Формирование команды управления для средних и крупных фирм

Алексей Рэмович Горбунов, кандидат экономических наук, старший научный сотрудник Института США и Канады.

Человеческий капитал является не менее значимым фактором коммерческого успеха, чем основные активы и оборудование и технология. Формирование человеческого капитала — недостающее звено практики корпоративного управления в России, ключевая предпринимательская стратегия. Особое значение приобретает формирование производственной и штабной команды управления. Мы предлагаем рассматривать штат крупной компании как совокупность профессиональных кадровых команд. Офисная команда холдинга состоит из маркетинговой, финансовой, инженерной команды, команды безопасности и др. Мы рекомендуем кадровикам составлять списки этих команд, независимо от того, где находится сотрудник в центре или на местах или в резерве. К формированию каждой команды требуется свой подход, свой «тренер», своя политика. Понятие команды тесно связано с бизнес-процессом. Бизнес-процессы формируются именно на базе бизнес-команд.

Кадровая стратегия

Управление холдингом (группой фирм) — задача особая. Можно сказать, что именно здесь начинается менеджмент в современном понимании этого слова. При переходе к холдингу (многопрофильной фирме) на порядок увеличивается число возможных вариантов и альтернативных решений. Значительно сложнее становится сам объект управления — многоотраслевая, многопродуктовая фирма (компания с филиалами, холдинг, группа фирм). Средний уровень квалификации как правило становится недостаточным. Особенности функций управления холдингом требует комплексного системного подхода. Задачи управления холдингом обычно предполагают рассмотрение нескольких объектов — дочерних фирм, продуктовых групп, рынков и предъявляют соответствующие требования к кругозору, уровню мышления и образования менеджера. Комплексными являются функции маркетинга и сбыта, управление производством и инженерно-технического обеспечения, финансовое планирование и оперативное управление.

Управление холдингом предполагает выработку корпоративной политики (технологической, маркетинговой, финансовой, производственной). Под корпоративной политикой понимается выработка устойчивых приоритетов и правил ведения бизнеса. Холдинг — это хозяйственная система, поэтому системные аспекты существуют во всех плановых, маркетинговых, финансовых и организационных задачах. Задача управления холдингом всегда включает стратегический элемент. Именно поэтому следует применить:

Принцип развития корпоративной культуры;

Принцип комплексных отраслевых и функциональных команд (устойчивых или временных групп специалистов);

Принцип делегатов управления (представителей руководителя компании и руководителей ее служб с широкими полномочиями);

Формирование полномочных центров принятия оперативных решений (реальных «центров власти» под контролем вышестоящих инстанций);

Формирование кадрового резерва.

Ключевое значение имеет организации перекрестного (межотраслевого) взаимодействия сотрудников компании. Формирование интегрированных бизнес процессов практически осуществляется либо путем организации перекрестных и дополнительных органов управления (рабочих групп, совещаний, временных команд и пр.), либо путем создания небольшого числа укрупненных центров управления, отвечающих за определенные группы функций. Горизонтальные связи должны функционировать автономно. Интегрированный бизнес-процесс в «первом приближении» означает ситуацию, когда группа специалистов компании, находящихся в различных службах и подразделениях, способна эффективно сотрудничать друг с другом на основе общих целей и регламентов, средств программного обеспечения.

Руководителю холдинга необходимо сколотить основную и резервную команду. Основная команда — это группа действующих специалистов, резервная команда группа включает дублеров, т.е. наиболее перспективных специалистов центральных и периферийных подразделений, а также сотрудников, проходящих тренинги и обучение.

Основной тактический прием — укрупнение должностных функций и наделение должностных лиц достаточно широкими административными полномочиями — это элемент стратегии дебюрократизации. При этом организация бизнеса в холдинге рассматривается как специализированная централизованная функция. Реализация этой функции возлагается на специализированный орган управления — исполнительную дирекцию или организационный отдел штаб-квартиры холдинга.

А может ли компания существовать вообще без административных департаментов? Может, если кадровая команда фирмы — это сообщество специалистов. В такой компании создается единый офис управления. Сотрудники фирмы «ведет» группу взаимосвязанных функций. Большинство задач решаются совместно. Вообще, в мировой практике популярны небольшие компактные центральные офисы. Ценятся такие качества как социальность и творческие возможности команды (креативность). Жесткая сегментация функций управления больше не является единственной доминантой. В управлении фирмой участвует весь ее персонал. Думать должен не один генеральный директор, а хотя бы несколько человек. Тогда персонал становится фактором развития компании.

Данную кадровую и организационную стратегию можно классифицировать как «дивизионально-функциональную с организацией перекрестных бизнес-процессов (метод корпоративных команд)». Функциональная сегментация может сохраняться: решающее значение имеет копоративная культура — способность должностных лиц создать единую кадровую команду. Разумеется, все можно оставить как всегда — твердое руководство, сегментацию компании по административным функциям, иерархические отношения.

В принципе к понятию бизнес-процесса существует два подхода:

некоторая последовательность (цепь) операций (технологический подход);

некоторая комплексная функция, которую реализует команда бизнес-процесса (управленческий подход).

В работе над организационными методиками логично применять второй, а при создании автоматизированных систем учета и управления — первый подход. В многопрофильной фирме каждому направлению будет несколько бизнес-процессов. Но глобальных бизнес процессов два — производственная программа и инвестиционная программа.

«Команда мечты» («dream team»)

Стандартная кадровая практика заключается в том, чтобы заполнить стандартную вакансию специалистом соответствующей квалификации. Однако функции кадровой службы значительно шире; «охота за талантами», корпоративный тренинг, изучение характеристик персонала компании. Выясняется, что финансовые ресурсы сами по себе не являются достаточной гарантией для успешного развития бизнеса. Воспроизводство интеллектуальных кадров становится для весьма чувствительной болевой точкой и для наиболее рентабельных нефтяных и финансовых фирм. С проблемой кадрового резерва в особо острой форме сталкиваются оборонные предприятия и компании наукоемкого профиля.

В этом свете кадровая служба компании становится едва ли не центральной стратегической службой фирмы. Ее функциями становится реализация кадровой политики, которая включает следующие элементы.

«Охота за талантами»;

Организации бизнес-процесса кадрового обеспечения компании;

Анализ деловых качеств и процесса выполнения ими должностных функций.

Последний пункт означает, что в сфере ответственности Службы находятся не только узко специальные кадровые вопросы, но и сама фирма в целом, функционирование ее систем.

Мы считаем, что состав основной штабной команды холдинга может быть таким:

Финансист холдинга (экономист-бухгалтер, начальник финансовой службы). Обязательна экономическая квалификация. В холдинге на первый план выходит именно экономический анализ функционирования фирмы. В холдинге среднего масштаба возможно объединение экономических финансово-организационных функций в одном лице путем администрирования системы автоматизированного учета и управления. Финансовый директор (экономист-бухгалтер) в этом случае становится администратором этой системы. Финансист холдинга отвечает за комплексный анализ финансово-экономической ситуации холдинга, обеспечение принятия стратегических решений.

Маркетолог (начальник службы маркетинга). Проблемы развития и перспективы контроль за множеством позиций на разнообразных товарных рынка. Для специалиста такого класса необходимо системное мышление: он должен организовать управление всей маркетинговой и сбытовой системы холдинга как единым целым. На него возлагается выдвижение предложения и реализовывать планы по новым продуктам, рынкам, фирменному стилю, приемам рекламы и коммерческой пропаганды. Если не специального планово-аналитического подразделения, то его разумно создать на базе маркетинговой службы.

Офис-менеджер (начальник организационного отдела или отдела персонала). Менеджер нейтрального офиса — ключевой специалист компании с широким кругом обязанностей и широкими полномочиями. На него возлагается задача содействия генеральному директору в организации бизнеса, подготовка кадровых команд, организация кадровых резервов. Офис менеджер центрального офиса холдинга курирует вопросы обучения персонала «холдинговым» аспектам управления. В крупных холдингах вводится должность исполнительного директора (управляющего делами), охватывающая функции организации бизнеса.

Юрист (начальник юридического отдела). Для юриста холдинга требуется не только знание стандартных правовых дисциплин, но и предметных областей бизнеса компании. На него возлагается правовое обеспечение системы управления и бизнеса холдинга, включая вопросы охраны интеллектуальной собственности или, например, регулирование трудовых отношений в холдинге. В компетенцию юриста входят нестандартные контракты и схемы, юридическое оформление консорциумов, партнерств и альянсов. Решение крупных споров рекомендуется возлагать на внешних юристов: юридические фирмы и известных адвокатов.

Кадровик фирмы (начальник службы персонала). Кадровая служба холдинга управляет самым важных из факторных ресурсов: персоналом. Успех холдинга это успех его команды профессионализм подготовка и обучение. На нее возлагается одна из наиболее тонких аналитических функций — анализ деловых качеств должностных лиц и формирование делового климата и корпоративной культуры. Управлять приходится персоналом нередко находящимся в удаленных друг от друга точках, нередко различных государствах. Кадровик — наиболее «мигрирующий» специалист компании (он все время перемещается между ее подразделениями). Кадровик — это также доверенный консультант и помощник ее руководителя. Кадровые решения способны значительно усилить стратегические позиции фирмы. Нередко кадровик и упомянутый выше начальник организационного отдела является одним лицом.

Системщик (начальник отдела информационных технологий). В компетенцию этого специалиста входит настройка систем автоматизации учета и управления, экспертные программные системы. В последнее время существенно возросло значение сферы Интернета. Системщик обеспечивает управление сайтом компании и организует более сложные формы присутствия компании в сети.

Агент компании (начальник службы безопасности). Корпоративная безопасность — это сложная специализированная функция. Здесь отметим лишь возросшую роль информационных функций служб безопасности, т.е. сбор и анализ информации о внутренних и внешних угрозах. В данной концепции безопасность — бизнес-функция, часть менеджмента.

Аналитик компании. Имеется в виду начальник аналитического или аналогичного департамента с комплексными планово-прогнозными и экспертными функциями. В малых холдингах функции аналитика компании нередко совмещены с функциями финансового управления, маркетинга или начальника организационного отдела или кадровика фирмы. Но интеллектуальная составляющая в управлении компании должна присутствовать. Бизнес-аналитик становится стандартной должностной позицией, имеющейся во многих наших фирмах.

Нет необходимости говорить, что все функции и подразделения тесно взаимодействуют друг с другом при решении межведомственных проблем. В списке нет руководителей бизнес-единиц компании, предпринимателей, способных фактически развивать компанию. Они образуют команду хозяйственников холдинга, людей практического дела. Роль действующих хозяйственников всегда отличается от штабных функционеров. В крупных интегрированных компаниях роль штабных функционеров и предпринимателей весьма близка. В этом случае в фирме нет иных предпринимателей кроме сообщества высших руководителей — основной команды холдинга.

В данном случае задача генерального директора — координировать эти процессы, выбирать общее направление, а то и кардинально изменять концепцию бизнеса. За все отвечают специализированные службы, действующие по устоявшимся внутренним регламентам. Наличие центров прибыли и бизнес-единиц по большому счету ничего не меняет — все определяет решение сообщества корпоративных номенклатур. На практике, однако, в холдингах среднего масштаба, равно как и в очень крупных компаниях, где неизбежно возникает один или множество центров бизнеса, роль предпринимателей (хозяйственников) велика.

Здесь вновь выходит на первый план индивидуальность, способная к самостоятельным действиям. В российских холдингах положение «хозяйственников» обычно не очень строго регламентировано, но генеральный менеджер (хозяин) фирмы обычно точно знает, к какой категории относится тот или иной руководитель фирмы.