Отчет по практике в ООО КОНЭКС

Содержание

Введение. 3

1. Сфера и основные направления деятельности предприятия, его общая характеристика. 5

1.1 Соответствие организационной структуры управления установленным целям и задачам деятельности предприятия. 10

2. Анализ конкурентоспособности предприятия. 14

2.1 Организация системы внутрифирменного планирования на предприятии. 17

3. Экономическое обоснование показателей деятельности предприятия на планируемый период…………………………………………………………….22

3.1 Влияние ключевых факторов успеха предприятия. Выработка заключений по привлекательности предприятия и сферы деятельности в целом24
Заключение……………………………………………………………………….34
Список литературы………………………………………………………………36
Приложения……………………………………………………………………...38

Введение

На современном этапе развития, когда внешняя среда значительно усложнилась, проблема устойчивого функционирования социально-экономических систем не только не потеряла своей значимости, но и приобрела новые аспекты в своем развитии.

В условиях конкурентной среды деятельность промышленного предприятия качественно изменилась. Функционирование предприятия в условиях рыночной неопределенности предполагает поиск и разработку каждым из них собственного пути развития. Для того чтобы эффективно работать в условиях возрастающей конкуренции необходимо постоянное развитие всех сторон его деятельности в контексте среды хозяйствования. Для этого предприятие должно оценивать, контролировать и моделировать свою экономическую устойчивость, обеспечивая полное и эффективное использование внутренних факторов развития производства, координируя деятельность подсистем предприятия под влиянием совокупности внешних факторов.

Обеспечение устойчивого функционирования и развития первичного звена экономики – является основой реализации стратегии устойчивого экономического развития России. В связи с этим развитие теории и практики обеспечения экономической устойчивости промышленного предприятия приобретает в настоящее время не только теоретическое, но важнейшее практическое значение.

Основными целями производственной практики являются:

· закрепление полученных за время обучения в институте теоретических знаний, а также овладение практическими навыками работы в соответствую­щих финансовых и других учреждениях;

· повышение практической ценности получаемого в институте высшего образования;

· знакомство с организацией современного бизнеса, производства, выяв­ление их проблем и путей разрешения в условиях риска и неопределенности;

· приобретение навыков и умений практической работы по избранной специальности.

Объектом практики выступает ООО «КОНЭКС».

1. Сфера и основные направления деятельности предприятия, его общая характеристика

Компания ООО «КОНЕКС» с 1998 года работает на рынке строительства и продажей (Железо бетонные изделия) ЖБИ с ежегодным оборотом более 150 млн. рублей. Производство осуществляется на предприятии непрерывно, а реализация сезонно. Пик продаж приходится на конец весны – начало лета, а период затишья конец осени – начало зимы. Это соответственно и отражается на равномерности денежных потоков в течение года (рис. 2.1., рис. 2.2.).

Фирма в течение многих лет брала краткосрочные кредиты. Эти кредиты компания получала в рамках кредитной линии, определяемой ежегодно в январе месяце. В предыдущие годы у фирмы не было проблем с получением кредита. Банк предоставлял фирме краткосрочные кредиты и овердрафты, исходя в среднем из ставки 21% годовых в рублях. Обычно фирма начинала заимствовать в начале января, а к половине июля погашала кредит.

Однако в 2008 г. фирма не была в состоянии погасить кредит до половины сентября, а в конце октября опять нуждалась в банковских средствах. В конце 2008г. непогашенная задолженность банку составила 18 237 тыс. руб. Несмотря на то, что банк был готов расширить кредит, банковский работник был разочарован тем, что не был заранее предупрежден о дальнейших нуждах фирмы. Он порекомендовал главному бухгалтеру и финансовому директору компании внимательнее планировать потребности в кредитных ресурсах на 2009 г.

Генеральный директор и учредители в виду непредвиденного роста взятых кредитов, а также влияния этой ситуации на будущее финансовое состояние фирмы предписали финансовому директору:

1. Проанализировать бухгалтерские и финансовые документы за 2008 год.

2. Составить прогноз движения денежных средств и проект баланса на 2009 год.

Для анализа нам необходимо рассчитать финансовые коэффициенты ликвидности, концентрации, финансовой зависимости, покрытия собственного капитала.

Проведём анализ на основе выписки из кассовой книги о движении денежных средств за 2008 г.

Рис. 2.1. Движение денежных средств компании за 2008 г. (в тыс. руб.).

Рис. 2.2. Дефицит и избыток денежных потоков за 2008 г. (в тыс. руб.).

Как видно на рисунке 2.2. нехватка денежных средств приходится на первые три и последние три месяца года, а избыток соответственно на оставшиеся шесть месяцев. В дальнейшем попробуем этой ситуацией управлять. Для начала подсчитаем все возможные финансовые показатели эффективности работы фирмы за 2008 год. Для этого проанализируем Финансовый баланс и Отчет о прибылях и убытках за 2008 год (без учёта НДС).

На основе этих финансовых документов определим показатели оценки эффективности деятельности предприятия.

Табл. 2.3.

Расчет средств активов и пассивов предприятия, сгруппированных по степени ликвидности (тыс. руб.).

Традиционно расчеты начинают с определения коэффициента абсолютной ликвидности, К_ал.

=0,17

Для данного предприятия коэффициент абсолютной ликвидности завышен, так как компания не является трейдерской, а тем более не занимается розничной торговлей, для которой действительно необходимо удерживать этот коэффициент на уровне 0,2. Считаю, что для рассматриваемой производственной компании достаточно иметь этот коэффициент на уровне не более 0,1.

Следующим является коэффициент промежуточной ликвидности, или промежуточный коэффициент покрытия, К_пл.

=0,79

(рекомендуется 0,7 0,8)

На заключительном этапе анализа ликвидности рассчитаем коэффициент текущей ликвидности, или коэффициент покрытия, К_тл

=1,97

(не менее 2,0)

Далее рассмотрим порядок формирования показателей финансовой независимости.

1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств, К_зс

2. Коэффициент финансовой независимости, К_фн

(оптимальное значение 0,5)

Как видим, с финансовой независимостью компании дела обстоят хорошо, и даже можно брать дополнительные кредиты, при условии, что они не дороги, что поможет нарастить денежный поток и, как следствие, – прибыль компании.

Рассмотрим порядок формирования коэффициентов обеспеченности собственными источниками финансирования и коэффициента финансирования.

1. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования, К_ос.

Из этого видно то, что мешает предприятию нормально развиваться – это полное отсутствие собственных оборотных средств, (коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования = -0,12), и даже часть основных средств финансируется за счёт краткосрочных обязательств, т.е. заёмных средств.

2. Коэффициент финансирования, К_ф.

(не менее 0,7, оптимально 1,5)

3. Коэффициент финансовой устойчивости, К_фу.

(не менее 0,6)

Далее оценим рентабельность и деловую активность:

Рассмотрим порядок формирования показателя рентабельности собственного капитала на 2008г. (приложение 1; табл.1.2).

1. Рентабельность продаж = прибыль от продаж/выручка

2. Чистая рентабельность = прибыль после налогообложения/выручка

3. Экономическая рентабельность = прибыль от продаж / активы

4. Рентабельность заёмного капитала = прибыль после налогообложения/ заёмный капитал

5. Рентабельность собственного капитала = прибыль после налогообложения/собственный капитал

6. Коэффициент оборачиваемости капитала = выручка/активы

7. Фондоотдача = выручка/ основные средства

8. Коэффициент отдачи собственного капитала = выручка/собственный капитал

9. Оборачиваемость материальных запасов = себестоимость/ запасы

10. Коэффициент оборачиваемости денежных средств = денежные средства/выручка

11. Оборачиваемость дебиторской задолженности = выручка/дебиторская задолженность < 12 мес.

12. Оборачиваемость кредитной задолженности = себестоимостькредитная задолженность.

1.2. Соответствие организационной структуры управления установленным целям и задачам деятельности предприятия

Система управленческого учета (СУУ) накладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру. Поэтому эффективность данной системы во многом зависит от организации производства. Часто совершенствование СУУ (особенно предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сочетаться с изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно накладывать современные методы управленческого учета и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры.

Эффективность может рассматриваться, во-первых, как оценка результативности (характерно для государственного сектора), т.е. степени достижения определенного результата, и, во-вторых, как соотношение затрат и выгод, т.е. выгодность проекта для непосредственных участников.

Как показывает практика, организационные структуры подавляющего большинства предприятий относятся к линейно-функциональным. Этот тип организационной структуры характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений, что приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

Для организационных структур широкого круга российских предприятий можно выделить ряд характерных особенностей и недостатков (табл. 2).

Таблица 2. Достоинства и недостатки основных видов организационных структур

С развитием предприятия активность функциональных подразделений усиливается, что неразрывно связано с увеличением нагрузки на сотрудников из-за появления новых требований, объективно выдвигаемых специализированными подсистемами. Отделы разрабатывают внутренние нормативные документы, в которых вводятся дополнительные условия и ограничения, связанные с качеством труда, продукции и т.п. При этом проблема более четкого согласования многих условий и параметров, формулируемых функциональными подразделениями, выходит на первый план.

Линейно-функциональная структура эффективна при стабильных условиях работы, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, то добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в процессе роста предприятия. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.

На основе признаков подчиненности и функциональной специализации, как правило, можно конкретизировать следующие уровни организационной структуры управления компанией.

Первый уровень: генеральный директор, заместитель генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и акционерной собственности, заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по капитальному строительству, заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям, главный инженер, главный бухгалтер.

Второй уровень: начальники управлений - начальник управления материально-технического снабжения, начальник управления персоналом, начальник управления рабочего снабжения, главный энергетик, главный механик, директор по качеству, начальник управления коммунальных и социальных объектов, главный метролог, заместитель главного инженера по реконструкции и техническому перевооружению.

Третий уровень: начальники отделов.

Четвертый уровень: заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты.

Указанное число уровней свидетельствует о нормальной иерархической структуре. В наиболее гибких организационных структурах обычно функционируют 3 - 5 управленческих уровней. Эффективность таких структур зависит от наличия отработанных управленческих процедур, полноты внутренней нормативной базы, всестороннего использования функций управления.

2. Анализ конкурентоспособности предприятия

Анализ результатов производственно-хозяйственной деятельности субъекта рыночной экономики является важнейшим инструментом менеджмента, позволяющим вскрывать резервы повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Заслуживающими внимания вариантами такого анализа являются достаточно освоенный конкурентный анализ и относительно новый вид анализа – бенчмаркинг.

Бенчмаркинг является современным инструментом управления, направленным на приобретение конкурентных преимуществ, формирование стратегии развития организации путем поиска, изучения, адаптации, внедрения и совершенствования лучшего опыта партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и международном уровнях. Данный вид анализа получил довольно широкое распространение за рубежом.

Основные этапы конкурентного анализа и бенчмаркинга представлены ниже:

Конкурентному анализу присуща маркетинговая направленность: детальное изучение конкурентной среды и ее участников, оценка перспектив развития последних. Данный подход носит дедуктивный характер. Для бенчмаркинга, наоборот, присущ изначальный анализ внутренней среды компании, определение узких мест в управленческих, производственных, коммерческих процессах, а затем поиск у конкурентов и представителей смежных отраслей, лучших практик «расшивки» узких мест.

По нашему мнению, конкурентный анализ может являться одной из составляющих процесса бенчмаркинга. В случае если партнером по бенчмаркингу выбрана компания из числа конкурентов, то на этапе бенчмаркинга «анализ» можно воспользоваться элементами конкурентного анализа и его инструментами (модель М. Портера, матрица Ансоффа, матрица Ж.-Ж. Ламбена, Бостонская матрица, анализы SWOT, LOTS, PIMS, PEST и др.).

Реализация бенчмаркинга выявляет его бóльшую результативность. В отличие от конкурентного анализа, выводы и итоги которого зачастую носят лишь информационный характер, бенчмаркинг завершается этапами внедрения и совершенствования.

Рис. 1. Технология реализации конкурентного анализа и бенчмаркинга

Оценку уровня конкурентоспособности предлагается осуществлять на основе комплексного показателя, сформированного из совокупности интегральных, характеризующих тот или иной аспект потенциальных возможностей хозяйственной системы.

Таблица 4.

Система локальных индикаторов оценки финансово-экономического потенциала субъектов малого предпринимательства

2.1. Организация системы внутрифирменного планирования на предприятии

Для составления прогнозных документов на 2009 год финансовый отдел собрал и подготовил следующие данные:

1. План продаж и прогнозная величина остатков дебиторской задолженности на конец каждого месяца 2009 г.- сведения отдела продаж (Табл. 2.5.).

Табл. 2.5. Прогноз продаж и дебиторской задолженности на 2009г. (в тыс. руб.).

2. Закупка сырья и материалов запланирована на уровне 7,5 млн. руб. в месяц, кроме августа, так как на этот месяц планируется закрыть часть цехов на профилактический ремонт. В августе планируется закупить материалов на сумму 5 млн. руб. – сведения отдела снабжения.

3. Срок отсрочки платежа при покупке материалов определен в 1 месяц, и компания КОНЭКС планирует сохранить эти условия.

4. Амортизационные отчисления составят 5 млн. руб. за год.

5. Расходы, связанные со стоимостью рабочей силы, запланированы на 2007г. на уровне 5 млн. руб. в месяц – сведения бухгалтерии.

6. Неуплаченные налоговые обязательства на 31 декабря 2008 г. суммой в 1 558 тыс. руб. должны быть уплачены двумя равными платежами: 15 марта и 15 июня 2009 г.

7. Планируется приобрести два комплекта нового оборудования: - первый комплект стоимостью 4 млн. руб. должен быть поставлен в марте, и смонтирован к июню 2008 г. Оплату надо будет внести подряд четырьмя равными месячными платежами, начиная с марта месяца. Расходы на второй комплект оборудования стоимостью 2,4 млн. руб. запланированы на уровне 200 тыс. руб. в месяц (начиная с января) – сведения отдела снабжения.

8. В целом на 2009 г. стоимость продажи запланирована на уровне 180 млн. руб., себестоимость реализованной продукции - 149 млн. руб. (включая амортизацию).

9. Операционные расходы (включая обслуживание банковского кредита на сумму 3 685 тыс. руб.) оценены в 2009 г. на уровне 9 млн. руб. в год, они будут покрываться равными ежемесячными платежами – сведения бухгалтерии.

10. Два года назад компания КОНЭКС заимствовала 40 млн. руб. у иностранного инвестора в форме 16-летнего долгосрочного кредита, обеспеченного имуществом фирмы. Кредит погашается равными полугодовыми платежами величиной в 1,25 млн. руб. в июне и декабре каждого года. Годовые проценты величиной в 9% (4,5% + 4,5%) от неуплаченной части кредита погашаются в те же сроки (в сумму операционных расходов эти выплаты не входят и рассчитываются отдельно).

11. Ставка налогообложения в прогнозе на 2009 г. принимается на уровне 24%. На основе предварительных расчетов сумма налога на прибыль была определена ориентировочно в 4 млн. руб. Финансовый менеджер принял решение о включении именно этой величины в калькулирование денежного потока по следующей схеме: ежеквартальными выплатами со сроком платежа 15 апреля, 15 июня, 15 сентября и 15 декабря 2009 г.

12. В 2009 г. компания планирует начислить и выплатить дивиденды в сумме 5 млн. руб. Финансовый менеджер решил оставить эту же сумму и заложить в прогноз следующую схему выплаты: равными суммами каждое полугодие в марте и в сентябре.

13. Финансовый директор фирмы пристальное внимание уделяет наличию денежных средств, и пришел к выводу, что для поддержания финансовой устойчивости и ликвидности сумма денежных средств на расчётном счету должна все время быть на уровне не менее 5 млн. руб., что и попросил внести финансового менеджера в калькуляцию бюджета денежных средств.

14. Для составления прогнозного баланса на конец 2009г. финансовый отдел принял суммы по статьям «прочие текущие активы» и «прочие краткосрочные пассивы» на уровне конца 2008г.

В соответствии с выше изложенными замечаниями и пожеланиями финансовый отдел подготовил для утверждения проект баланса на 2009 г., отчет о прибылях и убытках (табл. 2.7.) и план денежного потока (бюджет) на 2009 г. с разбивкой по месяцам

Табл. 2.7. Отчет о прибылях и убытках за 2008г. (в тыс. руб.).

2.5. Прогнозные финансовые показатели

Табл. 2.9. Показатели ликвидности на 2009 г. (платежеспособности).

Табл. 2.10. Показатели финансовой независимости на 2009 г.

Табл. 2.11. Показатели финансовой устойчивости на 2009 г.

Как видно из сравнения показателей 2008 и 2009 годов финансовый директор оставил все финансовые показатели 2009 г. на уровне 2008 г., считая их идеальными для предоставления в кредитные учреждения. Так, коэффициент абсолютной ликвидности остается приближенным к 0,2 как это рекомендуется в отечественной и зарубежной литературе по финансам и финансовому менеджменту. При этом совершенно остается упущенным из виду коэффициент обеспеченности собственными средствами, хотя он и улучшился по сравнению с 2008 г., но улучшился он только благодаря планируемой нераспределенной прибыли.

Расчет показателей рентабельности на 2009 г. (приложение 9).

Все показатели рентабельности немного вырастут, но это будет сделано благодаря росту дебиторской задолженности, т.е. отдел продаж нарастит выручку за счет увеличения срока оплаты проданного товара на 2 дня, а отдел закупок удержит себестоимость за счет снижения срока оплаты за материалы на 4 дня. Это всё приведёт к необходимости привлечения новых кредитов и к снижению оборачиваемости средств компании, при, казалось бы, увеличивающемся объеме продаж. То есть показатели рентабельности завышены искусственно, что в документах, подготовленных руководству и акционерам, маскирует застой и финансовый кризис компании. Итак, попробуем выйти из кризиса.

3.Экономическое обоснование показателей деятельности предприятия на планируемый период.

Рассмотрим на примере, как работает данная структура. В отделе маркетинга уже должна быть собрана информация о каждом регионе (конкуренты, ценовое окружение, представленность и т.д.). Допустим, что супервайзер какого-либо региона хочет провести на своей территории какую-либо акцию по продвижению продукта. Он обращается с письменным предложением к своему региональному менеджеру, который, собрав все подобные предложения, отправляет их руководителю отдела маркетинга для включения в бюджет. После утверждения бюджета бренд-менеджер по торговой марке совместно с ATL-менеджером проводит запланированную акцию, а затем анализирует ее эффективность. Возможно привлечение сторонних организаций для проведения таких мероприятий.

Любая организационная структура управления маркетингом может строиться на основе следующих характеристик: функции, географической зоны деятельности, продукта и потребительского рынка. Соответственно выделяют следующие системы организации подразделений маркетинга: функциональную, географическую, продуктовую, рыночную и различные их комбинации (функционально-продуктовую, функционально-рыночную, продуктово - рыночную, функционально – продуктово - рыночную, организационную структуру управления проектом, матричную).

Наиболее часто встречающейся системой организации отдела маркетинга на современных предприятиях является функциональная. Отдел маркетинга имеет следующую структуру (рисунок 1).

┌──────────────────────────────┐

┌─────────────────────┤Руководитель отдела маркетинга├────────────────────┐

│ └──────────────────────────────┘ │

│ ┌──────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────┐ │

├─┤ Маркетолог-аналитик │ │ ATL-менеджер │ │

│ │(анализ внутренней информации)│ │ (реклама, PR, POS-материалы, ├─┤

│ └──────────────────────────────┘ │ дизайн упаковки) │ │

│ ┌──────────────────────────────┐ └──────────────────────────────┘ │

├─┤ Маркетолог-аналитик │ ┌──────────────────────────────┐ │

│ │ (маркетинговые исследования) │ │ BTL-менеджер ├─┘

│ └──────────────────────────────┘ │ (мероприятия по продвижению) │

│ ┌──────────────────────────────┐ └──────────────────────────────┘

└─┤ Маркетолог-аналитик │

│(аудит цен и представленности)│

└──────────────────────────────┘

Рисунок 1 Структура отдела маркетинга

Однако, несмотря на то что функциональная организация системы маркетинга является наиболее простой, ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения рынков сбыта (что и происходит на данном молокоперерабатывающем предприятии). Причиной этого является отсутствие в функциональной организации лица (кроме самого руководителя), отвечающего за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

3.1. Влияние ключевых факторов успеха предприятия. Выработка заключений по привлекательности предприятия и сферы деятельности в целом

Проанализированы показатели ликвидности, финансовой независимости, рентабельности и деловой активности ООО «КОНЭКС».

Глядя на схему финансовых показателей, участвующих в подсчете рентабельности и деловой активности капитала компании напрашивается решение о том, какими путями можно увеличить рентабельность:

· во-первых, с помощью увеличения выручки;

· во-вторых, с помощью уменьшения себестоимости;

· в-третьих, с помощью увеличения показателей оборачиваемости

· в-четвёртых, с помощью минимизации налогов.

Анализ разрыва между прибылью и денежным потоком:

посмотрев на предоставленный финансовым отделом денежный поток (табл. 2.8. (приложение 8) и рис. 3.1.) и план задолженности по краткосрочному кредиту на 2009 г. (рис. 3.2.), сразу видно, что ситуация не только не изменится по сравнению с 2008 годом, а может усугубиться.

Рис.3.1 Анализ движения денежных средств по месяцам за 2009г.( в тыс.руб.)

Рис. 3.2. Анализ краткосрочного кредита за 2009г. (в тыс. руб.).

Таким образом, финансовый отдел не учел ошибок прошлого и не попытался привести денежный поток в оптимальный режим, при котором некоторые несущественные платежи можно было бы переместить с периода дефицита денежных средств на те месяцы, где их с избытком, а от некоторых трат вообще отказаться. Так же видно, что финансовый директор слишком перестраховался и требует удерживания неснижаемого остатка на счету не менее 5 млн. руб. Можно предположить, что для данной компании будет безболезненным если неснижаемый остаток будет на уровне 1,5 млн. рублей, так как, во-первых, приход денежных средств достаточно стабилен и, во-вторых, в случае нехватки денежных средств задержка на 3-7 дней по оплате, например: заработной платы, материалов или оборудования существенно не повлияет. А вот выведение из оборота на поддержание неснижаемого остатка огромных денежных средств, а тем более дорогих (кредитных под 21% годовых) повлияет существенно на финансовое состояние компании. Так же выплата дивидендов в этот период в размере 5 млн. рублей не вполне целесообразна, так как показатель обеспеченности собственными источниками финансирования близок к нулю (0,04) и выплата дивидендов производится фактически за счет кредитных средств. Необходимо уменьшить их выплату в 2 раза в 2009 году при этом в следующем году эти средства вернуть, и впоследствии возможно увеличить их размер до 6 и более млн. рублей. Так же можно сместить на месяц оплату за оборудование (4 млн. рублей), так как оплата согласно договора, должна производиться после введения оборудования в эксплуатацию, а это реально происходит (и произошло) на месяц позже запланированного срока.

Экономические эффекты по управлению дебиторской задолженностью. Так как все договоры продаж уже много лет заключаются на условиях отсрочки оплаты сроком до 30 дней, а фактически средний срок возврата денежных средств к концу 2008 г. составляет уже 38 дней, необходимо потребовать от отдела продаж уменьшения срока погашения дебиторской задолженности на 7-8 дней, что эквивалентно снижению её на 5 млн. рублей в течение 2009г. В свою очередь, отделу закупок сырья и комплектующих необходимо увеличить срок погашения кредиторской задолженности на 7 дней, т.е. фактически увеличить её на 5 млн. рублей в течение 2009 г. Это позволит сравнять показатели сроков погашения дебиторской и кредиторской задолженностей на уровне 30 дней. Что в будущем гарантирует стабильную ситуацию, при которой задолженность перед поставщиками компенсируется дебиторской задолженностью потребителей продукции компании ПОЛИНАР-М.

Кредитная политика. На данный момент компания берет краткосрочный кредит на условиях овердрафта под 21% годовых. Так как краткосрочный кредит пока необходим в течение 7 месяцев из 12 - овердрафтом его назвать сложно. Постараемся уйти от столь дорогого кредита как можно быстрее, полностью погасив его. Тогда в запасе будет 5 месяцев на поиск новой кредитной организации с процентной ставкой не более 15% годовых, тем более что все финансовые показатели деятельности компании в этот период ожидаются достаточно высокими и стабильными. С учетом всех этих пожеланий попробуем смоделировать новый денежный поток и рассчитать коэффициенты.

Табл. 3.1. Проект денежного потока на 2009 г. (приложение 10).

Как видно из денежного потока на 2009 год (табл. 3.1.), экономия произойдёт за счет снижения операционных издержек на сумму 1 150 тыс. рублей, т.е. из-за снижения отчислений на содержание краткосрочного кредита, так как краткосрочных кредитов будет взято меньше запланированного финансовым отделом на этот год (в среднем за год на сумму 5 476 тыс.руб.). (Рис. 3.3.).

Рис. 3.3. Краткосрочный кредит на 2009 г. проектный.

Теперь построим проект баланса и отчёта о прибылях и убытках на 2009 год, основанный на проектном денежном потоке.

Табл. 3.2.Выписка из проектного баланса на 31.12.2009 г. (приложение 11).

Табл. 3.3. Выписка из проектного отчета о прибылях и

убытках за 2009г. (в тыс. руб.).

Проанализируем эти отчётные документы и сравним их с 2007 годом и 2008 годом (подготовленным финансовым отделом).

Расчет и сравнение всех финансовых показателей на конец 2009 г.

Табл. 3.4. Показатели ликвидности на 2009г. (проект).

Табл. 3.5. Показатели финансовой независимости на 2009г. (проект).

Табл. 3.6. Показатели финансовой устойчивости на 2009г. (проект).

Как мы видим, большинство показателей улучшились не только по сравнению с 2007 годом, но и по сравнению с 2008 годом, запланированным финансовым отделом, т.е. снизив только один коэффициент абсолютной ликвидности в 2 раза, мы можем добиться существенного улучшения всех остальных показателей.

А главное, величина чистой прибыли увеличилась более чем на 870 тысяч рублей и это ещё не предел, так как возможно (в период избытка денежных средств) свободные денежные средства вложить в ценные краткосрочные бумаги или векселя первоклассных банков сроком на 3-4 месяца и получить за это дополнительно минимум (из расчёта 10-12% годовых) 100 тысяч рублей.

Попробуем теперь промоделировать 2010 г. придерживаясь этого же курса и взяв за основу тот же план продаж и план закупок, что и на 2009 год. Т.е., в 2010 году поменяются только операционные издержки (в части содержания кр. кредита) и суммы всех задолженностей на конец 2010 г. И, как обещали акционерам, запланируем возврат дивидендов на сумму 2.5 млн. рублей и плюс выплатим положенные 5 млн. рублей, а также излишек свободных денежных средств «вложим» на небольшой срок под 12% годовых в ценные бумаги или в векселя первоклассных банков. Таким образом, получим.

Как видно из таблицы 3.8. денежного потока избыток денежных средств с июня по август составляет в среднем 22 млн. руб., а необходимость в этих средствах возникнет не раньше сентября месяца. Таким образом, эту сумму можно вложить как минимум на 3 месяца в ценные бумаги или в векселя первоклассных банков. Это даст нам дополнительную прибыль от финансово-хозяйственной деятельности в размере не менее 675 тысяч рублей, что уже и отражено в этой таблице.

Теперь рассмотрим полученный таким образом баланс:

Табл. 3.10. Выписка из проектного отчета о прибылях и убытках за 2010 г. (в тыс. руб.).

Рассчитаем финансовые показатели на 2010 г. и сравним их.

Табл. 3.11. Показатели ликвидности на 2010г. (проект).

Табл. 3.12. Показатели финансовой независимости на 2010г. (проект).

Рис. 3.4. Краткосрочный кредит на 2010г.

Табл. 3.13. Показатели финансовой устойчивости на 2010 г. (проект).

В целом все показатели на 2010 г. улучшились. Так, например, собственных оборотных средств накопилось достаточно для поддержания этого бизнеса. Краткосрочные кредиты полностью гасятся к июлю 2010 г. и к концу года потребности в них больше не возникает (рис. 3.4.), при этом движение денежных средств в 2010 г. количественно не отличается от движения денежных средств в 2008 г. (рис. 3.5.). Задержанные выплаты дивидендов в 2008г. не только выплачиваются, но и появляется возможность увеличить их на 20-30% в последующие годы без ущерба для компании.

Рис. 3.5. Анализ движения денежных средств по месяцам за 2010 г. (в тыс. руб.).

Стоит отметить, что образуется большой избыток денежных средств, который, в лучшем, случае работает на финансовых операциях, что в производственно-коммерческой компании нецелесообразно. Руководству и акционерам компании предложено разработать инвестиционную программу и вкладывать свободные денежные средства в расширение производства или организацию нового направления в бизнесе. В противном случае, рентабельность собственного капитала начнет снижаться.

2009 г. 2010 г. 2011 г.

Рис. 3.6. Сравнение показателей рентабельности собственного капитала по годам 2008 – 2010 гг. по видению автора и финансового директора компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Задача совершенствования финансовых результатов организации не может успешно реализовы­ваться лишь на основе благих пожеланий и администрирования. Нуж­ны финансовые инструменты и механизмы влияния на производст­венную систему, воздействие через финансовые рычаги, регулирова­ние через финансовые потоки, которые используются в финансовой политике. Поэтому успех политики управления производственной сис­темой определяется финансовой политикой. Методы и приемы финан­совой политики позволяют анализировать и оценивать:

-соответствие происходящих процессов и явлений намечен­ным целям;

-эффективность проводимой финансовой политики с точки зрения способностей и возможностей влиять на управляе­мые процессы;

-соответствие финансово-политических установок реальным условиям и возможностям корректировать стратегию и так­тику финансового управления.

Анализ финансовых показателей организации побуждает предпринимателя ясно представлять намеченные цели, способы, приемы, средства, механизмы и возможности их достижения. Проведение финансовой политики требует подбора адекватных форм, способов, приемов, средств и механизмов ее реализации. Финансовая политика призва­на учесть многофакторность, многокомпонентность и многовариантность управления финансами для достижения намеченных целей и выполнения поставленных задач. При отсутствии такой политики действия руководства и персонала становятся неосознанными, хао­тичными, недальновидными. В результате организация впадает в большую зависимость от случайных обстоятельств. Поэтому финансовая политика является необходимым элементом управления, ее построение и проведение не только отражают цели работодателей, но и характеризуют целеустремленность руководства, способность систематически преследовать и реализовывать интересы сторон управления в финансово- производственных процессах.

Игнорирование финансовой политики приводит к потере целе­устремленности, ясного представления целей финансового управле­ния, к неадекватному выбору форм, способов, приемов, средств и механизмов управления финансами. Такие процессы сопровожда­ются потерей динамичности, стабильности, финансовой устойчиво­сти в работе организаций. При таком подходе руководство упускает имеющиеся возможности. Кризисные явления становятся законо­мерными, поэтому положения и методы краткосрочной и долгосрочной финансовой политики весьма актуальны и практически значимы.

В данной работе, на примере ООО «КОНЭКС», мы рассмотрели и доказали целесообразность пристально уделять внимание к проблемам разрыва денежного потока, к наличию собственных оборотных средств и к кредитной политике компании. Также на основе финансовых показателей компании показан прогноз критических ситуаций на ранней стадии развития. После их выявления мы попытались улучшить их без вмешательства в ценовую политику компании и в себестоимость продукции, т.е. в основном только с помощью финансовых инструментов и с убеждением акционеров заморозить выплату половины дивидендов в 2009г. При этом, как оказалось, возврат этой задолженности может безболезненно произойти уже в 2009г., а в последующие годы объем выплат дивидендов возможно увеличить более чем на 30%. Результатом работы можно считать тот факт, что компанию, находящуюся на стадии «зрелости» (при которой показатели рентабельности стабильны) можно вывести в стадию роста, т.е. рентабельность собственного капитала с каждым годом будет увеличиваться.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации.- М: ИНФРА - М, 2005

2. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (в ред. последних изменений). - М: ИНФРА - М, 2005

3. Бочаров В.В. Финансовый анализ. – СПб.: ПИТЕР, 2009

4. Молибог Т.А., Молибог Ю.И Комплексный экономический анализ финансово - хозяйственной деятельности организаций. – М.: ВЛАДОС,2007

5. Клишевич Н.Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ. Учебное пособие – М.: КНОРУС, 2009

6. Найденова Р.И., Виноходова А.Ф., Найденов А.И. Финансовый менеджмент. Учебное пособие – М.: КНОРУС, 2009

7. Барри Пирсон, Нил Томас Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. – М.: Альпина Бизнес букс, 2006.

8. Бригхем Юдж. Гапенски Л. Финансовый менеджмент (полный курс) 2т. – СПб.: «Экономическая школа», 2004.

9. Горемыкин В.А. Бизнес план: Методика разработки 25 реальных образцов бизнес-плана 2-е издание. – М.: Ось, 2003.

10. Долан Э.Д. Макроэкономика. – СПб.: 1994

11. Ковалева А.М. Финансы – 3-е изд. – М.: Финансы и статистика, 1998.

12. Конке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Форум-Инфра, 2005.

13. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. З-е издание книги «Стоимость компаний: оценка и управление». – 2005.

14. Макаревич Л.М. 200 правил бизнеса. - М.: ДИС, 2002.

15. Рудольф Шнаппауф. Практика продаж. – М.: ЗАО Интерэксперт, 2003.

16. Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2001.

17. Стивен Брег. Настольная книга финансового директора, 2005.

18. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник. - М: Изд-во «Перспектива», 2002.

19. Филипп Котлер. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2002.

20. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. Пособие для вузов. – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

21. Холт Р. Основы финансового менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1993

22. Чернов В.А. Финансовая политика организации.- М.: Юнити, 2003.

Журналы и сайты:

23. «РЦБ» http://www.rcb.ru

24. «ФИНАНС» http://www.finansmag.ru/

25. «Финансовый директор» http://www.fd.ru/

26. «Финансовый менеджмент» http://www.dis.ru

27. «Эксперт» http://www.expert.ru/

28. http://www.cbr.ru

29. http://www.minfin.ru

Приложение 1

Табл. 1.2. Порядок формирования показателей рентабельности собственного капитала.

Приложение 2

Табл. 2.1. Выписка из баланса на 31 декабря 2008 г.

Без учёта НДС (тыс. руб.)

Приложение 3

Табл. 2.2. Выписка из отчета о прибыли и убытках.

Без учёта НДС (тыс. руб.).

Приложение 4

Табл. 2.4. Порядок формирования показателя рентабельности собственного капитала на 2008 г.

Приложение 5

Табл. 2.6. Выписка из предварительного баланса на 31.12.2009 г. (тыс. руб.)

Приложение 6.

Табл. 2.12. Расчет показателей рентабельности на 2009г.

Приложение 7.

Табл. 3.2. Выписка из проектного баланса на 31.12.2009 г. (тыс.руб.).

Приложение 8

Табл. 3.7. Показатели рентабельности на 2009 г. (проект).

Приложение 9

Табл. 3.9. Выписка из баланса на 31.12.2010 г. (тыс.руб.).

Приложение 10

Табл. 3.14. Показатели рентабельности на 2010 г. (проект).