Ограничения эффективной работы коллектива

Владимир Дмитриевич Дopoфeeв, доктор технических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики и экономических информационных систем Российского государственного университета инновационных технологий и предпринимательства.

Коллектив — это больше, чем сумма личностей. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. На отдельных стадиях развития коллектива может вдруг обнаружиться, что рост его показателей затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений — это психологические конфликты и невысокие результаты. Стоит отметить наиболее типичные ограничения, с которыми коллективы чаще всего сталкиваются.

На отдельных стадиях развития коллектива может вдруг обнаружиться, что рост его показателей затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений — это психологические конфликты и невысокие результаты. Стоит отметить наиболее типичные ограничения, с которыми коллективы чаще всего сталкиваются.

1. Несоответствие руководителя и коллектива

Лидерство и руководство — это самые важные факторы, определяющие качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива. Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Эффективный руководитель коллектива создает условия для эффективной работы группы. Плохой руководитель не является «мотором» коллектива и постепенно разрушает условия и методы эффективного труда в группе.

2. Неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники

Коллектив — это больше, чем сумма личностей. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Можно выделить такие взаимодополняющие роли, как организатор, генератор идей, критик, эксперт, связной, делопроизводитель, которые способствуют интенсивному взаимодействию и работе по методу «мозгового штурма».

Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить этот пробел. Если членам коллектива не хватает элементарных навыков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиваться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой. Потребности в тех или качествах неодинаковы в различных коллективах. Задача руководителя заключается в создании и поддержании обстановки саморазвития на основе непрерывного обучения.

Мы определяем развитых сотрудников по следующим признакам: энергичен; умеет совладать со своими эмоциями; готов открыто излагать свою точку зрения под воздействием аргументов; хорошо и аргументированно излагает свое мнение; занимается самообразованием и всегда готов повышать квалификацию; ищет пути решения проблемы, а не причины для ухода от нее.

3. Плохой социально-психологический климат

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с различными ценностными установками и жизненными планами. Коллективный подход развивает и поощряет стремление быть личностью. Преданность сотрудников руководителю — один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности — это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и они легче достигают совместных целей, причем сопричастность вызывает большое удовлетворение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого.

Руководителю принадлежит важная функция в поддержании хорошего климата. Для этого ему нужно выслушивать обе конфликтные стороны вместе; не тратить время на собирание сплетен и наговоров; стремиться к тому, чтобы конфликтующие стороны достигли согласия и продолжили совместную работу. Вот некоторые советы по улучшению климата: найдите общие цели; добивайтесь личного взаимопонимания; изыщите возможности для регулярного совместного решения проблем; создайте климат доверия между коллективами.

4. Нечеткость цели и критериев работы

Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты.

Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но это существенная предпосылка успешной коллективной работы. Если нет ясного видения цели, то как следствие отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных.

Процедура целевого планирования в коллективе базируется на следующих правилах:

стратегические цели не должны часто меняться; тактические цели обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными сотрудниками;

области ответственности определяются при участии каждого и всех; во главу угла ставятся конечные результаты, а не планы действий;

тактические цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуемый результат, способы оценки и периодичность контроля;

изменение внешних обстоятельств может вносить коррективы в поставленные цели;

критерии работы должны по возможности быть конкретными, с привязкой к срокам, и поддаваться измерению.

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть бесконечное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который смотрит вперед, предвидит трудности, использует возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта, в конечном счете добьется успеха. Если дела пошли плохо и причина в критериях работы, руководитель обязан заняться целевым планированием.

5. Низкая результативность работы коллектива

В некоторых коллективах есть положительный климат и эффективное руководство, но не хватает результативности и инициативности. В итоге результаты оказываются низкими, несмотря на общую компетентность. Цель групповой работы — получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям организации. Если даже в коллективе хороший моральный климат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего существования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результаты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение не обязательно сводится к деньгам, ведь для многих признание их личного вклада столь же ценно. Люди получают гораздо большее удовлетворение от работы в коллективе, где результаты значительно выше средних. Соревнование — это великий стимул. Оно способствует росту личного профессионализма, вызывает гордость и позволяет человеку почувствовать свою ценность.

Возможными причинами снижения результативности могут быть: неправильная организация рабочих мест; отсутствие нормирования управленческого труда; низкая техника личной работы сотрудников; нечеткая регламентация управления, требующая изменения положений и инструкций; перераспределение функций управления между членами группы; изменение ролей внутри коллектива, поиск новых неформальных лидеров.

Таким образом, программа создания коллектива состоит из определения требований к лидеру, четкого следования принципам формирования эффективного коллектива, понимания стадий его развития и наибольшего внимания к этапам результативности и эффективности, учета ограничений эффективной работы коллектива.