Управление знаниями

Введение

Знания – это такой же актив, как финансы, отношения с клиентами или бренд. Любая компания обладает и управляет ими, различие лишь в том, насколько это управление осознанно.

Сегодня невозможно представить по-настоящему эффективную организацию, не занимающуюся в той или иной мере управлением знаниями. Успешный опыт в этой области демонстрируют совершенно разные компании: Microsoft, Газпром, РАО ЕЭС, British Petroleum, Северсталь, McKinsey & Company и многие другие.

Управление знаниями не ограничивается их накоплением внутри компании - оно направлено на распространение знаний среди сотрудников и постоянное их использование. Как заметил Франческо Петрарка: «Что пользы в том, что ты многое знал, раз ты не умел применять твои знания к твоим нуждам».

1. Отличия знаний от других ресурсов

Человек, передающий знание, остается его владельцем - одно знание может передаваться неограниченное количество раз, и при передаче знания у него становится на одного владельца больше.

Знание не изнашивается, скорее, наоборот - при постоянном использовании оно развивается и становится более ценным.

Знание существует виртуально и может быть как формализованным (явным), так и персонализированным (скрытым); другие ресурсы существуют объективно.

2. Управление знаниями

Управление знаниями – это непрерывный процесс, направленный на создание, накопление и применение знаний в компании. Критерием его эффективности является возможность сотрудника компании своевременно получить требуемое знание, т.е. сотрудники службы УЗ обеспечивают остальных сотрудников компании:

необходимыми знаниями

в требуемом количестве

в нужном месте

в установленное время

требуемого качества

по приемлемой цене

Вариативность подходов к управлению знаниями является следствием различий между формализованными и персонализированными знаниями. На этих различиях базируются 2 основных подхода:

Рассмотрим схему, отражающую связи между блоками знаний внутри компании. Очевидно, что для управления используемыми знаниями требуется комбинация рассмотренных подходов.

Три грани управления знаниями

УЗ – это область, находящаяся на пересечении трех дисциплин:

1. Управление бизнесом — область, с точки зрения управления знаниями, отвечающая на вопросы «Как создавать добавленную стоимость и обеспечивать конкурентное преимущество на основе знаний?». Главным объектом управления в данной области является компания как открытая социально-экономическая система.

2. Науки об информации, которые с точки зрения управления знаниями отвечают на вопрос «Как эффективно работать с информацией?». Соответственно названию наук, главным объектом изучения и управления в данной области является информация.

3. Гуманитарные науки, которые, с точки зрения управления знаниями, отвечают на вопрос «Как обеспечить необходимое поведение людей?». Главным объектом изучения в данной области является человек.

Сотрудники используют и транслируют имеющиеся знания; управление знаниями в контексте людей позволяет создавать эффективную социальную сеть внутри компании и за ее пределами

Технологии используются для упрощения коммуникации, накопления и распространения знаний.

Процесс выстраивает всю деятельность по управлению знаниями в единую систему.

Говоря о практическом применении этой модели, приведем методику построения системы управления знаниями. Методика состоит в выявлении точек использования знаний, связей между ними и определении подходящих источников знаний и инструментов управления.

Задачи управления знаниями

Теперь уже проще сформулировать практические задачи УЗ с учетом специфики компонентов описанной выше триады.

Сложность постановки системы УЗ в компании связана как раз с этой тройственностью, следствием которой является факт, что разные задачи, как правило, попадают в сферу компетенции различных подразделений или сотрудников, что затрудняет координацию и управление процессом, так как возникает частичное дублирование функций.

Так, для большинства российских предприятий:

- «Компания» — это сфера компетенции ответственного за стратегическое планирование (развитие) в компании.

- «Человек» — это сфера компетенции сотрудников отдела управления персоналом.

- «Информация» — это сфера компетенции сотрудников отдела информационных технологий.

Естественно, что наличие департамента УЗ позитивно повлияет на распределение компетенций и снимет вынужденную избыточность и противоречивость любой распределенной системы.

В обобщенном жизненном цикле системы УЗ (СУЗ) мы предлагаем выделить 4 стадии:

1) диагностика и анализ,

2) получение знаний,

3) создание системы управления знаниями,

4) использование системы.

Сложность создания СУЗ

Ресурсы знаний различаются в зависимости от отраслей индустрии и приложений, но, как правило, включают руководства, письма, новости, информацию о заказчиках, сведения о конкурентах и технологии, накопившиеся в процессе разработки.

“Цветок“ информационных составляющих

Из-за этого разнообразия СУЗ вынуждены интегрировать разнообразные технологии:

электронная почта и Интернет-ресурсы;

системы управления базами данных (СУБД) и сами базы данных (БД);

средства создания хранилищ данных (Data Warehousing);

системы поддержки групповой работы;

локальные корпоративные системы автоматизации;

системы документооборота и workflow;

порталы знаний, экспертные системы и др.

Практические шаги по созданию СУЗ

Если Вас не испугали сложности, то минимальный практический алгоритм создания СУЗ, он же жизненный цикл УЗ представлен на рис.3.

Круговой характер диаграммы показывает цикличность процесса и необходимость постоянной поддержки и обновления системы. Итак ,

Шаг 1. Анализ потребностей

Главное – четко определить цели системы, ее конкретных пользователей и круг их интересов. Этот шаг потребует скрупулезного анализа информационных потоков организации и интервьюирования потенциальных пользователей системы.

К сожалению, пока крайне мало специалистов, владеющих методами инженерии знаний. Так, в компании по разработке программного обеспечения «Супер-софт» численностью 120 человек, была создана группа из трех аналитиков (двоих нанимали специально, один из них консультант ), которая в течение полугода выявила основных «носителей знания» компании или «экспертов». Так же были выявлены:

схема документооборота,

основные бизнес-процессы,

структура архивов,

« дырки» и узкие места в процессе циркуляции информации

Шаг 2. Поиск и извлечение информации

Самый трудоемкий шаг, включающий анализ документов, работу со всеми источниками информации, включая экспертов. Формируются фрагменты информационного контента, выявляются источники обеспечения информации. Для каждого эксперта формируется информационный профиль, характеризующий область экспертизы данного специалиста.

Шаг 3. Выявляется понятийная структура, которой пользуется организация. Формируется так называемая карта знаний, наглядно демонстрирующая, где находятся источники знаний и данных и кто ими владеет. Разрабатывается структура информации в СУЗ и ее архитектура.

Шаг 4. Проектирование и поддержка системы

Чаще всего СУЗ основывается на корпоративной памяти, которая хранит гетерогенную информацию (документы, чертежи, базы данных, базы знаний) из различных источников предприятия и делает эту информацию доступной специалистам для решения производственных задач. СУЗ обеспечивает:

-Аккуратное обновление информационных профилей экспертов.

-Обеспечение доступа к информации.

-Помощь новым пользователям.

-Ответы на запросы пользователей.

Жизненный цикл УЗ.

Шаг 5. Использование, распространение и обучение

Программная реализация СУЗ не завершает жизненный цикл, так как необходимо и далее:

-Содействовать проведению интерактивных дискуссий (форумы, chats, пр.).

-Постоянно искать новые полезные источники информации и нужные материалы.

-Организовывать ликвидацию устаревшей информации .

-Обучать новых сотрудников.

-Отвечать на (on-line) интерактивные вопросы.

В целом процесс создания СУЗ подразумевает наличие постоянно-действующего подразделения или рабочей группы, поддерживающей систему на «плаву».

Пример:

В компании «Супер-софт» при кадровом департаменте была создана группа администратора Knowledge pool из двух человек для поддержания и развития системы. Помимо этого, в компании ежемесячно проводятся «Дни обмена знаниями» для руководителей отделов и проджект-менеджеров, и «еженедельные летучки» для сотрудников. Работает «Школа знаний» для новых сотрудников, а для старых проведены тренинги и введены регламенты, обязывающие всех вносить свои изменения в общий pool. Организовано 10 форумов для обмена знаниями on-line.

Каждый месяц определяется отдел-лидер, внесший больший вклад в общую копилку, и награждается бесплатным культпоходом на боулинг.

Рис. 4. Прототип кары знаний