Бизнес-процессы: работа над ошибками

Павел Желдобин

Опыт практической работы по описанию бизнес-процессов и автоматизации предприятий торговли, складов и цепочек поставок позволяет классифицировать систематически встречающиеся ошибки в управлении, снижающие эффективность бизнеса. В этой статье мы называем их «проблемами». Все они связаны с такими понятиями, как содержание и форма, цели и средства, причины и следствия.

Специалисты по автоматизации различных областей бизнеса исследуют их, опираясь на знания экспертов-практиков из клиентских компаний. «Автоматизаторы» обобщают опыт практиков, придают ему форму систематизированного знания. Практики получают это знание в виде готового продукта. Автоматизация подразумевает создание и применение определенной программы для управления, учета и анализа. Здесь важно помнить, что адаптация программы возможна только на базе описанных и формализованных бизнес-процессов. Без полного понимания этих бизнес-процессов, их четкой взаимосвязи создать программный код невозможно. Зачастую между создателями кода и практиками существует целая пропасть. Мосты через нее строят аналитики и специалисты по описанию бизнес-процессов. Для этого проводятся исследования бизнес-процессов и опрашиваются практики. Как раз в ходе построения таких «мостов» и выявляются проблемы, которые мы хотим рассмотреть.

Проблема №1. А зачем Вам это?!

Как правило, собственники бизнеса не ставят целью сам процесс ведения бизнеса. Их прежде всего интересует прибыль и рост активов. Сам бизнес и организация деятельности — это лишь средства для достижения цели. Поэтому каждый процесс в технологической цепочке должен направляться на достижение главной цели — получение прибыли. На пути к ней не должно быть лишних шагов и процессов. Когда главная цель разделяется на ряд подзадач, это дает основу для составления бизнес-процессов и функций в компании. Затем определяется структура предприятия, строится функциональная модель, в которой каждый элементарный бизнес-процесс должен иметь конечную цель.

С выяснения такой цели обычно и начинается интервью с практиками — создателями бизнес-процессов. На этом этапе возникает первая проблема. В ходе такой встречи аналитик пытается выяснить у эксперта классическую схему постановки и решения задачи в такой последовательности: цель бизнес-процесса (задачи), метод решения, перечень требуемых исходных данных. Это очень напоминает школьную триаду: дано — найти — решение. К удивлению, только в редких случаях эксперт способен сформулировать цель бизнес-процесса. Иногда даются такие объяснения: «Я все понимаю, только сказать не могу». Хотя, когда человек четко понимает что-либо, он легко это может объяснить.

Отсутствие конечной цели бизнес-процесса приводит аналитика к двум выводам: либо эксперт некомпетентен, но бизнес-процесс нужен; либо бизнес-процесс не нужен. Как вы знаете, любое действие в бизнесе стоит денег. Поэтому бесцельные процессы — это необоснованные затраты. И прежде чем бросаться реализовывать очередную «гениальную» идею, стоит задаться вопросом: а зачем это действие нужно? Другими словами, возникает несоответствие средств и методов решения задачи. А иногда обнаруживается и отсутствие цели как таковой. Возникает законный вопрос: а чья эта проблема? Давайте рассмотрим причастных к работе над бизнес-процессами сотрудников и их интересы. Начнем с рядового исполнителя бизнес-процесса. Он как штатный сотрудник имеет определенную занятость, трудочасы и зарплату. Но он рискует показаться некомпетентным, не исполнить свои обязанности, так как принятые им действия не ведут к достижению цели бизнес-процесса, что вредит бизнесу в целом. А именно это и оценивает работодатель. Еще один работающий над бизнес-процессами сотрудник — это их постановщик. Иногда постановщик и исполнитель бизнес-процесса — это один и тот же человек. Внедрение в технологическую цепочку недоработанного им бизнес-процесса является явной демонстрацией его некомпетентности. Поэтому его интерес состоит в том, чтобы как можно дольше скрывать этот факт. Собственник бизнеса в такой ситуации оказывается в самом невыгодном положении:

1) не достигается цель, требуемая бизнесом;

2) оплачивается создание и использование ненужного бизнес-процесса;

3) возможно причинение вреда компании от ненужного бизнес-процесса. Среди работающих над бизнес-процессом сотрудников может быть и разработчик средств автоматизации и/или аналитик бизнес-процессов. Подобная ситуация также негативно влияет и на его работу. Он затрачивает время на решение ненужной задачи. К тому же он плохо решает свои задачи по автоматизации, потому что созданная им функциональность в системе не позволяет достичь истинной цели бизнес-процесса. И потребителю его услуг — собственнику бизнеса весьма непросто разобраться, кто виноват в нерешенной проблеме. Или это постановщик бизнес-процесса, или привлеченный специалист по автоматизации, или иные «внешние» или «внутренние» эксперты.

В качестве иллюстрации к этой проблеме давайте рассмотрим типичный случай. В строительном магазине производится отгрузка товара организациям. Линейный сотрудник отпускает товар покупателю с учетом ряда условий. Предмет рассмотрения в данном случае — управленческое решение, которое должен принять этот сотрудник: отпустить или не отпустить товар. Отвечающий за бизнес-процессы эксперт утверждает, что для принятия решения линейному сотруднику необходимо иметь информацию о взаиморасчетах с покупателем, просроченной задолженности, авансах, резервах, товарных кредитах и т.д. К эксперту сразу возникают вопросы. Как линейный сотрудник обработает данную информацию и какое примет решение («да» или «нет»)? Какой должен быть алгоритм принятия решения? Какое образование, ученая степень должна быть у такого сотрудника и где же такого умника взять? Эксперт не может ответить на эти вопросы — никакого алгоритма нет, и обработать даже по алгоритму такое количество вводных человеку не под силу. Да и зачем сотруднику нужны все эти данные, которые он не может переварить, а решение будет приниматься исходя из каких-то субъективных выводов? Ответ эксперта: «Пусть эти данные у него будут на всякий случай».

Это распространенный пример несоответствия цели бизнес-процесса и способа ее достижения. Эксперт предлагает направить усилия на сбор, обработку, предоставление информации, которая не будет использована для принятия решения об отгрузке. То, что сотрудник посмотрит эту информацию и примет некое собственное решение, нельзя назвать использованием информации. Только наличие четкого алгоритма принятия решения на основании входящей информации делает ее полезной и актуальной. А такого алгоритма нет. Кстати, создание такого алгоритма привело бы к исключению линейного сотрудника из бизнес-процесса принятия решения, это бы выполнял автомат.

Проблема № 2. Пойди туда, не знаю куда

Описание любого бизнес-процесса начинается с введения в оборот терминов и понятий, им даются четкие и однозначные определения. Затем принимаются правила и аксиомы. И уже на основании этих определений и правил строится теория, стандарт предприятия. Другими словами, прежде чем описывать нечто, нужно дать ему определение в рамках поставленной задачи. Исключение составляют термины и понятия, приведенные в законодательстве, общепринятых стандартах, уже построенных и общеприменимых теориях.

Мне очень запомнился случай из практики с одним экспертом, который строил теорию учета товарных партий для своей организации. Он презентовал свою теорию для руководителя и собственника бизнеса. Цель презентации — обоснование внедрения системы на предприятии и постановка задачи для автоматизации данного учета в системе управления. Моя задача как аналитика заключалась в попытке формализовать мысли эксперта для постановки задач программистам-разработчикам.

Задача казалась достаточно легкой, поскольку свою теорию эксперт уже иллюстрировал схемами и рисунками, сопровождал аннотациями. Но в один момент стало очевидно, что эксперт сам не понимает, о чем он говорит. После двухчасового доклада о необходимости внедрения схемы учета партий товара, ее экономической целесообразности я осмелился задать уточняющий вопрос: «Что же такое партия товара»? При этом указал, что действующий Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения» не дает определения этому понятию, как и нормативные документы по бухучету. Из этого следовало, что для построения теории учета партий товара требуется дать определение самому предмету учета. Каково же было мое удивление, когда уважаемый эксперт просто растерялся. Он не смог дать четкого и однозначного определения. Получалось, что он два часа говорил непонятно о чем, мороча голову руководству и показывая свою некомпетентность.

Проблема № 3. Снежный ком проблем

Как известно, причина всегда первична, и она порождает следствие. Поэтому с негативными последствиями эффективнее всего бороться, устраняя их причины. Ошибочно принимать меры для борьбы со следствием, не пытаясь при этом исследовать и исправить причину. Борьба с последствиями напоминает эффект снежного кома.

Рассмотрим эту проблему на примере. В одной розничной сети ряд сотрудников занимается формированием товарного справочника для автоматизированной торговой системы. По мнению пользователей данного справочника, он содержит множество ошибок, дублированных названий. Все это не позволяет эффективно использовать его.

Поэтому принимается решение — придумать инструмент, позволяющий выявлять двойные названия. Разработчикам системы автоматизации ставится задача разработать алгоритм поиска ошибок. Казалось бы, решение верное — искать и исправлять ошибки. Но неверен сам посыл: нужно не исправлять ошибки, а не допускать их. Бизнес-процесс создания справочника должен быть организован таким образом, чтобы исключить ситуации с двойным названием товарной позиции. А разработчик системы автоматизации должен создать инструмент, минимизирующий человеческий фактор при реализации этого процесса. Таким образом, управленческие усилия и ресурс разработчиков системы автоматизации выгоднее направить на борьбу с причиной, а не со следствием негативного явления. Опыт показывает, что если использовать эти знания на практике, получается значительный эффект. Попробуйте пообщаться, взять интервью у любого из своих сотрудников, принимающих управленческие решения. Он расскажет, что, как и зачем делает. Попробуйте оценить его информацию с точки зрения формального бизнес-аналитика, помня о всех перечисленных в статье проблемных моментах. Я был свидетелем того, как простая беседа, методичный взгляд на рутинную проблему приводит к принятию резких управленческих, а порой и кадровых решений. Так что работать над ошибками никогда не поздно!

Список литературы

Журнал «Точка продаж», март 2007