение приведет к установлению определенных взаимоотношений между международным отделом и внутренними отделами, которые занимаются производством продукции, кадрами, технологией и другими вопросами. Поскольку труд менеджеров внутренних отделов оценивают по результатам работы внутри страны, эти люди могут не допускать международный отдел к своим лучшим ресурсам, используя их для улучшения собственных показателей работы.

Следовательно, международный отдел в организационной структуре фирмы:

- способствует накоплению «критической массы», необходимой для повышения значения международных операций;

- может столкнуться с проблемами получения доступа к ресурсам, находящимся в распоряжении других отделов.

Создание международного отдела характерно для компаний США, для которых национальный бизнес имеет приоритетное значение.

Рисунок 16.1 (А) иллюстрирует случай выделения зарубежных операций в самостоятельное подразделение, так, например, действует фирма «Кемпбелл Суп» (Campbell Soup)¹¹. Хотя подобная структура не очень популярна у европейских МНК, ее явно предпочитают МНК, базирующиеся в США. Однако из причин такого расхождения во взглядах состоит в том, что американские компании, как правило, сильнее зависят от внутреннего рынка, чем европейские; по этой причине именно обретение «критической массы» позволяет их международным отделам набрать силу.

В то же время фирмы, которые создают структуру с международным отделением, имеют:

- относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны;

- ограниченную номенклатуру продукции;

- ограниченную географию зарубежных рынков.

По мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.

4 этап - глобальная структура.

Когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действуют порознь, предприниматель лишен возможности придать глобальную ориентацию своей деловой активности. Следовательно, чтобы принимать действительно эффективное решение в отношении своей деятельности на различных международных рынках, фирма должна перестать делать ставку на деятельность внутри страны и перестроить свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем операции внутри страны.

«Глобальные решения, - отмечал А. Фатака, – это решения о том, где развивать новые производственные мощности, в какие области увеличить капиталовложения, в каких областях начинать предпринимательство и какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, какие использовать методы для внедрения на зарубежные рынки».

Существует два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.

Продуктовая структура подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают.

Различия в продукции зачастую обуславливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуют различных технологий.

Кроме этого, различия в продукции могут появиться потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции (сбыт-фактор).

Если структурировать организацию по выпускаемой ею продукции, то гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации, а также общей координации усилий.

Продуктовая организационная структура популярна у компаний, работающих с диверсифицированными (прежде всего путем приобретения других фирм) группами продукции, как, например, у «Моторолы». Зачастую продуктовые группы даже в производстве внутри страны бывают полностью независимы друг от друга. Отметим, что при этом разные филиалы в одной и той же зарубежной стране отчитываются перед руководством различных продуктовых отделов в штаб-квартире.

Глобальная региональная структура. Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции.

Региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах (богатые страны, бедные).

В результате проектирования организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах.

Структурируя фирму по географическому принципу, можно достичь требуемой специализации и координации в системе потребитель – рынок.

Региональная структура привлекательна, когда зарубежные операции обширны ни одна страна, ни один регион не занимают в них доминирующего положения.

Подразделение, образованное по региональному признаку, популярно, прежде всего, у компаний с очень развитыми международными операциями, в которых нет доминирования какой-то одной страны или региона. Установлено, что такая структура чаще всего встречается среди европейских МНК типа «Нестле», чем среди американских, поскольку для последних внутренний рынок имеет огромное значение. Вспомним, что «Нестле» может использовать такую организационную структуру, потому что в ее операциях ни один регион не имеет преимущества, а 95% ее деловой активности сосредоточено за рубежом.

5 этап – матричные организационные структуры.

Матричные модели объединяют в себе идею продукта и региона при сохранении функциональных подразделений (кадры, финансы, планирование, НИОКР) в штаб-квартире головной компании.

Основная идея матричной организационной структуры – это объединение продуктовых, региональных и функциональных подразделений с целью проведения единой предпринимательской стратегии на внешнем рынке. В данном случае проявляется эффект синергии.

Она рекомендуется многопрофильным продуктовым диверсифицированным компаниям типа ТНК или МНК. В практике матричная модель организации используется крупными немецкими предприятиями в химии и электротехнике – BASF, Bayer, Simens.

Сильная сторона – интеграция усилий руководства разных структурных подразделений при достижении стратегических целей компаний.

В матричной организационной структуре продуктовые, функциональные и региональные подразделения занимают равноправное положение. При этом отчитывается управляющий зарубежного филиала (линейный менеджер) перед продуктовым, региональным и функциональным подразделениями. Пример. Из-за проблем, естественных при интеграции или вычленении зарубежных операций в форме самостоятельного подразделения, некоторые американские фирмы, например «Доу Кемикл», выбирают матричную организационную структуру (рис. 16.1, Д). В организациях такого типа зарубежный филиал отчитывается перед более чем одной группой (продуктовой, функциональной или региональной). Теория гласит: поскольку каждая группа делит ответственность за международную деятельность с другими группами, то она от них зависит. Группы становятся более взаимосвязанными, начинают обмениваться информацией, и в конечном счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая вырабатывает глобальные стратегические перспективы.

К примеру, управляющие различными продуктовыми группами стремятся к тому, чтобы персонал подразделения исследований и разработок, находящийся в соответствующей функциональной службе, получил задание разрабатывать технологические процессы, относящиеся к продукции именно их профиля.

Те же управляющие продуктовыми группами должны добиваться, чтобы региональные управляющие уделяли достаточное внимание цехам по производству их продукции в регионе. Конкурируют между собой не только продуктовые группы – функциональные и территориальные подразделения также должны бороться за ресурсы, находящиеся в распоряжении других подразделений в матричной структуре.

Матричная форма организационной структуры позволяет в процессе принятия стратегических решений учесть все основные перспективы, но тем не менее она не лишена недостатков. Одна из проблем заключается в том, что 1) группы и коалиции с неизбежностью вступают в борьбу за дефицитные ресурсы, и когда руководители менее высоких уровней не могут достичь согласия, приходится принимать управленческие решения и распределять ресурсы на уровне выше группового. Такие факторы, как особое доверие начальства конкретному руководителю или группе, могут обусловливать преобладание решений в их пользу. Видя все это, другие сотрудники могут прийти к выводу, что относительная сила определяется принадлежностью к конкретной группе или близостью к конкретному руководителю, вследствие чего управляющие начнут тратить свою энергию на усилия, способствующие, как, как им кажется, усилению их авторитета, но в результате различия в относительной силе подразделений только усугубятся. В итоге в процессе принятия корпоративных решений могут быть совсем не представлены именно те сфере деятельности, которые могли бы составить наилучший глобальный стратегический выбор. Таким образом, достоинства матричной структуры будут нейтрализованы недружественными межличностными отношениями. Отдельные методы позволяют отчасти разрешить описанную проблему, например, регулярное перераспределение работников между группами и разработка дополнительных систем отчетности и контроля, отражающих потребности каждой из групп (продуктовой, функциональной и региональной) на глобальном уровне. Однако применение таких методов сопряжено с дополнительными издержками.

3. Динамичность организационных структур и механизмы координации.

По мере расширения деятельности компании изменяется ее организационная структура. Например, когда подразделений по производству продукции становится очень много, структура обычно переходит от функционального к продуктовому принципу построения. Подобным образом и расширение международных операций может обусловливать структурные изменения. Когда компания занимается только экспортом, ей достаточно экспортного отдела, подчиненного продуктовому отделению или функциональной службе. Но если международные операции продолжают развиваться и дополняются, помимо экспорта, производством за границей, такой отдел зачастую перестает удовлетворять компанию. В этом случае его можно заменить достаточно автономным международным отделением. Или же каждое продуктовое отделение может принять ответственность за свою продукцию в глобальном масштабе. Поскольку почти каждая компания предпочитает иметь отделения примерно равных размеров, может понадобиться дробление международного отделения, например по территориальному признаку, если оно стало крупнее отделений, работающих на внутренний рынок. Например, в случае «Нестле» трудно представить себе единое международное отделение, ибо через него проходило бы свыше 95 % торгового оборота компаний.

В силу динамики роста компании редко строят деятельность по упрощенным организационным структурам, представленным выше. Чаще всего любая организационная структура является смешанной. Недавно приобретенная компания может, например, в отличие от других отделений, подчиняться непосредственно штаб-квартире, пока не будет налажено ее эффективное взаимодействие с существующими отделениями. При этом особые обстоятельства, связанные со страной, продуктом или функцией, могут потребовать уникального подхода, не вписывающегося в общую структуру компании.

Механизмы координации

Поскольку все организационные структуры, описанные выше, имеют достоинства и недостатки, компании в последние годы разработали механизмы взаимодействия диверсифицированных функциональных, региональных (включая международную) и продуктовых групп без отказа от существующей структуры. К таким приемам относится, в частности:

1) укрепление кадрового состава на уровне корпорации группами консультантов с тем чтобы люди, относящиеся к линейному уровню руководства (обладающие полномочиями принятия решений), могли выслушивать разные точки зрения независимо от того, примут они их или нет.

Другие способы: 2) постоянная ротация руководящих работников (т.е. их планомерное перемещение с одной должности на другую в разных подразделениях), например между линейными и штабными должностями, между работой на внутренний и международный рынки с целью расширения их кругозора;

3) расположение сотрудников, работающих на внутренний и международные рынки, в непосредственной близости друг от друга;

4) установление связей между филиалами в одной стране, для того чтобы различные продуктовые группы могли при необходимости объединять свои действия.

5) Компании используют также штабные отделы в аппарате управления (например, юридические и кадровые) для централизации функций, общих для более чем одного филиала. Фирма «Хейнц», например, разработала единую политику «командирования – перевода – оплаты труда» для всех территориальных отделений, чем свела к минимуму дублирование функций.

Этархии

Компании традиционно организуют свою работу по иерархическому принципы (hierarchies), который характеризуется отношениями подчинения нижестоящих работников вышестоящим. Однако в наше время многие компании входят в многочисленные альянсы с другими фирмами, а в этой ситуации неясно, какую компанию следует считать вышестоящей, а какую – подчиненной. Поэтому менеджеры в альянсах оказываются равными среди равных или в ситуации, известной как этархия (hetarchy) . Фирма «Корнинг» (Corning) считает, что этархия возникает, когда примерно половина доходов поступает от альянсов, особенно от совместных предприятий. Между партнерами по альянсу существуют формальные связи; тем не менее менеджеры в штаб-квартире «Корнинга» выполняют скорее функции брокеров, специалистов по улаживанию конфликтов и устранению препятствий на пути бизнеса, нежели функции прямых полномочных руководителей по отношению к альянсам.

Многие японские компании связаны между собой подобными узами в системе, называемой кейрецу (keiretsu), суть которой в том, что каждая компания владеет небольшой долей собственности во всех других компаниях группы. Например, в группе «Мицубиси» насчитывается 28 сердцевинных компаний, но ни одна из них не занимает доминирующего положения. Деятельность группы в высшей мере диверсифицирована – от добычи полезных ископаемых до операций с недвижимостью, от выпуска кредитных карточек до консервирования тунца. Обычно внутри кейрецу сердцевинные компании вступают друг с другом в отношения купли-продажи до тех пор, пока такие сделки оправданны с точки зрения бизнеса. Взаимосвязи директоров и отношения между руководителями высшего звена сердцевинных компаний способствуют формированию общих интересов, которое не зависят от формальной структуры управления и контроля. Эти отношения обусловливают долгосрочные и высокорисковые инвестиции, поскольку другие члены кейрецу обязаны морально поддерживать сердцевинную компанию, столкнувшуюся с финансовыми трудностями.

Размещение головной и региональных штаб-квартир

Размещение персонала главной штаб-квартиры в международном центре обеспечивает:

-сокращение потерь времени на разъезды;

- доступ к услугам, необходимым для международной деятельности.

После значительного расширения операций на международных рынках часто возникает необходимость перемещения части персонала главной штаб-квартиры в новое место. Один из доводов – снижение расходов и уменьшение потерь времени на разъезды между штаб-квартирой и заграничными предприятиями.

Другой – приближение к специализированным учреждения типа банков, посреднических компаний, страховых групп, аудиторов, транспортно-экспедиционных компаний, таможенных брокеров и консультативных бюро, которые выполняют определенные функции, связанные с международной деятельностью фирм. Кроме того, фирмам нужны работники, владеющие двумя или несколькими языками, а также специалисты по оформлению экспортной документации.

Транспортные услуги, соответствующие учреждения и имеющий особую подготовку персонал сконцентрированы в немногих центрах мира. По этой причине Нью-Йорк как место размещения подразделений, занимающихся международной деятельностью, в наибольшей мере предпочитают почти все американские компании. Многие из них устраивают в Майами региональные бюро по Латинской Америке, а те, что ведут дела в Европе, для размещения подразделений выбирают, как правило, одну из европейских стран. Таким образом, при достаточной разветвленности заграничных операций люди из штаб-квартиры могут быть разбросаны по региональным бюро.

С ускорением и удешевлением средств транспорта и ростом быстродействия систем связи некоторые выгоды от выделения международной группы из штаб-квартиры заметно уменьшились. Это означает, что с учетом стремления к интеграции международных и отечественных операций возможен возврат подразделений, занимающихся зарубежной деятельностью, в регион расположения штаб-квартир корпораций.

4. Пределы интернационализации и предпринимательская дилемма

В процессе интернационализации и производство, и сбыт не только объемно расширяются, но и качественно должны меняться.

Например, в сфере производства и технологии: приспособление происходит к уровню подготовки кадров, трудовому ритму, климатическим воздействиям,

в области продуктовой политики: приспособление продукта к климатическим влияниям, предусмотренных законом ограничений или изменяющемуся потребительского поведения, техническим и экономическим стандартам,

в области финансов: дополнительная потребность капитала; использование зарубежных рынков капитала; инфляционные опасения; риски из-за изменения обменного курса валют или политической нестабильности,

в коммуникационной политике: ограничения средств массовой информации; культурой обусловленные приспособления в языке, символике, цвете и рекламе.

Такое приспособление дается средним и малым предприятиям (СМП) не без труда, ибо средние и мелкие фирмы сталкиваются с проблемами:

1) ограниченности кредитного базиса,

2) имеющейся технической оснащенности,

3) квалификации персонала.

Здесь могут проявиться критические пределы интернационализации, при которых возникает опасность, что предприятие может не сохранить до сих пор имеющуюся самостоятельность, свою концепцию руководства и структуру собственности.

В процессе интернационализации таким образом средние и мелкие предприятия сталкиваются по крайней мере с двумя фундаментальными проблемами: или другими словами 2 полями напряженности:

- первая касается взаимоотношений между материнской компанией и дочерним филиалом;

- вторая проблема связана с собственностью.

Можно отметить, что объективно головная компания, ее штаб стремиться проводить единую предпринимательскую политику и в своих заграничных филиалах. С другой стороны, объективна и тенденция заграничного филиала проводить собственную политику по приспособлению к местным условиям среды.

Второй полюс напряженности проходит по следующей линии: собственник предприятия (иначе его семья) объективно стремиться сохранить свою компетенцию в принятии решений. С другой стороны, возрастающий масштаб и сложность предпринимательства требует участия в управлении трех лиц (профессиональных управляющих), т.е. делегирование им прав и полномочий.

Исходя из этого (и отчасти из-за специализированной технологии, средне статичный предприниматель склоняется к политике «объединения», т.е. концентрации в своих руках всех решений, хотя при большей степени чужеродности окружающей среды для МСП лучшие шансы давала бы политика раздробления, т.е. политика специфической дифференциации в гостевой стране.

5. Автономия или централизация – поиск оптимума в управлении международной компанией

Более подробно рассмотрим проблему автономии и централизации во взаимоотношениях между материнской компанией и дочерними заграничными филиалами. Однако подчеркнем, что в целом зарубежные филиалы, обладают большей автономией, чем отечественные подразделения.

Выводы об автономии и централизации базируются на анализе факторов, которые усиливают децентрализацию и централизацию (Первый вывод).

1.1 Факторы децентрализации принятия решений, т.е. автономии дочерней фирмы (Д) от материнской компании (М):

- географическая удаленность, т.е. пространственная дистанция между М и Д;

- другая политико-предпринимательская среда, в особенности, изменяющиеся рыночные условия;

- «оглядка» на правительство и общественность гостевой страны.

1.2. Факторы к усилению централизации принятия решений материнской компанией:

степень централизации тем выше, чем

- больше международное предприятие;

- чем меньше дочернее общество ограничено в разработке местного рынка;

- чем больше квота участия (в уставном капитале) М;

-чем интенсивнее производственно-хозяйственная интеграция дочерней фирмы в концерне;

-чем больше значение стандартизированных продуктов.

II вывод. Степень централизации решений различна в отдельных функциональных областях: так децентрализация (автономия) Д выше в рыночных функциях – обеспечение и сбыт, чем не прямо рыночно-ориентированных сферах (производство, исследования и разработки).

Оценка степени централизации принятия решений между материнской компанией и дочерней (опрос 20 немецких международных компаний).

Методика базируется на оценочных числах:

1балл- полное единоличное решение Д

2 - единоличное решение Д и информирование М

3- решение Д по совету М

4- совместное решение М и Д

5- решение М по совету Д

6 баллов - полное единоличное решение М.

Функциональная область Степень централизации принятия решений

Обеспечение/заготовки 2,4 балла

Сбыт 2,8

Персонал 3,3

Производство 3,4

Финансы 4,15

НИОКР 4,2

В рамках функциональной области – «персонал» – степень централизации выглядит так:

- заключение тарифных соглашений -1,9

- утверждение социальных планов – 3,3

-замещение позиций руководства – 5,3.

III вывод. Существует взаимосвязь между национальной принадлежностью материнской компанией и степенью централизации решений. В среднем американские фирмы более централизованы, чем западноевропейские и японские.

Так, по данным Negandhi (1987) степень автономии зарубежных дочерних компаний выглядит так,

I место - японские

II место - немецкие

III место – американские.

6. Специфика стратегического управления в МНК (финансовые группы, конгломераты и концерны)

НК широко различаются по тому, какое значение придается различным иерархическим уровням выработки стратегии. В практическом смысле это различие касается механизма взаимосвязи между головной компанией МНК и ее многочисленными национальными дочерними предприятиями. Типичной является схема, когда головная компания занята выработкой стратегии на глобальном и/или региональном уровне, в то время как дочерние компании не выходят за рамки своей непосредственной внешней среды и концентрируются на реализации национальной стратегии. Принципиальное значение имеет степень взаимодействия между головной компанией МНК и дочерними предприятиями группы в терминах относительной роли и ответственности. Для концерна Olivetti, имеющего дочерние предприятия по всему миру, в том числе 20 в США, характерен следующий подход: «Наша цель – оставить дочерние компании независимыми под местным руководством». Исходя из этого, стратегия головной компании МНК Olivetti, расположенной в городе Ивреа в Италии, оказывается ограниченной принятием решений по распределению финансовых ресурсов:

- отбор и последующее приобретение новых фирм, отвечающим долгосрочным интересам МНК в сфере производства офисной электроники;

- мониторинг финансового состояния действующих дочерних предприятий;

- снижение доли МНК в капитале тех дочерних компаний, продукты и стратегия которых значительно расходятся с магистральным направлением развития и ключевыми подходами головной компании группы.

Другие многонациональные компании придерживаются существенно отличных взглядов на механизм взаимодействия планирования на национальном и глобальном уровнях.

Так, в корпорации Texas Instruments стратегическое планирование централизовано в головной компании МНК, расположенной в Далласе, штат Техас. Вырабатываемая там стратегия включает в себя:

- региональный и глобальный анализ конкуренции;

- разработку базового набора продуктов, стандартного по всему миру;

- централизацию и координацию НИОКР, что позволяет исключить дорогостоящее дублирование при проектировании;

- рационализацию промышленного производства на глобальном уровне с целью максимального использования «эффекта масштаба»;

- глобальную ценовую политику.

Сформулированная выше с стратегия основывается в Большей степени на глобальном подходе в внешней среде МНК. Планирование на национальном уровне продолжает играть важную роль, но степень самостоятельности и полномочии менеджеров дочерних компаний существенно ограничена. Упор делается на стратегиях, координирующих дочерние компании на региональном и глобальном уровнях.

В таблице представлены различия в стратегии разных уровней корпоративной иерархии для трех типовых структур управления МНК, которые различаются по степени взаимодействия между головной компанией и дочерними предприятиями финансовой группы, конгломерата и концерна²¹.

Таблица

Распределение функций стратегического планирования и управления

между различными уровнями управления МНК.

Структура управления I: «Финансовая группа»

МНК, которые используют эту модель, делают максимальный акцент на национальном уровне стратегии. Стратегические планы в этом случае будут основываться на знаниях, представлениях и подходах персонала национальных дочерних предприятий. Менеджеры этих компаний обладают полномочиями разрабатывать стратегию бизнеса МНК в пределах национальной территории своего местоположения, что одновременно сопряжено с ответственность за реализацию такой стратегии.

Головная компания группы в варианте «финансовой группы» выступает в основном в роли своего рода банкира, отслеживающего финансовое состояние дочерних предприятий и контролирующего распределение денежных потоков (финансовая холдинговая компания). Прямых попыток координировать процесс стратегического планирования на уровне национальных дочерних компаний не предпринимается. Стратегия выведения бизнеса в этом типе структуры МНК вырабатывается отдельно применительно к каждой стране, каждое национальное дочернее предприятие придерживается своего подхода, дочерние фирмы рассматриваются как автономные подразделения, единственное ограничение – финансовые ресурсы, распределяемые головной компанией МНК.

Структура «финансовой группы» переносит основную ответственность за стратегическое планирование на национальный уровень дочернего предприятия, менеджеры и персонал которого находятся в непосредственном контакте со специфической внешней средой. Высокий уровень их полномочий и самостоятельности сокращает до минимума время реакции на потребности национальных потребителей, на представляющиеся возможности расширения бизнеса, сводить к минимуму бюрократический контроль и административную волокиту со стороны головной компании МНК.

С ругой стороны, высокая степень свободы распыленных по миру дочерних предприятий МНК от централизованного управления значительно затрудняет передачу технологий и ноу-хау от одной части организации к другой (при минимуме межрегиональных связей информация об инновациях может вообще не получать распространения). Производство в такой структуре опирается на национальные ресурсы, координация, необходимая для полноценной международной интеграции, отсутствует. Это делает данную структуру управления неприменимой в капиталоемких и высокотехнологичных отраслях, где дублирование НИОКР и производства оказывается неприемлемо дорогим.

Структура управления II: «Конгломерат»

Эта структура управления отличается большей степенью интеграции, чем предыдущая. Головная компания МНК в модели «конгломерата» играет гораздо более активную роль, разрабатывая институциональные процедуры и предоставляя необходимую поддержку, облегчая координацию между дочерними компаниями на международном уровне в процессе выработки деловой стратегии. В то же время холдинговая компания воздерживается от непосредственных директивных указаний.

В структуре «конгломерата» головная компания МНК играет следующую роль:

- предоставляет национальным дочерним компаниям единообразные плановые системы и процедуры, что обеспечивает единый механизм принятия решений для всей МНК;

- снабжает менеджеров дочерних компаний информацией о новых продуктах и новых технологиях производства;

- предоставляет информацию о тенденциях и структурах сдвигах в мировой торговле, а также другую информацию, выходящую за пределы национального «горизонта» менеджеров дочерних фирм;

- оказывает поддержку в распространении делового опыта МНК и ее продуктов от одного национального дочернего предприятия к другому;

- предлагает консультации и услуги, техническую поддержку.

Решение о том, в какой мере стоит воспользоваться предлагаемой информацией и помощью, находится в компетенции руководителей национальных дочерних компаний, которые свободны в принятии собственных стратегических решений.

Преимуществом такого подхода является то, что он способствует межрегиональной координации в рамках МНК и одновременно сохраняет независимость менеджеров различных национальных дочерних фирм в отношении планирования стратегии, за которую те полностью отвечают. В то же время сама возможность выбора означает, что некоторые прогрессивные стратегии, технологии, подходы, требующие тесного взаимодействия между дочерними компаниями МНК, могут вообще не реализоваться, поскольку дочерние фирмы вольны отвергнуть изменения. Необходимость поддерживать более тесный контакт между дочерней и головной компаниями конгломерата также может стать источником внутренних трений, поскольку специалисты и руководители головной компании в меньшей степени знакомы с местными условиями ведения бизнеса.

В этой наиболее интегрированной структуре национальные дочерние компании МНК не оперируют как независимые предприятия, их деятельность подвергается координации на международном уровне, планы дочерних компаний рассматриваются как часть глобально интегрированной системы. Деятельность фирм, входящих в МНК, управляемую по типу «концерна», координируется и администрируется инструкциями и директивами головной компании для достижения глобальных или региональных стратегических целей.

Финансовый мониторинг и контроль в совокупности с общей системой планирования, консультированием и поддержкой дополняются координацией и управлением на административном уровне, распоряжениями и указаниями из головной холдинговой компании МНК, которые определяют роль и место различных дочерних предприятий в структуре общего стратегического плана развития. Выработка собственной стратегии национальными дочерними предприятиями ограничена теми областями, которые не затрагиваются распоряжениями головной компании.

При структуре управления по типу «концерна» МНК оказывается в состоянии отслеживать внешнюю среду на глобальном уровне, определяя благоприятные возможности для бизнеса и потенциальные угрозы, что недоступно ни одному из дочерних предприятий в отдельности МНК, реализующая такую модель структуры управления, способна сконцентрировать всю мощь своих финансовых, производственных, технологических и кадровых ресурсов на завоевании выбранных рынков и борьбе с определенными конкурентами.

Важно отметить возможность и более эффективного использования мобильных ресурсов, что достигается за счет их перемещения из стран, где они недостаточно используются, в регионы с повышенным спросом. Путем координации набора выпускаемых продуктов МНК способна выбирать из лучшего, что доступно в пределах ее международной сети. Такая структура управления также гарантирует передачу дорогостоящего опыта и ноу-хау из одной страны в другую. Производственные мощности в различных странах могут быть интегрированы с целью производства общих продуктов, при этом возможно снижение издержек в рамках всей МНК (международный «эффект масштаба»).

Делая акцент на более широкой стратегической перспективе, структура управления по типу «концерна» имеет и недостатки. Вероятно, самым большим является негативное психологическое воздействие на поведение и мотивацию менеджеров и персонала национальных дочерних предприятий, которые должны работать в рамках многочисленных распоряжений, указаний и ограничений, исходящих из головной компании. Стратегическое планирование на национальном уровне сохраняется, однако оно ограничено и проводится в рамках глобальной стратегии МНК.

Внутренние трения и напряженность могут возникнуть вследствие принципиального различия горизонтов планирования на глобальном (головная компания МНК) и национальном (дочернее предприятие) уровнях. Менеджеры дочерних фирм неизбежно приходят к выводу, что они лучше могут определить потребности национальной внешней среды, чем менеджеры головной компании. С точки зрения же последних, персонал дочерних компаний страдает узостью взгляда на общестратегические, глобальные перспективы, при этом существует опасность достижения неоптимального решения (с точки зрения МНК в целом).

Этот конфликт интересов и уровней понимания часто наблюдается, когда решения, принимаемые для блага всей системы, с неизбежностью негативно затрагивают какие-то ее части.

Так, в середине 60-х годов головная компания американской корпорации IBM должна была сделать выбор из нескольких разработок, предложенных ее различными национальными подразделениями, с целью определения базового компьютера своей новой международной серии «360». Окончательное решение неизбежно привело к отклонению части предложений, явившихся результатом многих лет упорного труда, оно также негативно отразилось на бюджетах «проигравших» компаний и карьерах их руководителей.

Не последней из проблем является потенциальный бюрократический эффект, присущий персоналу больших головных компаний МНК. Согласование деятельности различных предприятий требует интенсивных коммуникаций между головной компанией и дочерними фирмами, при этом множатся разнообразные формы отчетности, бумажная работа, международные и региональные совещания, встречи, ознакомительные и инспекционные поездки ответственных руководителей.