Управление запасами: снижение расходов и увеличение прибыли

Мария Арамовна Baxpyшинa, доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета и анализа хозяйственной деятельности Всероссийского заочного финансово-экономического института.

Как правило, существенными запасами товарно-материальных ценностей обладают производственные и торговые организации. Рассмотрим вероятные хозяйственные ситуации, позволяющие снизить уровень производственных запасов предприятия, и проанализируем возможные варианты их решения. Для этого проанализируем следующий пример.

Производственное предприятие изготавливает профессиональную одежду по стандартным и индивидуальным размерам для любых видов деятельности (дорожных рабочих, строителей, продавцов, стюардесс), а также шторы и покрывала. Кроме того, предприятие производит крупный и мелкий ремонт одежды. 70% выручки дают работы по договорам с юридическими лицами. В составе предприятия имеются следующие структурные подразделения: цех мелкосерийного производства швейных изделий, магазины «Ткани» и «Фурнитура», ателье по ремонту и пошиву одежды по индивидуальным заказам. Запасы предприятия представлены тканью, фурнитурой, лекалами. Отпуск ткани (занимающей наибольший удельный вес в запасах) со склада в производство осуществляется в соответствии с нарядом по каждому заказу, составленным технологом. По окончании кроя закройщиком заполняется раскройный лист, в котором указываются:

номер заказа;

наименование и артикул изделия;

количество, наименование и ширина ткани, полученной со склада;

количество ткани на единицу кроя;

количество кроя;

количество брака в ткани;

остатки ткани, образовавшиеся при раскрое (отходы).

Отходы производства являются важным объектом учета. После сортировки они подразделяются на следующие группы:

лоскут (реализуется в магазине по сниженным ценам);

отходы, необходимые для хозяйственных нужд предприятия;

отходы, пригодные для пошива изделий, не требующих квалифицированного труда (прихватки кухонные, рукавички, подушечки декоративные) или для отделки изделий основного производства;

ветошь, непригодная для дальнейшей обработки (накапливается в течение года и продается на вес).

Ситуация 1

На предприятии образовались остатки ткани, которые нельзя реализовать как лоскут, но можно использовать для пошива изделий, не требующих квалифицированного труда. Согласно данным раскройного листа, их сумма составила 327, 42 у.е. В управленческом анализе эти затраты называют истекшими — они уже понесены организацией и их размер не может быть изменен никакими управленческими решениями. Однако грамотное и оперативное управление запасами позволит предприятию избежать накапливания отходов, сократив размер балансовой статьи «Материалы». В табл. 1 приведена информация о дополнительных затратах предприятия, необходимых для пошива изделий ширпотреба. Видно, что дополнительные (добавленные) затраты предприятия составят 683, 46 у.е.

В табл. 2 представлена информация о выручке предприятия, ожидаемой в связи с реализацией дополнительно выпущенной продукции.

Таблица 1. Информация о затратах предприятия на пошив изделий ширпотреба

Таблица 2. Расчет ожидаемой приростной выручки предприятия

Сравним альтернативу 1 «не перерабатывать отходы» с альтернативой 2 «перерабатывать отходы» (табл. 3).

Таблица 3. Выбор оптимального управленческого решения, у.е.

Таким образом, принятие решения о пошиве изделий ширпотреба позволит предприятию:

получить дополнительную прибыль в размере 454, 54 у.е.;

избавиться от излишних запасов, увеличивающих налогооблагаемую базу по налогу на имущество.

Проводя управленческий анализ запасов, важно уметь выделить из всей массы исходной информации лишь ту, которая относится к решаемой проблеме, — релевантную информацию.

Ситуация 2

Рассмотренное выше предприятие приобрело ткань на 1 100 у.е., но впоследствии выяснилось, что ее нельзя использовать для пошива костюмов для стюардесс (для которых она закупалась). Однако появилась возможность использовать эту ткань для пошива строительных комбинезонов. Подготовка производственного цикла, по предварительным расчетам, обойдется предприятию в 332 у.е. Выручка от реализации комбинезонов составит 900 у.е. Выгоден ли предприятию подобный заказ? В данном случае, как и в предыдущей ситуации, сравниваются между собой две альтернативы: принимать или не принимать заказ. Если предприятие отклонит заказ на пошив комбинезонов, то ткань будет и далее бесцельно пролеживать на складе, принося убыток в размере 1 100 у.е. В случае подписания договора организация уменьшит свой убыток до суммы 532 у.е. (табл. 4).

Таблица 4. Сравнение финансовых результатов по двум альтернативным управленческим решениям (вариант I расчета), у.е.

Однако в представленном расчете использована излишняя информация. Речь идет о стр. 2 табл. 4, данные которой одинаковы для обеих альтернатив. Истекшие затраты по приобретению ткани в сумме 1 100 у.е. уже состоялись и не зависят от того, какой вариант будет выбран. Они не влияют на выбор решения, не являются релевантными и потому могут не учитываться при проведении управленческого анализа запасов. С учетом сказанного расчет может быть представлен в облегченном для целей анализа виде (см. табл. 5).

Таблица 5. Сравнение финансовых результатов по двум альтернативным управленческим решениям (вариант II расчета), у.е.

Результатом управленческого анализа, основанного на такой «усеченной» информации, по-прежнему станет выбор в пользу второй альтернативы. Приняв заказ на пошив комбинезонов, предприятие уменьшит свой убыток от покупки ненужной ему ткани на 568 у.е., сократив его до 532 у.е. На ту же сумму будет уменьшена база по налогу на имущество.