Барьеры на пути управления информацией

Реферат

По дисциплине

Управление развитием персонала

На тему:

Барьеры на пути управления информацией

г. Москва – 2009 г.

ЧТО ТАКОЕ ИНФОРМАЦИЯ?

Информация (от лат. informatio — «сведения, разъяснения») — это «сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах и т.п.), которые уменьшают степень неопределенности, неполноты знаний о них. Это сведения, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями, выраженными на определенном языке в виде знаков, в том числе и записанных на материальном носителе. Эти сведения можно воспроизводить путем передачи людьми устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических, вычислительных средств и т.д.)» [1]. Из данного определения следует, что не любой набор чисел, звуков или образов представляет собой информацию. Так, степень неопределенности не уменьшится, если мы возьмем таблицу чисел и попытаемся с ее помощью получить полезные сведения. Принято считать, что информация является второй ступенью в нашем постижении окружающего мира. Всего таких ступеней пять.

1. Данные — необработанные, неструктурированные сведения. Это первая ступень, которая позволяет двигаться дальше по пути постижения действительности. Данные могут быть представлены в различных формах (текстовой, табличной, звуковой, визуальной). Чаще всего это описание фактов (например, идет снег). Данные существуют независимо от чьей-либо потребности в анализе.

2. Информация — обработанные, осмысленные данные. Информация может быть сохранена и извлечена из систем хранения. Она позволяет ответить на вопросы: кто, что, где, когда? С помощью информации можно связывать факты друг с другом, устанавливать причинно-следственные связи. Так, таблица умножения представляет собой информацию о произведении чисел от одного до десяти.

3. Знание — организованная особым образом информация, позволяющая получать новую информацию на основе существующей. Знания помогают найти ответ на вопрос «Как?» Они позволяют соединить несколько разрозненных фрагментов информации и вывести общие закономерности. Ученик запоминает сведения и приобретает знания — он получает возможность ответить на определенные вопросы на основе логических правил. Выучив соответствующие правила (например, таблицу умножения), он приобретает знания (как умножить одно число на другое).

4. Понимание — знания, которые позволяют создавать новые знания на базе приобретенных ранее. Это ответ на вопрос «Почему?» Знание и понимание различаются так же, как заучивание и изучение. Например, современные аналитические системы позволяют формировать новые знания вероятностного характера на основе имеющихся данных, информации и других знаний. Мы не случайно привели данный пример: по нашему твердому убеждению, программный алгоритм, так же как и техническое задание, на основе которого он создается, заключает в себе понимание объекта автоматизации. Это означает, что если у вас нет понимания предмета, то вам рано его автоматизировать.

5. Мудрость — это глубокое понимание взаимосвязи фундаментальных принципов всего происходящего (например, круговорот воды в природе: идет дождь, выпавшие осадки испаряются, происходит циркуляция воздуха, температура изменяется, снова идет дождь и т.д.). Мудрость помогает не только анализировать прошлое и настоящее, но и заглянуть в будущее. Данный уровень познания позволяет использовать ресурсы всех других уровней для формирования совершенно нового понимания.

На практике данные пять ступеней (как вместе, так и по отдельности) часто называют одним словом — «информация», не задумываясь, какая именно ступень имелась в виду. Информация представляет собой «скоропортящийся продукт»: для разных людей в разных ситуациях одна и та же информация может быть новой или устаревшей, актуальной или неактуальной, полезной или бесполезной.

ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА ИНФОРМАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЮ?

Зачем же нужна информация? Об этом лучше всего говорят законы Спенсера:

1) каждый может принять правильное решение, располагая достаточной информацией;

2) хороший руководитель способен принять решение, располагая недостаточной информацией;

3) идеальный руководитель может принять решение, не зная абсолютно ничего.

Увы, идеальных руководителей не так много, поэтому значение информации трудно переоценить. Ведь именно от ее наличия зависит принятие верных решений, а значит, и само существование компании. Это касается стратегии и тактики, каждого отдельного сотрудника и организации в целом.

Стратегическая деятельность: принятие решений

􀁑 Индивидуальные решения. Любой руководитель, не страдающий манией величия, даже если он не знаком с законами Спенсера, изо всех сил пытается получить как можно больше информации как о собственном предприятии, так и о партнерах, конкурентах, поставщиках. Кто-то может возразить, что большинство решений, в частности управленческих, принимается на основе интуиции. Думаем, речь опять идет об идеальных руководителях, обладающих превосходной интуицией. Но даже самой мощной интуиции необходимы полезные сведения, чтобы она начала работать в полную силу.

􀁑 Коллективные решения. Значение информации многократно возрастает, когда речь идет не об индивидуальном, а о коллективном решении. Именно информация служит основой взаимодействия людей, именно она — связующая сила любой организации, признаете вы это или нет. А если в обмене информацией происходит сбой, то получается вавилонское столпотворение. Именно поэтому большинство разумных предприятий серьезно озабочены построением информационных каналов. Это и порталы, и базы знаний, и регулярные рассылки по электронной почте, и корпоративные мероприятия, в частности тренинги. На наш взгляд, пока не уделяется достаточно внимания визуальным эффектам. Старая добрая поговорка: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать», к сожалению, подзабыта.

Оперативная деятельность

Практически любой современный бизнеспроцесс сопровождается передачей информации либо в автоматическом, либо в полуавтоматическом, либо в ручном режиме. Вряд ли кто-то будет это отрицать, но в реальной работе об этом часто забывают. В результате, проекты оптимизации информации реализуются в отрыве от процессов, а процессы — в отрыве от информации. Многие проблемы современных предприятий обусловлены тем, что информация, образно говоря, движется в потоке и ритме бизнес-процесса не плавно, а рывками, что, конечно, тормозит процесс. Об эффективности в такой ситуации говорить не приходится.

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ?

Управление знаниями (Knowledge Management, KM) определяется как концепция управления, в рамках которой «разрабатываются и внедряются процессы и решения, связанные с тем, как организация приобретает знания из опыта, умений сотрудников и других источников, включая внешние, и использует накопленный интеллектуальный потенциал для повышения эффективности, результативности и адаптивности деятельности организации» [2]. Концепция КМ реализуется в системе управления знаниями (СУЗ), которая, в свою очередь, представляет собой совокупность организационных процедур, организационных подразделений (служб управления знаниями) и компьютерных технологий, которые обеспечивают интеграцию разнородных источников знаний и их коллективное использование в деятельности компании.

СУЗ может помочь организации:

􀁑 формализовать имеющиеся знания и опыт и приобрести новые знания;

􀁑 обеспечить сохранение всех накопленных знаний и их активное использование для повышения эффективности текущей и стратегической деятельности, обучения, решения проблем;

捬 предотвратить устаревание объектов интеллектуальной собственности;

􀁑 повысить и поддерживать на должном уровне профессиональную квалификацию сотрудников;

􀁑 повысить гибкость производственных и бизнес-процессов.

Иллюзия — ждать перечисленных выше результатов, просто провозгласив внедрение управления знаниями в компании. И создание, и особенно внедрение СУЗ — тяжелый интеллектуальный, организационный и методологический труд.

Однако некоторые общие принципы введения СУЗ существуют. Приведем основные рекомендации.

􀁑 Постоянный сбор информации. Обычно действует правило «все входят, никто не выходит», т.е. информация, внесенная в СУЗ, никогда (!) не уничтожается. Это касается именно информации (второй ступени познания) и не относится к данным. Однако информация может устареть, поэтому стоит внимательно отнестись к средствам ее хранения: что-то хранить под рукой (на жестком диске), а что-то убрать подальше (записать на магнитную ленту и положить в сейф).

􀁑 Формирование знаний. Информация помещается в СУЗ не в произвольном виде, а после тщательной обработки: выделяются специальные признаки для установления связей, позволяющих преобразовывать данные и информацию в знание.

􀁑 Постоянное обновление информации и знаний. СУЗ не может быть создана раз и навсегда, она требует ежедневного кропотливого труда.

􀁑 Непрерывный анализ знаний. Данный принцип относится не к созданию знаний, а к их использованию. Решать проблему нужно на основе всех накопленных знаний.

Процесс управления знаниями осуществляется по следующим четырем основным направлениям:

1) исследование знаний и их систематизация;

2) выявление знаний и определение их ценности;

3) планирование и осуществление действий в соответствии с результатами анализа знаний;

4) постоянная актуализация и переосмысление знаний.

Очень точно о сути управления знаниями сказал Билл Гейтс в своей книге «Бизнес со скоростью мысли»: «Управление знаниями — это не что иное, как управление информационными потоками; оно должно гарантировать, что нужные известия достигнут нужных людей в нужное время, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия. Еще Майкл Дертузос высказал мысль о том, что слово «информация» выполняет, в сущности, функции не существительного, а глагола. И управление знаниями является средством, а не конечной целью.

Конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ). Чтобы обеспечить преуспевание на сегодняшних динамичных рынках, он должен быть очень высоким. Но под IQ корпорации я понимаю не просто количество умных людей, которые в ней работают, — хотя, конечно, с умными людьми иметь дело намного легче. Корпоративный IQ — это мера того, насколько свободно в компании распространяется информация и насколько успешно сотрудники могут пользоваться идеями друг друга. Понятие корпоративного IQ начинается с обмена накопленными и текущими знаниями. Свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их «перекрестное опыление» идеями друг друга» [3].

МЕТОДЫ ПОЛУЧЕНИЯ ЗНАНИЙ

Принято выделять следующие методы получения знаний:

1) наблюдение;

2) лекция;

3) анкетирование;

4) интервью;

5) свободный диалог;

6) круглый стол;

7) «мозговой штурм».

Думаем, с первыми пятью методами все понятно. Остановимся подробнее на последних двух. Термин «круглый стол» заимствован из журналистики и предполагает обсуждение какой-либо проблемы, в котором принимают равноправное участие несколько человек. Обычно вначале участники высказываются в определенном порядке, а затем переходят к свободной дискуссии. Число участников круглого стола обычно колеблется от трех до семи. Метод «мозговой штурм» (brainstorming) был впервые использован в 1939 г. в США Алексом Осборном как способ получения новых идей в условиях запрещения критики. Известно, что боязнь критики мешает созидательному мышлению, поэтому основная идея «мозгового штурма» — это отделение процесса генерации идей от анализа и оценки высказанных предложений. Как правило, «мозговой штурм» длится недолго — около 40 минут. Количество участников — не более десяти. Им предлагается высказывать любые идеи (шутливые, фантастические, ошибочные) на заданную тему. Критика запрещена. Оценивает результаты обычно группа экспертов, не участвовавших в «мозговом штурме». Хотя, по статистике, всего лишь 10–15% идей оказываются разумными, среди них бывают очень полезные и, безусловно, оригинальные.

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИЕЙ (ЗНАНИЯМИ)

Носителями знаний организации являются ее сотрудники, но «извлечь» эти знания — дело непростое. Это обусловлено как объективными, так и субъективными причинами. Среди них есть те, с которыми можно бороться, и те, которые непреодолимы. Рассмотрим некоторые из причин.

1. Неумение сотрудников формализовать собственные знания. Данную проблему очень наглядно иллюстрирует рисунок.

Р. Уфимцев в своей статье «Управление знаниями: суть да дело» отмечает: «По различным оценкам, кодификации (переводу в текстовую форму для последующего использования) доступно лишь от 20% до 1% знаний организации. Это та маленькая часть знаний, которую мы можем записать. На условной шкале «знания — информация» доступные для записи знания лежат ближе к полюсу информации» [4]. Увы, это связано с человеческой природой, и в данном случае мы вряд ли сможем что-то изменить. Как пессимистично заметил Люк Найсмит, «вы не сможете управлять знаниями до тех пор, пока не поймете, что знаниями управлять нельзя» [4]. Однако мы можем попытаться записать важнейшую для нас часть информации. Кстати, по закону Парето, это именно те 20% знаний, которые при оптимальном раскладе мы можем зафиксировать. Для этого надо правильно задавать вопросы. Если просто попросить сотрудника записать самое важное из того, чем он занимается на работе, мы вряд ли получим нужный результат. Тут уместно вспомнить высказывания Сноудена: «Если вы просите людей проявить свои знания в контексте необходимости, они проявят их; если вы просите сделать это для будущего использования, вам откажут» [4] — и Хари Цукаса: «Знания людей настолько им привычны и так вплетены в живую практику, что, когда человека просят поделиться знаниями, часто оказывается, что ему это трудно сделать посредством слов» [4].

Успешный сотрудник применяет свои знания в рабочих ситуациях без всякого усилия и приказов руководства — именно в этот момент можно попытаться сохранить столь необходимую информацию. Для этого служат, например, системы центров поддержки пользователей (help desk), в которых принято сохранять информацию о методах разрешения проблем и выполнения заявок пользователей. Такая база знаний, обработанных определенным образом и сохраненных в подходящей форме, является неоценимым подспорьем для соответствующей службы.

2. Политика организации, препятствующая обмену знаниями. К сожалению, многие руководители (скорей всего, несознательно) создают барьеры для свободного распространения знаний внутри компании. Многие ли стратегии содержат пункт, касающийся повышения уровня доверия в организации? А между тем доверие, по меткому определению Карла-Эрика Свейбая, «это пропускная способность канала связи, по которому в организации движутся знания» [4]. Делиться знаниями — естественная потребность человека. Надо просто не подавлять ее, а всячески поощрять. Многие наши организации губит жесткая иерархическая функциональная система, когда подразделения в борьбе за «место под солнцем» конкурируют друг с другом и сотрудники разных отделов общаются только через начальников. Большинство считает, что «инициатива наказуема» и лучше принять неправильное решение, чем затевать служебную волокиту. В условиях всеобщей подозрительности и недоверия сотрудник предполагает, что его положение в компании тем устойчивее, чем более уникальными знаниями он обладает. Отсюда упорное нежелание делиться ими с другими, что противоречит человеческой природе. Страх утратить свою незаменимость, вызывающий лишь стрессы и неврастению у сотрудников, является еще одним барьером для распространения информации в компании.

3. Неумение работать с информацией. В данном случае имеется в виду неумение хранить и извлекать информацию.

Даже если удалось научить сотрудников формализовывать информацию и создать все условия для свободного распространения знаний внутри организации, возникает проблема их хранения. Чаще всего даже формализованная информация представляет собой «груду» файлов, размещенных на различных компьютерах, в лучшем случае собранных на файл-сервере. Объемы — устрашающие, найти что-либо очень трудно. Такое хранилище информации напоминает скорее мусорное ведро, нежели библиотечные полки. Вдобавок к этому часть информации, увы, подвержена старению, но попытки избавиться от того, что утратило актуальность (записать на магнитную ленту и убрать в сейф), предпринимаются крайне редко.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

Вернемся к информационным технологиям.

Информационные технологии — это процесс управления информацией, спроектированный и реализованный как разумная последовательность стандартизированных процедур обработки информации, обеспеченных соответствующими инструментами — совокупностью методов, производственных, организационных и программно-технологических средств. Для нас очевидно, что IT — это не только и не столько компьютеры и другое оборудование, а именно инструменты и методология управления информацией. Однако ясно также и другое: у директора по IT не всегда достаточно полномочий и возможностей, чтобы сломать барьеры, препятствующие распространению информации.

Необходимы усилия всей организации, чтобы сформировать информационную культуру, ведь только с помощью нее компания сможет, опираясь на качественную информацию, «перевернуть мир».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Междисциплинарный словарь по менеджменту. — М.: Дело, 2005. — 256 с.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: Учеб. пособие. — М.: Высшая школа, 2003. — 334 с.

3. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. — М.: Эксмо, 2001.

4. Уфимцев Р. Управление знаниями: суть да дело. — http://www.metaphor.ru/er/blog/037.xml.