Принятие решений в условиях риска с использованием нечеткой игровой модели

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙВ УСЛОВИЯХ РИСКАС ИСПОЛЬЗОВАНИЕМНЕЧЁТКОЙ ИГРОВОЙ МОДЕЛИ

Риск в той или иной мере влияет на методологиюразработки любого управленческого решения. Рискивозникают в ситуациях, условия наступления которыхпри принятии решений связаны с:

♦ альтернативностью, которая предполагает не­обходимость выбора из нескольких возможныхвариантов решения (если нет выбора, рисковаяситуация не возникает);

♦ неопределённостью будущей ситуации (отсутс­твие однозначности или незнание истинногозначения параметра, влияющего на результатрешения). Риск возникает, если ход реальныхсобытий отличается от ожидаемого, что обуслов­ливает как выигрыш, так и потери.

Мы рассматриваем задачу принятия решения обучастии в инвестиционном проекте в условиях риска наоснове нечёткой игровой модели. Такие задачи достаточ­но часто рассматриваются в литературе [1—3], при этомв качестве моделей, отражающих риск, используютсяклассические матричные игровые модели с поиском ре­шения в классе смешенных стратегий, то есть на осно­ве вероятностного подхода. Он, однако, предполагаетвыполнение вероятностных предпосылок, в частности,повторяемости опытов. В условиях инвестиционныхпроектов повторяемость может трактоваться только каквозможность осуществления многих однородных проектовна протяжённом временном интервале при неизменныхусловиях [3]. Вряд ли это возможно в реальной практике,поэтому мы рассматриваем модель, учитывающую уни­кальность каждого проекта (и уникальность связанногос ним решения).

Возьмём инвестиционный проект, который можетбыть 1) реализован полностью и принести инвесторунекоторый доход а,; 2) может быть выполнен частично ипринести доход (или потери) а₂ 3) может быть не реали­зован, и тогда речь может идти только о потерях а_} для ин­вестора (значения дохода будем учитывать со знаком «+»,потерь — со знаком «—»). Предполагается, что числовыезначения (или, по крайней мере, их оценки) величин а_ьа₂, а_} известны. Предполагается, что проект уникален.

Инвестор может выбрать одну из двух стратегий поведения:

1) участвовать в предлагаемом проекте;

2) не участвовать в проекте.

Требуется выбрать такую стратегию поведения инвестора, при которой его выиг­рыш от участия в проекте был бы, но крайней мере, не отрицательным, то есть чтобыв наихудшем случае потери инвестора были бы равны нулю.

Алгоритм решения. Описываемую ситуацию можно отобразить матрицей выигры­шей игрока А (инвестора) матричной игры двух игроков (табл.).

Таблица

Матрица выигрышей инвестора

В таблице черезa_tиА₂ обозначены альтернативы поведения инвестора (Л, — учас­твовать в проекте, А₂ — не участвовать), а черезBj— ситуации по реализации проекта(В— проект полностью реализован, В₂—реализован частично, В_ъ— не реализован).Элементы верхней строчки таблицы - значения выигрыша (потерь) игрока А (инвес­тора) при выборе им альтернативы А, в зависимости от стратегии игрока В, то еЛ. значения я_ь а₂, а_}. Элементы нижней строчки — нули, поскольку при отказе от участияв проекте инвестор скорее всего ничего не теряет и не приобретает.

Приведём такую матричную модель % нечёткому [4, 5] виду, полагая, что экс­пертным путем [6, 4] можно определить степени принадлежности для альтернатив«природы», то есть числа у_ь у₂, у₃. Смысл числа у)(j= 1, 2, 3; 0 < у_у < 1) — это степеньуверенности, что «природой» будет выбран вариант Bj(сумма этих чисел не обязательноравна единице).

Интерпретация модели в случае выбора игроком А альтернативы А_{ отражается вэтом случае набором нечётких продукционных правил:

П,: если х есть В, то у есть а_ь

П₂: если х есть В₂, то у есть а₂,

П₃: если х есть В₃, то у есть а_}.

Здесь переменная х отображает состояние игрока В («природы»), а у — выигрыш(потери) игрока А (инвестора).

Степень истинности предпосылки первого правила (П|) равна, очевидно, у,,второго — У2, и третьего — у₃.

При этом набор приведённых нечётких правил вместе с принятыми условиямиобразуют модель нечёткого логического вывода Ванга—Менделя [7], согласно которойчёткое значение переменной вывода (в рассматриваемом случае — значение выигрышаQ|) определяется по формуле

При выборе игроком А стратегии А₂, очевидно, выигрыши (потери) инвестораравны нулю ft⁼ 0.

Вопрос о выборе стратегии решается теперь проверкой неравенства:

0, > 0₂ или > 0 (2).

Если это неравенство выполняется, то в проекте следует участвовать, если невыполняется — отказаться.

Изложенное позволяет предложить следующее представление алгоритма принятиярешения в условиях риска:

1) формируется перечень {Bj} стратегий «природы», то есть возможных исходов,связанных с проектом;

2) экспертным путем определяются соответствующие степени принадлежности fy};

3) определяются величины выигрыша (потерь) Ц} для каждой стратегии «приро­ды» в случае участия инвестора в проекте;

4) по формуле (1) рассчитывается ожидаемое значение выигрыша 0,;

5)проверяется неравенство (2); если оно справедливо, принимается решение обучастии в проекте.

Пусть участие в инвестировании проекта даёт инвестору в случае полной реализа­ции проекта прибыль в 3 млн руб., при частичной — в 1 млн руб., а при провале про­екта — убытки в размере 10 млн руб. Пусть далее степени уверенности для альтернатив«природы» таковы: у] = 0,9, у₂⁼ 0,4, Уз = 0,2. При этом в соответствии с (2) имеем

30,9 + 1-0,4-10-0,2

U,=--------------- = 0,733 [млн руб. .

¹0,9 + 0,4 + 0,2

Неравенство (2) при этом выполняется, и в проекте можно участвовать. Замечу(это — отличие от вероятностного подхода), что 0, — не ожидаемый средний выигрыш(потери), а просто некоторая, вообще говоря, нечёткая величина, знак которой опре­деляет выбор той или иной альтернативы.

Рассмотренный подход к принятию решений по инвестированию проектов в ус­ловиях неопределённости, использующий аппарат нечёткой (размытой) логики, хотяи основан на опасности экспертных оценок исходов «природы», представляется всё жеболее адекватным для решения поставленной задачи по сравнению с подходом, осно­ванным на методах теории вероятностей. Его простота и определённая математическаястрогость, базирующаяся на нечётком логическом выводе, позволяют рекомендоватьданный подход для применения на практике.

, Литература

1. Моделирование рисковых ситуаций в экономике / А.М.Дубров, Б.А.Лагоша, Е.Ю. Хру-сталёв, Т.П. Барановская. — М.: Финансы и статистика, 2001.

2. Шапкин А.С., Шапкин В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций. - М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005.

3.Радаев Н.Н., Боридько С.И. Оценка риска при принятии решений в рисковых ситуациях// Измерительная техника. — 2005. — № 9. — С. 27—29.

4. Круглое ВВ., Дли М.И., Голунов Р.Ю. Нечёткая логика и искусственные нейронные сети.- М.: Физматлит, 2001.

5.Круглое В В. Нечёткая игровая модель с единичным экспериментом // Нейрокомпью­теры: разработка и применение. — 2003. — № 8-9. — С. 24—28.

6.Осовский С. Нейронные сети для обработки информации. — М .: Финансы и статистика,

2002.

7. Теория выбора и принятия решений / И.М.Макаров, Т.И.Виноградская, А.А.Рубчинский,В.Б.Соколов. - М.: Наука, 1982.

Статья поступила в редакцию 21 ноября 2005 г.

ЗНАЧЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО

ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯВ ПРОЦЕССЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СРЕДСТВЗАЙМОВ МЕЖДУНАРОДНЫХФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Кузнецов В.М.,

аспирант НИИСчётной палаты РФ

Государственный финансовый контроль в Россиисуществует не менее 350 лет. Его институты претер­пели многочисленные организационные изменения,поскольку всегда зависели от особенностей экономи­ческого уклада и политической системы. Неизменнойоставалась его институциональная сущность: служитьопорой государственности и экономической безопас­ности России [I].

Государственный финансовый контроль (ГФК)— неотъемлемая часть государственного устройства,один из важнейших рычагов управления страной,обязательное условие нормального функционированияфинансово-кредитной системы. ГФК — комплексная ицеленаправленная система экономико-правовых дейс­твий органов власти и управления, базирующихся наположениях основных законов государства [2].

Развитие общества, появление новых методов го­сударственного управления и развитие экономическихпроцессов в мире объективно выдвигают перед ГФКновые требования. Современная его система должнасоответствовать новому этапу в развитии государстваи общества, соответствовать международным стандар­там. Россия, являясь частью мирового экономическогопространства, не может оставаться в стороне от интег­рационных процессов. В этой связи повышается рольсотрудничества с высшими органами финансовогоконтроля других стран. Это принципиально отличаетнынешнюю работу ГФК от всех предыдущих этаповего истории.

Изменяются и задачи государственного финан­сового контроля. Важной задачей, стоящей перед егоорганами, является тесное взаимодействие контроль­ных органов всех уровней в рамках единого института.Только единство действий способно качественно улуч­шить результаты контрольной деятельности.

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ -НОВЫЙ ПРИОРИТЕТУПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ

Деньги вкладываются в бизнес-активы ради извле­чения прибыли. Снижающаяся процентная ставка вводитв зону внимания отдалённую прибыль, переключая вни­мание с текущей доходности на долговременную. Долго­временная доходность выражается в капитализации. Напервое место выходит управление стоимостью.

Многие собственники российского бизнеса самисоздавали свои предприятия и являются высшим ме­неджментом, участвующим в оперативном управлении.Потребность в отделении собственников от оператив­ного управления обусловлена естественным старениемакционеров, их желанием при жизни воспользоватьсярезультатами своего труда.

Отделение собственников от оперативного управ­ления возможно с помощью формирования механизмовконтроля и построения системы управления. При этомможно отметить, что многие собственники страдают ил­люзией: собственник считает, что он контролирует бизнес,если участвует в оперативном управлении.

Собственник действительно контролирует бизнес,если он сумел построить механизмы контроля и системууправления. При их отсутствии участие в оперативном уп­равлении мало что даёт: контроль 5—7 факторов, а большесобственник физически не в состоянии контролировать,не может качественно изменить ситуацию в большойсистеме современного управления. Поэтому построениесистемы управления и механизмов контроля — втораяважнейшая задача корпоративного управления.

Решения глобальных задач современного бизнесатребует объединения усилий, привлечения других собс­твенников. Привлечение собственников — привлечениеинвестиций. Формирование инвестиционной привлека­тельности — третья важнейшая задача корпоративногоуправления в России.

Система управления стоимостью

Снижение процентной ставки в России приводит ксмещению центра тяжести с разовых сделок и единовре­менного извлечения прибыли на долговременные прибы­ли и капитализацию (см. рис.1). Фактически стоимость бизнеса заключается в стоимости будущих прибылей, взятых с учётом временнойстоимости денег.

Ориентация на капитализацию приводит к тому, что все управленческие решениярассматриваются не с точки зрения текущей доходности, а с точки зрения их влиянияна капитализацию (см. рис. 2). При этом возникает проблема ликвидности капита­лизации, то есть возможности превращения её в деньги при возникновении такойнеобходимости.

При принятии решения прежде всего необходимо поставить цель. Что мы хотим:

♦ получить долговременную прибыль;

♦ обеспечить приток наличности;

♦ закрыть «дырку» в системе бизнеса.

Первая цель — генеральная цель. Вторая и третья — инструментальные цели,реализация которых необходима для достижения генеральной. Поэтому прежде всегоопределяется текущая потребность.

Если текущая потребность — рост капитализации, то исследуются рынки, возмож­ности и условия продажи. Только на основе этих факторов формируется, анализируетсяполе потенциального выбора.

Для объектов потенциального поля выбора устанавливаются поражающие фак­торы, отрицательно влияющие на стоимость. Оценивается величина этого влияния.Исследуется возможность полного или частичного устранения таких факторов.

Смотрится эффект от устранения поражающих факторов. Анализируется устой­чивость эффекта к факторам риска и форс-мажора. Решение принимается на основеучета итоговых: эффекта, риска, вложений.

Капитализация, то есть стоимость бизнеса, превращается в наличные с помощьюпродажи бизнеса полностью или частично. Большей частью при этом продаётся пакетакций. Акции легче всего продать на финансовых рынках. Чем более развиты финан­совые рынки, тем легче, дешевле и быстрее капитализация переводится в наличныеденьги. Доступ к финансовым рынкам обусловливает ряд требований, большей частьюкасающихся защиты прав акционеров и прозрачности системы управления.

Основным бизнесом является приобретение недооцененных промышленных активов.Конечная цель приобретения — продажа, поэтому продаже и росту капитализации подчи­нены все основные бизнес-процессы. С этой целью был разработан и внедряется специ­альный бизнес-процесс работы с недооцененными активами — магистраль (рис.3).

Надо ли магистраль формализовывать или её можно оставить неформализованной,на уровне идеологии? Для России на этот вопрос можно предложить следующий ответ.Существенная часть собственников бизнеса приобрела его путём приватизации в 90-х годах. Для участия в приватизации необходимо было иметь положение, оборотнойстороной которого является возраст. С тех пор прошло 15 лет. Срок небольшой с точкизрения истории и весьма существенный с точки зрения человеческой жизни.

Снижающаяся с возрастом способность обрабатывать объемы информации за­ставляет переходить на формальные методы управления.

Механизмы контроля

Приватизация была эпохой передела собственности. Собственность доставаласьсильнейшему. Вместе с тем проходящее время и уходящие силы заставляют собствен­ников бизнеса искать пути его сохранения. Эпоха передела собственности сменяетсяэпохой создания институтов её сохранения. Механизмы контроля и системы управленияпринадлежат к числу таких институтов.

Механизмы контроля опираются на:

♦ прозрачность потоков: материально-финансовых; информационно-аналити­ческих; административно-управленческих;

♦ распределение полномочий;

♦ баланс полномочий и ответственности.

Прозрачность потоков, точнее их истинность, подтверждается аудиторскойпроверкой. Аудиторы должны подчиняться акционерам, а не исполнительнойвласти — в противном случае аудиторы не стимулируются защищать интересысобственников.

Достигается прозрачность путем реинжиниринга. Бизнес-процессы должны бытьосмысленными и доступными пониманию, пусть даже путём разбиения на подпроцес­сы. Любое «слепое» или тёмное пятно следует рассматривать как потенциальное месторазмытия прибыли. Распределение полномочий исключает чрезмерную концентрациювласти. Баланс полномочий и ответственности позволяет спрашивать за принимаемыерешения.

Механизмы формирования инвестиционной привлекательности

Период создания первоначального капитала в России уже пройден. Во многомисчерпан и потенциал развития за счёт привлечения заёмного капитала. В то же времясуществует ряд объективных причин, требующих развития и укрупнения бизнеса. К ихчислу относится потребность в проведении НИОКР и маркетинговых исследований,построении и развитии товаропроводящих сетей, привлечении высококвалифици­рованных специалистов и построении системы управления. Всё это дорогостоящиеудовольствия и под силу только крупному бизнесу.

Потребность в развитии бизнеса обусловливает потребность в привлечении собс­твенного капитала. Собственный капитал можно привлечь только в инвестиционно-привлекательную компанию.

Основной фактор инвестиционной привлекательности — хорошая доходность приразумном риске. Поэтому бизнес компании должен быть устойчивым и обеспечиватьдолгосрочные прибыли. Другими словами, инвестиционно-привлекательная компанияхорошо позиционирована.

Потенциальная прибыль, обеспечиваемая хорошим позиционированием компа­нии, должна доходить до инвестора. Помешать этому могут:

♦ управленческие ошибки;

♦ увод прибыли;

♦ хищения.

Управленческие ошибки возникают вследствие:

♦ слабой системы управления;

♦ недостаточных опыта и квалификации руководства, в том числе и в первуюочередь высшего.

Особенно критичны опыт и квалификация высшего руководства, так как:

♦ от них зависят квалификация и опыт среднего и низшего персонала;

♦ низший и средний персонал не имеет возможности совершать ошибки такогомасштаба, который доступен высшему руководству.

Увод прибыли и хищения различаются между собой используемым инструмента­рием и предотвращаются:

♦ прозрачностью материально-финансовых потоков;

♦ механизмами контроля.

Инвестору важно, чтобы прибыль возникала и доходила до места назначения.Соответственно, механизмы инвестиционной привлекательности обеспечивают:

♦ позиционирование компании;

♦ минимизацию рисков: управленческих; увода прибыли; хищений;

♦ прозрачность ситуации для инвестора.

Обеспечение инвестиционной привлекательности стоит денег, которые, однако,оборачиваются снижением цены привлекаемых средств:

♦ собственных;

♦ заёмных.

Вложения в инвестиционную привлекательность эффективны до тех пор, покамаржинальные издержки по её обеспечению приближаются снизу к маржинальнойвыгоде — снижению стоимости привлекаемых денег — от её введения.

Литература

1) Тренёв Н.Н. Управление финансами. — М.: Финансы и статистика, 2000.

2) Леонтьев С.В., Масютин С.А., Тренёв В.Н. Стратегии успеха. Обобщение опытареформирования российских промышленных предприятий. — М: Новости, 2000.

3) Тренёв Н.Н. Стратегическое управление. — М.: ПРИОР, 2000.

4) Тренёв Н.Н. Предприятие и его структура. — М.: ПРИОР, 2000.

ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИУПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Анализ практики организации контрольной деятель­ности показывает, что эффективная система контролястоит на «трёх китах», которыми являются:

1) Система организации контрольной деятельнос­ти, адекватная действующей системе управления(кто контролирует?).

2) Целостная внутренняя нормативная база, регла­ментирующая контрольную и управленческуюдеятельность (как контролирует?)

3) Эффективная система принятия мер по резуль­татам контрольной деятельности (что по резуль­татам контроля?).

Система организации контрольной деятельности

Необходимость системы контроля, адекватнойдействующей системе управления, вытекает из анализауправленческого процесса. Контроль является одной изфункций процесса управления: управленческий циклначинается с постановки проблемы путем сравненияфактического и желаемого состояний объекта контроля(что и составляет суть самой контрольной деятельности)и завершается собственно контрольными процедурами,определяющими успех реализации принятого управ­ленческого решения. Исходя из этого, каждый уровеньуправления и точка принятия управленческих решенийдолжны иметь свою систему и механизм контроля. От­сутствие системы и механизмов контроля приводит кситуации «управлять буду, но контролировать не буду»(«воевать буду, но стрелять не буду»).

Для целей данной работы принимаем следующуюструктуру управления и контроля (рис. 1).

Рассматриваем три уровня управления: низший,средний и высший, который, в свою очередь, подразделя­ется на высший внешний (Общее собрание, Совет дирек­торов) и высший внутренний (Правление и единоличныйисполнительный орган — генеральный директор).

Термин «высшее внешнее управление» обусловлентем, что в органы данного уровня кроме акционеров ипредставителей трудового коллектива могут войти такжепредставители органов власти (местного самоуправле­ния), деловых партнёров (поставщики и покупатели),общественных организаций, независимые директоры, гласно Andriesson[10], методика представляет пятишаговую модель, для реализациикоторой необходимо:

1. идентифицировать компоненты, составив ключевые компетенции организа­ций;

2. провести оценку стоимости, используя вопросник, который позволяет оценитьдобавленную стоимость, конкурентоспособность, потенциал, устойчивость инадёжность выделенных ключевых компетенций;

3. провести финансовую оценку И К, распределив доли ожидаемой нормирован­ной прибыли организации по ключевым компетенциям;

4. разработать план мероприятий для менеджмента и разработать рекомендациипо улучшению управления ИК на основе проделанной работы;

5. разработать шаблон отчёта о состоянии ИК для менеджмента.«ValueExplorer» использует интегрированный подход. Все элементы И К рас­сматриваются в совокупности, как ресурсы имеющихся и потенциальных ключевыхкомпетенций."Метод имеет стратегическую направленность, так как был создан дляулучшения и оптимизации управления ИК. Его недостаток — недостаточно опре­делённая диагностическая часть. (Выделение ключевых компетенций представляеттворческий процесс, субъективен переход от качественных оценок к количественнымпоказателям.)

Основная сложность связана с переходом от абстрактных нематериальных элемен­тов ИК к финансовым оценкам. В иных моделях используется информация фондовогорынка или данные финансовой отчётности, но тогда внутренняя структура остаетсянераскрытой. В структурных моделях, полагающихся на нефинансовые показатели,труден переход к денежным оценкам. Основный вызов, с которым сталкивается сов­ременная теория ИК, заключается в том, чтобы явно показать связь ИК с результатамидеятельности компании.

Литература

8. O'Donnel D., Henriksen L.B. and Vorlpel S.C. Becoming critical on intellectual capital //Journal of Intellectual Capital. 2006. №7.

9. Hunter L., Webster E., Wyatt A. Measuring Intangible Investement. 2005.

10. Arrow K.J. The Economic Implications of Learning by Doing // Review of Economic Stud­ies 29. 155-173. 1962.

11. Лев Б. Нематериальные активы: управление, измерение, отчётность. — М.: Квинто-консалтинг, 2003.

12. Roos G., Pike, S. and Fernstrom L. Valuation and reporting of intangibles — state of the artin 2004. // Learning and Intellectual Capital 2. 21-48. 2005.

13. Luthy D. Intellectual Capital and its Measurement. / In: Asian Pacific InterdisciplinaryResearch in Accounting Conference (APIRA). — Osaka, 1996.

14. Bontis N. Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure intellectualcapital // International Journal of Management Reviews. 2001. №3. 41—60.

15. Edvinsson L., Malone M. Visualizing Intellectual Capital in Scandia. — Scandia, 1994.

16. Edvinsson L., Malone M. Intellectual Capital: Realizing Your Company's True Value byFinding Its Hidden Roots. — New York: HarperCollins Publishers, 1997.

17. Andriesson D. Implementing the KPMG Value Explorer // Journal of Intellectual Capital.2005. №6. 474-488.

СТАНДАРТЫ СЕРИИ ISO9000:2000И УПРАВЛЕНИЕТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИПРЕДПРИЯТИЯ

Все более важной задачей российских предприятий,выходящих на мировой рынок, особенно в преддвериивступления во Всемирную торговую организацию, стано­вится создание новых, значительно более эффективныхсистем управления. Но решение этой задачи становитсяпорой серьёзной проблемой. Слепое копирование системуправления, пусть даже успешных в последнее время,иностранных компаний, попытки создания идеальных иуниверсальных для любой ситуации на рынке организа­ционных структур заранее обречены на провал.

В значительной степени это связано с неготовностьюруководства предприятий понять значение человеческихресурсов, а значит и роль кадровых служб, в успешномуправлении предприятием, достижении конкурентныхпреимуществ и эффективном использовании финансовыхресурсов. Нередко руководители предприятий простоне знают, какие сведения и какие результаты они могути должны требовать от кадровых служб¹. Неготовыми кработе в условиях внедрения новых систем управленияпредприятиями зачастую оказываются и кадровые службы.Их работники и руководители смутно представляют себесистему и организацию работы в новых условиях.

Многие из проблемных вопросов могут быть решеныиспользованием на предприятиях международных стан­дартов серии ISO9000:2000, направленных на созданиеи постоянное совершенствование эффективных системуправления предприятиями и их бизнес-процессами. Изучение и внедрение этихстандартов, и особенно стандарта ISO9004-2000 «Системы менеджмента качества.Рекомендации по улучшению деятельности», полезно и для небольших предприятий иорганизаций, не планирующих выхода на мировой рынок. Ведь эти стандарты не прос­то требования, а обобщение международного опыта в управлении предприятиями.

Система менеджмента качества, или система качественного управления

Руководство любой компании рано или поздно приходит к пониманию того, чтодля повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурен­тных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимоупорядочивание всех направлений деятельности.

Одним из возможных направлений работы по упорядочиванию деятельностиявляется внедрение на предприятии системы менеджмента качества основанной намеждународных'стандартах серии IS09000:2000. Причем существующие на предпри­ятии системы управления различными процессами и ресурсами (маркетинг, реклама,финансы, человеческие ресурсы, логистика и т.п.) могут быть успешно интегрированыв систему менеджмента качества.

Практика показывает, что для создания на предприятии действительно эффек­тивной системы менеджмента качества (СМК) требуется не только стратегическоерешение высшего руководства как исполнение требований стандарта IS09001:2000, нои воля высшего руководства довести начатое до конца. В противном случае созданиеСМ К превратится в непродолжительную рекламную акцию.

Высшее руководство компании должно не только иметь представление о СМ К,но и осуществлять контроль за её разработкой, внедрением и функционированием.

IS09004:2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшениюдеятельности.

п.4.1. Успешное руководство и управление организацией требует система­тического и открытого менеджмента. Чтобы добиться успеха, следует внедрить иподдерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, разработаннуюдля постоянного улучшения результативности и эффективности организации сучетом потребностей заинтересованных сторон¹. Менеджмент организации нарядус другими аспектами включает менеджмент качества.Принципы менеджмента качестваIS09004:2000

Эти принципы были разработаны для применения высшим руководством сцелью улучшения деятельности организации.

Л. Ориентация на потребителя (Customerfocus).Организации зависят от своихпотребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности,выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Б. Лидерство руководителя (Leadership).Руководители обеспечивают единствоцели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддержи вать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены врешение задач организации.

В. Вовлечение работников(Involvementofpeople). Работники всех уровнейсоставляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность орга­низации с выгодой использовать их способности.

Г. Процессный подход (Processapproach).Желаемый результат достигаетсяэффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляюткак процессом.

Д. Системный подход к менеджменту (Systemapproachtomanagement).Выяв­ление понимания и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вноситвклад в результативность и эффективность организации при достижении целей.

Е. Постоянное улучшение (Continualimprovement).Постоянное улучшениедеятельности организации в целом следует рассматривать как её неизменнуюцель.

Ж. Принятие решений, основанных на фактах (Factualapproach).Эффективныерешения основываются на анализе данных и информации.

3. Взаимовыгодныеотношенияспоставщиками(Mutually beneficial supplier re­lationship).Организация и её поставщики взаимозависимы, и отношения взаимнойвыгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Достаточно часто приходится сталкиваться с мнением, что системы менеджментакачества (СМК), основанные на стандартах серии IS09000:2000, имеют отношениетолько к техническим вопросам производственного процесса. Такое мнение распро­странено как среди высшего руководства, так и на всех уровнях управления пред­приятиями. И хотя в самих стандартах серии IS09000:2000 прямо указано на то, чтосистема менеджмента (СМК) не имеет никакого отношения к техническим условиями стандартам производимой продукции, все чаще на упаковке товаров можно видетьгордую надпись: «Наша продукция полностью сертифицирована по международномустандарту качества IS09001:2000». Ещё одной ошибкой является мнение, что стандартыIS09000:2000 распространяют свое действие только на производственные компаниии не могут быть распространены на компании, оказывающие услуги.' Видимо, этизаблуждения основываются на одностороннем понимании словосочетания «системаменеджмента качества» и незнании того, что стандарты IS09000:2000 применяютсядля упорядочивания и совершенствования бизнес-процессов, происходящих в ор­ганизации¹, а значит, применимы для компаний, работающих в различных сферахэкономики и направлениях бизнеса. Чтобы избежать этих ошибок, в последнее времявсе чаще находит применение термин «система качественного управления».

Управление персоналом и внедрение системы менеджмента качества

Несмотря на то что в принципах менеджмента сказано: «Работники всех уровнейсоставляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организациис выгодой использовать их способности», — созданию и совершенствованию системуправления персоналом зачастую не уделяется должного внимания. При этом игно­рируется, что все бизнес-процессы, машины и механизмы не функционируют самипо себе, ими управляют люди. А значит, в решении вопросов СМК немаловажную роль, кроме технических и производственных подразделений предприятия, играют икадровые службы.

В беседе с главным инженером одного машиностроительного завода услышал, чтороль кадровых подразделений на предприятии ограничена разделом 6.2. «Человеческиересурсы» стандарта IS09001:2000, в соответствии с которым они должны:

♦ определять необходимую для предприятия и его технологии компетентностьработников;

♦ обеспечивать при необходимости их подготовку и переподготовку, оцениватьрезультаты учебы;

♦ обеспечивать информирование работников об их задачах и вкладе в дости­жение целей в области качества;

♦ содержать в порядке все записи об образовании и подготовке работников.

По мнению главного инженера, этих задач для кадровых подразделений вполне

достаточно, вед!> стандарт 1S09001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования»используется для целей сертификации. А работа с человеческими ресурсами, по егомнению, вообще не представляет труда, потому что: «Вон их сколько, трудовых ресур­сов, ходит за воротами завода, только свистни и сбегутся»¹.

Что же упустил этот руководитель, несмотря на то, что прошел специальную под­готовку в области применения стандартов серии IS09000:2000, о чем свидетельствуетсертификат висящий в его кабинете?

Да, действительно стандарт IS09001:2000 используется для сертификации. Но од­ним из его требований является направление усилий на непрерывное улучшение СМ К,и в этом случае без стандартаIS09004:2000 «Системы менеджмента качества. Рекоменда­ции по улучшению деятельности» не обойтись. Ведь именно стандарт IS09004:2000 даетболее глубокое понимание СМК, что позволяет вывести систему менеджмента пред­приятия на новый качественный уровень и работать более эффективно. Предприятие,которое в своей деятельности опирается только на стандарт IS09001:2000, не толькозначительно снижает свои возможности, но и просто нарушает один из восьми принци­пов менеджмента стандартов серии IS09000:2000. К примеру, пункт 6.1.1. IS09004:2000шире раскрывает понятие менеджмента ресурсов изложенного в IS09001:2000 и гласит:«Высшее руководство должно определить и обеспечивать наличие ресурсов необходимыхдля осуществления стратегии и достижения целей организации. К ресурсам можно отнестиработников, инфраструктуру, поставщиков и партнеров, природные и финансовые ресурсы».Уже только это указывает на необходимость планомерной и целенаправленной работыс человеческими (трудовыми) ресурсами и на роль кадровых подразделений в системеуправления предприятием. Ещё одной ошибкой данного руководителя, и ошибкойвесьма распространенной на других предприятиях, является перекладывание задачпо определению уровня подготовки работников, организации их обучения и оценкеэффективности обучения исключительно на кадровые подразделения. Этим отрицаетсянеобходимость взаимодействия технических и производственных подразделений скадровыми и финансовыми службами, что зачастую приводит к взаимным обвинениямв упущениях и недоработках: «Кадры не подготовили необходимых специалистов», «анам финансисты не выделили необходимых средств, вот и подготовили кого смогли»,«а весь бюджет потрачен на новое оборудование». А ведь при составлении любогоплана и бюджета должны быть учтены и имеющиеся ресурсы, в том числе и трудовые,и необходимые финансовые средства на их развитие и совершенствование. Да и не могут исключительно кадровые подразделения определять степень подготовленностиработников без учета мнения непосредственных руководителей, общающихся со своимиподчиненными каждый день и хорошо знающих их успехи и недостатки, возможнос­ти и потенциал развития. Бессмысленно и опасно составление планов обучения «отдостигнутого», когда в этом году обучили столько-то, а в следующем обучим на 20%больше. Это — абсолютно необоснованная трата средств. Ошибкой является и то, чтоза воротами предприятия находятся все необходимые трудовые ресурсы. Да, какие-то трудовые ресурсы наверняка есть. Но будут ли это специалисты необходимойквалификации, да и ещё в достаточном количестве? Вероятнее всего — нет. Поиск,отбор и адаптация новых работников потребуют новых затрат времени и финансовыхресурсов. Не говоря уже о том, что производительность труда вновь принятых в периодадаптации ниже, а ошибок они совершают больше. Это же, с вою очередь, приводитк незапланированным дополнительным затратам времени и финансовых ресурсов. Ав ряде случаев может привести к браку в продукции, штрафам, неустойкам, разрывувыгодных контрактов, потере рынков сбыта. На заполнение вакантных рабочих местможет повлиять и демографическая ситуация в регионе, и отсутствие системы профес­сиональной ориентации и профессиональной подготовки молодежи.

Но по-прежнему кадровым подразделениям в организациях придается, в лучшемслучае, второстепенное значение, и назначение руководителей этих подразделенийпроисходит исходя именно из этой второстепенности Хотя ни маркетинг и реклама,ни снабжение и сбыт, ни финансы и производство не существуют сами по себе. Вседелают работники предприятия — его человеческие ресурсы. И от того, насколькоправильно и умело будет организована работа с человеческими ресурсами, зависитуспех предприятия в будущем.

Только понимание, именно понимание, а не декларирование, высшим руко­водством задач стоящих перед кадровыми подразделениями способно изменить этуситуацию, подчас ведущую в потере позиций на рынке или даже ликвидации пред­приятия.

Какими же причинами вызвано непонимание высшим руководством грамотногоуправления человеческими (трудовыми) ресурсами?

Во-первых, отсутствием у руководства необходимых теоретических знаний в облас­ти управления трудовыми ресурсами и нежеланием не только пройти дополнительноеобучение, но и заниматься самообразованием в этом направлении.

Во-вторых, отсутствием практического опыта в управлении человеческими ре­сурсами.

В-третьих, ситуацией на рынке сбыта продукции (предоставления услуг). Когдаорганизация динамично развивается за счет благоприятной ситуации на рынке безвложений в трудовые ресурсы, которые тоже небезграничны. При этом забываютсятри элементарных правила.

1) Работники, подготовленные лучше, работают успешнее и приносят большеприбыли.

2) Любой спрос на продукцию (услуги) имеет определенную цикличность, и вследза подъемом последует спад. И именно тогда можно будет в полной мере оценить вложения средств в человеческие ресурсы или результаты аттестации как инструментаотбора и сохранения наиболее квалифицированных работников.

3. Внутренние резервы организации небезграничны. Безудержная эксплуатацияресурсов, в том числе и человеческих, в конце концов приводит к их истощению.

В-четвертых, незнанием высшим руководством требований стандартов се­рииIS09000:2000(например, принципов менеджмента, подробно изложенных вIS09004:2000).Это связано с тем, что в одних случаях высшее руководство интересуетне столько улучшение эффективности организации, сколько возможность размеще­ния на упаковке товара или в рекламном буклете предприятия ссылки на полученныйсертификат стандартов серииIS09000:2000(что поделать, это стало своеобразноймодой). В других случаях заниматься СМК высшее руководство считает ниже своегодостоинства (обычно следует ссылка на большую загруженность текущими делами, какбудто СМК существует сама по себе и не призвана упорядочить ведение дел и повыситьэффективность управления организацией) и полностью поручает ведение этого вопросаспециально уполномоченному работнику (который занимается СМК так, как он этопредставляет, и СМК уже не может подняться выше представлений общего уровня иопыта работы этого уполномоченного) и довольствуется его докладами.

В подтверждение всего перечисленного выше приведу пример из личногоопыта. При проведении совещания на одном из крупных предприятий руководитель,назначенный в соответствии с требованиями стандартовIS0900l:2000иIS09004:2000,уполномоченный по качеству и в обязанности которого входило обеспечение разработ­ки, внедрения, поддержания в рабочем состоянии процессов СМК и своевременноеинформирование высшего руководства, заявил начальнику отдела труда и зарплаты(ОТиЗ), делавшему доклад о мероприятиях по разработке новой тарифной системыи совершенствовании системы оплаты труда, напрямую связанных с СМК, что онзря тратит время, и что начальнику ОТиЗ «видимо больше нечем заняться». О чемможно еще говорить, если руководитель, специально уполномоченный для контроляза функционированием СМК, делает такие заявления в присутствии представителявысшего руководства. Наверняка он не знаком с принципами менеджмента и п.6.2.1.IS09004:2000,а также со словами французского писателя Ж. Сесборна: «Когда труд невознаграждается по справедливости, работник сам, уже по своему тарифу и разумению,возвращает себе недоданное, только другой монетой: простоями, недобросовестностью,злоупотреблениями, и это справедливо».

Статья поступила в редакцию 8 июня 2006 г.

СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИУПРАВЛЕНИЯКРУПНЫМИКОМПАНИЯМИ

Модель управления выбирается руководителем иопределяет отношения с исполнителем в рамках общегоцелевого процесса. Основной параметр модели управ­ления — влияние руководителя (уровень подчиненияисполнителя). Под влиянием руководителя будем по­нимать долю (процент) от общего объёма управляющих(определяющих целевые процессы) решений.

В таблице t[I) влияние руководителя дифферен­цировано от «абсолютного подчинения» до «абсолютнойнезависимости исполнителя». Например, в случае бюд­жетного управления доля управляющих решений опре­деляется объёмом финансирования, обеспечивающимпринимаемые решения.

Вторым по значимости признаком модели управле­ния является относительная важность этапов управления.Под важностью этапов можно понимать концентрациюрисков на этапе или критичность достижения конечнойцели.

Двух указанных признаков достаточно для широкойклассификации моделей управления и планированияпроцесса организационного развития. Для сравнений, вработах [2—4] при описании шести моделей управления(опекающая, авторитарная, коллегиальная, поддержива­ющая, развивающая, гармонизирующая) использовано25 признаков, причём не выявлено, какие из признаковопределяющие.

Неполные модели

К неполным моделям управления мы отнесли моде­ли, в которых со стороны руководителя и исполнителя необеспечен хотя бы один из этапов (процессов) — плани­рование, бюджетирование, исполнение, контроль. Такиемодели малоэффективны, вероятность достижения целейпри их использовании низка. К моделям этого классаотносится, например, опекающая модель. В ней слаборазвиты процедуры планирования и контроля. Системыс опекающей моделью управления развиваются естест­венным (не целевым) образом.

Если обеспеченность процессов управления высока на всех этапах (полныемодели), то и вероятность достижения конечной цели высока. В качестве базовой вклассе полных моделей можно рассматривать авторитарную модель управления. Онаотличается доминированием роли руководителя во всех процессах управления — пла­нирование, бюджетирование и контроль. Даже исполнение (назначение исполнителейи процессный контроль) полностью контролируется авторитарным руководителем.Инициатива исполнителей низка. Они не участвуют в управлении, не заинтересованыи часто не могут проявлять инициативу.

Коллегиальная модель управления отличается от авторитарной большим до­верием руководителя к исполнителям в вопросах, связанных с исполнением (кол­легиальное распределение задач и индивидуальная ответственность за результатыисполнения). Исполнение становится умеренно инициативным. Рамки инициативыопределяются критериями выполнения задач (KPI, [2]) в области индивидуальнойответственности.

Поддерживающую модель управления можно рассматривать как развитие авто­ритарной (или коллегиальной) модели управления в области планирования. Испол­нители получают возможность активно участвовать в постановке задач и высокуюсамостоятельность в выполнении. Растёт их ответственность за итоговые результаты.Если в коллегиальной модели ответственность ограничивается поставленными руко­водителем задачами, то в поддерживающей модели исполнители берут на себя частьответственности за достижение целей.

Развивающая модель может рассматриваться как совершенствование коллеги­альной и поддерживающей моделей. В развивающей модели ключевые отношениямежду руководителем и исполнителем смещаются в область ресурсного (финансового)обеспечения. Наиболее яркая форма согласованного обеспечения деятельности — бюд­жетирование. Роль исполнителей поднимается до участия в развитии и эффективногоиспользования капиталов. В предельном случае (финансовая самостоятельность) испол­нители полностью обеспечивают (развивают) свою деятельность и приносят доходы.

Гармонизирующая модель — предельная модель развития отношений между ру­ководителем и исполнителем. В этой модели управления руководитель доверяет ис­полнителю большую часть контрольных функций. За руководителем остаются толькофункции определения стратегических целей и укрупнённый контроль. На последнемэтапе развития гармонизирующей модели исполнитель готов занять место руководителяи контролировать все процессы управления самостоятельно (авторитарная модель).

В классе полных моделей управления возможны смешанные варианты (например,развитие бюджетирования в авторитарной модели), но они встречаются реже.

Гэнеральная последовательность развития моделей управления

Изменение модели управления происходит вместе с развитием организации.Опыт показывает, что на этапах становления и развития эффективны авторитарная иколлегиальная модели, на этапе насыщения — поддерживающая, на этапе разрушения— развивающая (поиск новых направлений) и гармонизирующая (выделение новыхструктур). Рост организации и объёма выполняемых функций связан с появлениемновых инициативных центров. Централизованное управление при этом слабеет.

Упомянутые этапы смены моделей управления описывают предпочтительный инаиболее вероятный вариант развития отношений в организации. Данный онтогенез ориентирован на последовательную передачу функций управления в соответствии сосложившимися социальными ценностями (исполнение — определение целей — финан­сы — власть). Будем называть эту последовательность генеральной последовательностьюразвития модели управления.

Формы управления

Генеральная последовательность развития моделей управления тесно связана сизменением уровня влияния руководителя и формой управления. Правильный выборформы управления и действий, стимулирующих активность и лояльность сотрудников,во многом определяет успех и выполнение миссии компании. Излишне жёсткое уп­равление отталкивает сотрудников и снижает их инициативность. Слабое управление'не позволяет эффективно организовать производство и выполнять задачи бизнеса.Важно сочетать интересы развития компании и интересы сотрудников, реализующихеё развитие.

Введём нормированный (в диапазоне от 0 до I) параметр уровня влияния руково­дителя — d. Если значение параметра приближается к I, то управление жёстко авто­ритарное, процессы планирования, бюджетирования и контроля идут исключительно«сверху вниз». Если d—>0, то планы и бюджет формируются снизу, ответственность зарезультаты и процессный контроль распределены между подчинёнными. Можно ввестиклассификацию форм управления в зависимости от значений d( табл. I[I]).

Таблица 1

Соответствие значений d(«уровень влияния руководителя») и форм управления

В случае, если нижнее звено управления заинтересовано в выполнении точно такихже задач, что и верхнее звено, делегирование полномочий управления вниз выгодно,так как там сосредоточено максимальное знание текущей ситуации, и эффективностьуправления будет выше. Проблема в том, что целевые задачи нижнего и верхнегозвеньев различны. Поэтому оптимизация и выбор форм управления осуществляютсяв два шага:

♦ определение объёма делегированных вниз полномочий (d);

♦ стимулирование (мотивирование) нижнего звена, максимально сближающегоего интересы с задачами верхнего звена.

Делегирование полномочий управления

Делегирование полномочий управления тесно связано с личными способнос­тями и мотивацией сотрудников. Согласно классификации A. Maslow[5, 6] текущаядеятельность человека определяется последовательностью удовлетворения «иерархии

¹ Под эффективностью управления понимается достижение целей, поставленных перед ком­панией собственниками (акционерами).

потребностей». Жизненно важные потребности удовлетворяются в первую очередь. Пот­ребности более высокого уровня определяют развитие человека. Управление — сложнаяинтеллектуально-психологическая функция — и может эффективно мотивироватьсятолько на высших ступенях иерархии потребностей.

В сложившихся социально-экономических системах существует зависимость междуиерархическим уровнем (типом) потребности и стоимостью (затратами) её реализации.Каждый тип личностных потребностей формирует социальную нишу, отличающую­ся образом жизни (потребительским набором, определяющим качество жизни) [7].Принадлежность к социальной нише требует соответствующего уровня затрат, причемсамоорганизация в больших системах приводит к фиксированным отношениям затратв различных социальных нишах [8]. Растут как материальные, так и нематериальныезатраты, причём нематериальные потребности растут быстрей. Данные, характерныедля современной России, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Уровни 1, 3, 5 связаны с личностными формами, уровни 2, 4 — с социальнымиформами. Чередование естественно, так как личность существует только в социуме,и на разных этапах развития доминируют последовательно векторы внутренней иливнешней направленности развития.

Ярко выраженные признаки стремления к уважению в консорциуме (социальномагенте, определяемом общими профессиональными и производственными интересами)проявляются только на уровнях 4 и 5. Сотрудники компании, находящиеся на этихуровнях, могут быть эффективно мотивированы и способны участвовать в управлениипроизводством. Для управления сотрудниками 4 и 5-го уровней могут использоватьсядемократические и координирующие формы управления.

Работники 1—3-го уровней решают личные задачи, не связанные с производствен­ными проблемами. Для организации производства с их участием предпочтительно болеежёсткое управление. В таблице 3 представлены предпочтительные формы управлениядля сотрудников с различным уровнем вознаграждения.

Предпочтительные формы управления для разных категорий сотрудников

При существующем уровне вознаграждения, которое государственные структурымогут предложи ть своим сотрудникам', предпочтительны авторитарные формы управ­ления. При этом делегирование полномочий практически невозможно.

При выборе формы управления следует учитывать, что в иерархических систе­мах с большим числом уровней показатель влияния старшего руководителя (d) притрансляции управляющих воздействий вниз снижается как произведение уровневыхпоказателей влияния (*/,•):

Поэтому жёсткое управление между уровнями может превратиться в размытоекоординирующее управление или самоуправление на местах.

Мотивирование сотрудников

При любой форме управления очень важно правильно определить стимулы, обес­печивающие качественное и эффективное исполнение сотрудниками функциональныхобязанностей. Заработная плата является основным, регулярно реализуемым стиму­лом. Однако даже очень большая зарплата не может удовлетворить все потребностиработников.

Взвешенное применение мотиваторов должно учитывать стремление человека кповышению качества жизни. Качество жизни — это удовлетворение; доминирующихв соответствующей социальной нише потребностей. Для обеспечения качества жизнинеобходимо свободное личное ((,) время и средства (s). Как и классическую производс­твенную функцию, качество жизни{F„)можно количественно оценить по формуле:

(1)

гдеF₀— нормирующий коэффициент, а, р — эластичность, или весовой коэффициентважности фактора в формировании качества жизни. В (1) учтены только два основ­ных фактора качества жизни — личное время и средства. Другие факторы влияют накачество жизни значительно слабей, и мы их учитывать не будем.

Средства работник может получить, продавая свой труд. Поэтому

•s= at_p,(2)

гдеt_p— время работы,a— тариф оплаты труда.

Считаем, что время работы и личное время нормированы долевым образом так,что 1_р +t„= 1. По соображениям подобия на единицу нормированы и степенные по­казатели в соотношении (1):

а + р = 1. (3)

¹ Разумеется, ситуация идеализирована, поскольку речь идёт только о легальном вознаграж­дении. —Ред.

Такая нормировка имеет простой социальный смысл. Если увеличить время и средства на отдых в два раза, то качество жизни, как и классическая производственная функция, должно возрасти в два раза. Например, за два месяца и две цены путёвки можно два раза по месяцу отдохнуть в санатории.

Учитывая (1)—(3), получим

F,=F₀(l-t_prC^. (4)

Зависимость качества жизни (на фиксированном уровне социальных потребнос­тей) от времени, потраченного на работу, представлена на рисунке.

Максимальное качество жизни работник получит приl_p= 1 — a,t„= а. Работ­нику выгодно работать ровно столько, сколько нужно, чтобы заработать на требуемое качество жизни. При больших деньгах мало личного времени, при малом времени работы не хватает средств.

Человек всегда сам определяет — как и сколько работать. Если время работы фиксировано административно, то количество вложенного труда регулируется качес­твом или интенсивностью деятельности. Производственная функция для компании, учитывающая рабочее и личное время сотрудников как основной фактор производи­тельности, выглядит подобно (4):

(5)

где у — обоснованная норма отдыха (доля времени на отдых), позволяющая работнику восстановиться для эффективного труда.

Компания заинтересована в том, чтобы сотрудник работал больше и эффективно использовал рабочее время, то есть трудился максимально производительно. Оптималь­ные время и интенсивность работы лично для сотрудников и для компании различны. Ясно, что чаше а > у, то есть сотрудники в основном считают, что они должны работать меньше, чем это выгодно компании. Таким образом, эффективное управление состоит в построении системы стимулирования, увеличивающей производительность труда работников и повышающей желание сотрудников работать больше (то есть системы, смещающей личные показатели (1 - а) в сторону увеличения, точнее, в сторону по­казателя (1 — у), выгодного компании).

Эта цель достигается действиями двух типов. Во-первых, работники компании поощряются за эффективный и производительный труд повышением заработной платы (премии, повышение тарифов) и дифференцированным предоставлением социальных и иных льгот. Во-вторых, в сотрудниках развиваются личные потребности (преиму­щественно нематериального характера), стоящие в иерархии Маслоу на более высоком уровне. Желание удовлетворить эти потребности формирует инициативу работать больше и с лучшим качеством. Уменьшение личного времени при этом компенсируется услугами, обеспечивающими высокое качество жизни.

Проведение политики индивидуального стимулирования изменяет функцию оценки качества жизни. Кроме тарифной оплаты в числе средств, направляемых на обеспечение качества жизни сотрудников (см. (2)), теперь следует учесть средства, реализуемые через систему стимулирования(/(a,t_p))и систему социального обеспе­чения (С):

(6)

(7)

Для анализа в качестве нелинейной функции стимулирования интенсивного труда использована функция видаf(a,t ) = g(a)t_p■

Анализ смещения точки оптимальных трудозатрат для работника показывает, что недифференцированные инвестиции, направленные на социальное обеспечение, повышают статус работника предприятия относительно работников других предпри­ятий. но снижают желание трудиться эффективно, так как социальное обеспечение предоставляется в любом случае. Дифференцированные доплаты и льготы прямо свя­заны с результатами труда и повышают желание сотрудников трудиться интенсивно и эффективно. Значимый эффект наблюдается начиная с 30—40% размера целевого стимулирования от общего объёма заработной платы.

Реализация теории в деятельности предприятий

В компании ООО «Тюментрансгаз» авторитарные модели управления доми­нируют на всех уровнях управления. Руководство компании поставило перед собой задачу построения такой модели управления, которая обеспечит надёжное целевое функционирование компании. Для этого частные модели управления должны быть приспособлены к текущим требованиям деятельности компании. Коротко говоря, в каких группах управленческих процессов сконцентрированы основные проблемы, ту модель управления и следует развивать.

По отношению к заместителям генерального директора, главному инженеру ком­пании, главному бухгалтеру следует ориентироваться на применение гармонизирующей модели. По отношению к руководителям подразделений с самостоятельным финан­совым обеспечением (строительные управления, оказание платных услуг населению) выгодно применять развивающую модель управления. По отношению к руководителям филиалов компании, концентрирующимся на производственных задачах, эффективно развивать поддерживающую модель управления с заданными параметрами эффектив­ности [9, Ю]. Для центрального аппарата, среднего звена управления и автономных бригад, занятых в исполнении важных задач, лучше подходит коллегиальная модель с индивидуальной ответственностью за результат. Для основной массы рабочих, ори­ентированных более на личные цели, чем на конечные цели организации, наиболее подходит авторитарная форма управления. Для задач взаимодействия с муниципаль­ными и региональными администрациями (социальное обеспечение и управление тер­риториями), которые не выполняют производственных функций компании, допустимо использование опекающей модели.

Таким образом, в деятельности компании ООО «Тюментрансгаз» могут бытьзадействованы различные модели управления, ориентированные на функциональнуюэффективность выполняемых процессов. Базовой моделью управления может остатьсяавторитарная модель, дополняемая моделями, обеспечивающими развитие работниковв зависимости от их роли и вклада в управление компанией.

ООО «Информационные бизнес-системы» концентрируется на оказании ин­теграционных и консалтинговых услуг в области информационных технологий. Еговысокоинтеллектуальный коллектив существенно отличается от производственногоколлектива ООО «Тюментрансгаз». Большая часть сотрудников компании находятсяна 3—5-м уровнях развития потребностей, по Маслоу. Их поведение во многом опре­деляется нематериальными стимулами. Индивидуальные мотиваторы сосредоточеныв области чувства принадлежности, уважения и самоактуализации.

В отношениях между специалистами, консультантами, менеджерами проектов,сейлз-менеджерами и линейными руководителями среднего звена преобладают кол­легиальная и поддерживающая модели управления. На уровне руководителей подраз­делений и топ-менеджеров используются развивающая и гармонизирующая модели.Используются демократические и координирующие формы управления.

Минимально необходимая централизация управления сосредоточена на кор­поративном уровне и направлена на решение общих и стратегических задач. Этофинансовый учёт, управление персоналом, обучение и развитие, информационное ихозяйственное обеспечение. Бизнес-активность сконцентрирована в финансово неза­висимых подразделениях.

Сложившееся организационное поведение и бизнес-культура соответствуют реша­емым задачам. Ответственность за проектное исполнение, планирование и бюджетноеуправление действительно вынесены на средний и нижний уровень управления. Во мно­гих случаях оперативный контроль также делегируется. Эффективность использованиярабочего времени значительно выше, чем в средней российской компании. Спецификакорпоративной культуры ООО «Информационные бизнес системы» — интенсивноеобучение персонала (которое ежегодно охватывает практически каждого сотрудника),открытая и объективная (формализованная) система карьерного роста (аттестационныйпроцесс), высокая внутренняя коммуникативность и активность персонала, значимыйпакет социального и страхового обеспечения.

Как видим, выбор частных моделей управления зависит от решаемых задач иконцентрации управленческих проблем. Формы управления зависят от уровня раз­вития фокусной группы. В реальной практике оптимальными могут оказаться какавторитарные, так и демократические формы управления.

Литература

♦ Завальный П.Н., Силантьев А. Ю. Оптимизация форм управления крупной газо­вой компании. Информационные бизнес-системы. Системные проблемы надежности,качества, информационных и электронных технологий. Часть 3. — М.: Радио и связь,2004. С. 24-31.

♦ Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационноемоделирование. — М.: Дело, 2003.

♦ Ньюстром Дж. В., Дейвис К. Организационное поведение. — СПб., 2000.

♦ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2002.

♦ Maslow A. Motivation and personality. Rev. ed. — New York: Harper and Row,

1970.

♦ Maslow A. The father reaches of human nature. — New Yolk: Viking, 1971.

♦ Чернавский Д.С., Суслаков Б.А., Силантьев А.Ю. Социально-экономическоеположение России, 2000 год. — М.: ФИАН им. П.Н. Лебедева. №15. 2000.

♦ Силантьев А.Ю. Структурная оптимизация систем управления. Системныепроблемы качества, математического моделирования, информационных и электрон­ных технологий. Ч. 2. Социально-экономические системы. — М.: Радио и связь, 2003.С. 65-75.

♦ СУ ПХД. Положение об организации системы управления производственно-хозяйственной деятельностью филиалов ООО «Тюментрансгаз». 1 уровень. — Югорск,2002.

♦ СУ ПХД. Положение об организации системы управления производственно-хозяйственной деятельностью филиалов ООО «Тюментрансгаз». 2 уровень. — Югорск,2002.

♦ Статья поступила в редакцию 28 октября 2005 г.