Задачи и методы планирования производства

Реферат выполнил Олег Семёнов

1998

Задачи и сущность планированияпроизводства

Всущности, планирование является одним из основных методов управления какнепосредственно производством, так и общеэкономической деятельностьюпредприятия, и потому может быть рассмотрен, как определённый механизм, которыйв общем случае может быть определён, как система средств, методов и формвоздействия на экономические интересы трудовых коллективов с целью ориентацииих деятельности на повышение эффективности производства. При этом основойразвития и функционирования форм и методов являются объективные экономическиезаконы, осознанное использование которых осуществляет действительно научноеуправление.

Рассматриваянекую управленческую структуру в упрощённом виде, можно выделить дванаправления: стратегическое и оперативное. Основой первому служитстратегическое планирование, чья примарная задача может быть определена, какобеспечение связи с оперативными управленческими структурами, а так жеподготовка материальной базы для функционирования органа управления,осуществляющего стратегическое руководство предприятием.

Определяяважность последней из вышеупомянутых ступеней в иерархии управления будетуместным упомянуть точку зрения Роберта Е. Вуда, высказанную им в бытностьуправляющим директором фирмы "Sears, Roebuck and Company" : "Бизнес, с одной стороны, напоминает войну: еслиключевая стратегия определена правильно, то, несмотря на любое количествотактических ошибок, предприятие будет успешным". Другими словами,предприятие может преодолеть проблемы, связанные с нерациональной оперативнойорганизацией производства и использованием внутренних ресурсов, имеябезупречную стратегическую организацию, но преодоление трудностей, вызванныхошибками на уровне стратегических решений, как правило, обречено на неудачу,даже при условии наличия отлаженного механизма производственных отношений.Разумеетстя, идеальным вариантом будет являться управление, включающее в себячёткое определение ключевых стратегий, и безукоризненное обеспечение ихприменения в практическом производстве.

Учитываясказанное, можно кратко сформулировать понятие стратегии, как задачи по анализупредназначения, миссии бизнеса, как результат поиска ответа на вопрос "Чтозначит наш бизнес, и чем он должен быть?". Последнее ведёт к постановкеконкретных целей, определения планов и путей их достижения, к принятиюсегодняшних решений во имя грядущих результатов. Несомненно, подобную функциюможет выполнять лишь орган, имеющий возможность обозревать данный бизнесвцелом, который в состоянии сбалансировать сформулированные цели и сиюминутныепотребности с потребностями завтрашнего дня, и через это найти путь к томуоптимальному распределению производственных ресурсов, которое приведёт кдостижению ключевых результатов. Более детально задачи высшего управляющегозвена определены Марвином Бауэром в его книге, посвященной менеджменту, вкоторой он выделяет 14 основных ступеней:

Постановказадачи. Определение фундаментальных направлений и задач бизнеса, которые всостоянии направлять и характеризовать бизнес, например, постоянный рост. Какправило, охватывают широкий круг понятий и не имеют временных рамок.

Планированиестратегии. Развитие концепций, идей и планов, направленных на успешнуюреализацию задачи и достижение превосходства над возможными соперниками.Стратегическое планирование - часть генерального процесса планирования,включающая менеджмент и оперативное планирование.

Определениецелей. Определение более узких и конкретных направлений для более близкихпромежутков времени, чем в случае задачи, но в тоже время, сформулированных,как подзадачи выполнения стратегических планов для решения самой задачи.

Формулировкафилософии компании. Утверждение ценностей, убеждений, неписанных правил,обрисовывающих "то, как мы это здесь делаем".

Утверждениепорядков. Решения по планированию действий, призваных координировать инаправлять производительность основных предприятий по достижению целей всоответствии с философией компании.

Планированиеструктуры организации. Развитие плана организации, своего рода упряжку,позволяющую персоналу продвигать предприятия в соответствии со стратегией,философией и порядками.

Подборкадров. Наём, подбор и развитие кадров, включая определённую часть природныхталантов, дабы заполнить ячейки структуры оранизации.

Определениепроцедур. Фиксация и описание выполнения важнейших и наиболее частыхпредприятий.

Обеспечениеоборудованием. Обеспечение заводами, инструментом и физическимипроизводственными мощностями вообще, необходимыми для ведения бизнеса.

Обеспечениекапиталовложений. Обеспечение бизнеса деньгами в той или иной форме,необходимыми для закупки оборудования, так же оборотными средствами.

Утверждениестандартов. Определение параметрических показателей, позволящих бизнесу достичьуспешного решения долгосрочных задач.

Утверждениепрограмм менеджмента и оперативных планов. Разработка программ и плановиспользования ресурсов и координации предприятий, которые, при условиивыполнения их в соответствии с определёнными стратегией, правилами, процедурамии стандартами, обеспечит достижение коллективом поставленных конкретных целей.

Предоставлениеконтрольной информации. Снабжение персонала фактами и цифрами, способствующимивыполнению им стратегии, правил, процедур и программ, а так же позволяющимисоотнести производительность коллектива с утверждённой в планах и стандартах.

Активизацияперсонала. Управление и мотивация коллектива, направленная на побуждениедействовать в соответствии с философией, правилами, процедурами и стандартамипри выполнении планов компании.

Всевышеперечисленные процессы в той или иной степени включены в состав формальногообщего стратегического планирования. С другой стороны, функции менеджментараспространяются зачастую за рамки собственно планирования, но в то же время,как видно из вышесказанного, доминирующие функции менеджмента либо являютсячастью, либо в значительной степени зависят от стратегического планирования.

Существуютдва фундаментально отличающихся друг от друга способа формулированиядолгосрочных стратегических планов. Первый из них основан на интуиции и дарепредвидения, как ни странно это звучит. Обычно автором решений подобного родаявляется один человек, результатом их может быть (а может и не быть, как чащебывает) сводка планов в письменной форме; как правило, подобные планыохватывают сравнительно непродолжительные отрезки времени. Базируется сей методна личном опыте, "чутье" менеджера; несмотря на это его важность нельзянедооценивать. История знает немало примеров, когда компании, руководимыеподобными гениями, перерастали в транснациональные корпорации, достаточно будетупомянуть GeneralMotors, но повезло так отнюдьне многим. К тому же далеко не всегда решения интуитивного уровня оказываютсяверными на практике.

Сдругой стороны, формальное систематизированное планирование построено наопределённом наборе процедур, это система, в которой люди в каждый моментвремени могут абсолютно точно сказать, что происходит. Часто создаются томаинструкций, объясняющих, кто, что и когда должен сделать, и что произойдёт срезультирующей информацией. Метод имеет ярко выраженную исследовательскуюподоплёку, в работу вовлечены коллективы людей. Как основы решений, так ирезультирующие выводы, фиксируются документально, последние имеют вид сводапланов.

Впринципе, оба метода часто сочетаются, и в определённой степени, разумеется,конфликтуют между собой. Менеджер, познавший успех на почве интуитивныхрешений, как правило, без восторга воспринимает идею о применении формальнойсистемы, мало того, процесс выработки им этих решений зачастую конфликтует стребованиями систематизированного планирования . Взаимоисключающий подход крешению этой проблемы не совсем верен. Практика показывает, что довольно частооба метода совмещаются, и, хотя трения между ними неизбежны, результирующиерешения связаны между собой консенсуально; они могут и должны дополнять другдруга.

Принципиально,формальная система планирования отражает мыслительный процесс гениального добезупречности руководителя, и с этой позиции может являться стимулирующим иобучающим элементом в процессе наработки опыта рядовыми менеджерами, при"оттачивании" ими собственной интуиции, благо систематизация процессапланирования высвобождает для этого время. В свою очередь, абсолютизацияформальных методов и исключение интуитивных "инъекций" на всехуровнях управляющей системы не приведёт к достижению эффективных результатов,равно как и полное отрицание систематизации планирования высшим звеномруководства в пользу личного опыта и интуиции.

Определение процесса планирования

Проведённыймной анализ литературы показал, что чёткое дефинирование стратегическогопланирования отсутствует, что, в принципе, вполне объяснимо тем, что не можетбыть Универсальной Системы Стратегического Планирования, способнойудовлетворить требованиям любой фирмы любого бизнеса. В каждом отдельном случаенеобходима разработка уникальной системы, учитывающей все без исключениясуществующие нюансы данной организации. Равно как и, расценивая существующуютерминологию, не вполне корректно было бы поставить знак равенства междувыражениями "всесторонее корпоративное планирование","всесторонее управленческое планирование", "планированиеконечных результатов", "долгосрочное планирование","формальное планирование", "всесторонне-интегрированноепланирование", "корпоративное планирование","стратегическое планирование", и прочими возможными и встречающимисякомбинациями этих слов и их определениями, используемыми различными авторами,хотя в принципе, термин "формальное стратегическое планирование", какправило, может с успехом описать то, что собственно хотят сказатьвышеперечисленными словосочетаниями. Несомненно, для глубокого анализа процессапланирования необходим многосторонний комплексный подход, и в этом светехотелось бы отметить определение Джорджа А. Стейнера, выделившего впланировании четыре ключевых объекта, определяющих процесс вцелом. Имиявляются:

Будущностьнастоящих решений. Другими словами, объектом рассмотрения стратегического планаявляется цепь причинно-следственных зависимостей во времени настоящего илирассматриваемого к принятию решения. В случае, если при рассмотрениивырисовывается неблагополучная картина, то возможно оперативное изменениерешения. Стратегическое планирование рассматривает так же альтернативныенаправления действий, открывающиеся в будущем. Таким образом, когдапроизводится выбор между альтернативами, последние становятся опорной точкойдля принятия текущих решений. В сущности, планирование систематизированноидентифицирует находящиеся в будущем возможности и опасности, которые вкупе спрочей сопутствующей информацией составляют платформу для принятия руководствомкомпании лучшего решения, позволяющего развить возможности и избежать опасностей.Планировать - значит конструировать желаемое будущее и выявлять путь к егодостижению.

Процесс.Начинается он с постановки организационных целей, затем следует определениестратегии и политики в их достижении, и завершается он развитием детальных планов,поддерживающих выполнение стратегии для достижения искомых результатов. Этопроцесс решения наперёд того, какое действие должно быть предпринято, когда,как и кто будет его выполнять, и что произойдёт с результатами. Планированиесистематично в том смысле, что оно организуется и базируется на почвеопределённой регулярности. Стратегическое планирование для большинстваорганизаций выражается в виде свода планов, составляющихся через оговоренныйконкретный промежуток времени, в то же время, оно должно рассматриваться, какнепрерывный процесс, особенно в области того, что касается формулированиястратегии, поскольку столь же постоянны и изменения в мире бизнеса. Суть,однако, заключается не в том, что планы должны меняться каждый день, а в том,что они должны отражать с максимально возможной объективностью требованиякаждого дня охватываемого периода, будучи, с другой стороны, подкреплённымивозможностью внесения оперативных изменений.

Философия.Стратегическое планирование - это в какой-то мере стиль жизни, оно возводит вранг необходимости наличие определённой доли созерцательности в оценкебудущего, равно как и стремление к регулярному и постоянному планированию, красцениванию плана, как неотъемлемой части менеджмента. Планирование - болееинтеллектуальный процесс, нежели простой набор процессов, процедур илитехнологий. Для достижения лучших результатов менеджеры, да и персонал вообще,должны верить в то, что они занимаются нужным делом, должны хотеть выполнятьэту работу настолько хорошо, насколько это возможно.

Стуктура.Планирование связывает между собой три основных типа планов: стратегическиепланы, программы средней продолжительности, а так же краткосрочные иоперативные планы. В компании с децентрализованными отделениями возможносуществование подобной организации планирования в каждом отделении, и отличнаяот описанной связь между стратегическими планами, составляющимися вштаб-квартире, и планами отделений. Именно посредством этих связейосуществляется воплощение стратегий вершины управленческой системы в реальныерешения. Концепцию структуры планов также отражает следующее определение:задачей стратегического планирования является систематизированное и в большейили меньшей степени формально определение предназначений, целей, а так жеполитики и стратегии компании, позволяющее сформулировать план примененияполитики и стратегии для достижения предназначений и целей.

Вто же время, было бы уместно упомянуть и то, чем планирование не является.

Планированиене есть попытка сделать завтрашнее решение, решения могут быть сделаны только внастоящем. Да, оно рассматривает выбор между возможными явлениями и событиямибудущего, но решения, принятые в их свете, могут быть сделаны лишь в настоящем.Само собой, что, будучи принятыми, решения могут иметь довольно долгосрочные,даже необратимые последствия.

Стратегическоепланирование не является элементарным предсказанием объёма продаж ипоследующего определения действий по отношению к закупкам сырья, оборудования,и иже с ними, имеющие целью достижение предопределённого уровня. Планированиепризвано решать задачи, выходящие за рамки прогнозов продаж и рынков, отвечаяна гораздо более фундфментальные вопросы: "Занимаемся ли мы ТЕМбизнесом?", "Каковы наши общие цели?", "Когда наша сегодняшняяпродукция начнёт устаревать?", "Прогрессируют или эродируют наширынки сбыта?". В большинстве случаев в компаниях имеется довольно широкоепространство между объективной сводкой текущих продаж и прибыли, и тем, какимиих хотело бы видеть высшее руководство, и это и есть место стратегическогопланирования.

Планированиене должно быть попыткой предсказания будущего. План не может быть канонизировани, будучи облечён в форму памятника, оставаться незыблем в течении многих лет.В недостатках подобного рода методов мы уже имели несчастье убедиться напрактике. Как правило, планы нуждаются в систематическом пересмотре попрошествии определённого промежутка времени, логично было бы совмещать подобнуюревизию с завершением годового отчёта.

Концептуальная модель системы планирования

Какуже неоднократно упоминалось ранее, дать строгое определение планированиювцелом довольно затруднительно всилу многогранности и широты понятия. Сходнаяпроблема обнаруживается при попытке охарактеризовать или каким-то образомдефинировать методику формулирования планов. Способ достижения результатанапрямую зависит от того, какой смысл вкладывается в этот результат, какиеожидания с ним связываются, и с этой точки зрения вполне уместным видитсязаявление по поводу того, что не может быть некой единой универсальной методикипо выработке планов, равно как и не существует подобной же универсальнойсистемы планирования, о чём уже упоминалось ранее. Описаные теоретическиемодели, встреченные мной, в принципе, во многом схожи между собой, к тому жезачастую авторы при рассмотрении оных не пытаются загонять их в рамкиотвлечённых нахваний и ограничиваются изложением и анализом структурдействующих систем реальных компаний. Тем не менее, можно сделать попытку грубонабросать штрихи общей концептуальной модели, которая, несмотря на своюпримитивность с одной стороны, и вытекающую из этого практическуюнеприменимость с другой, может с успехом дать общее представление о процессе,что данная работа, собственно, и ставит себе целью.

Разделимусловно практический процесс планирования на 3 секции: предпосылки,формулирование и применение.

Предпосылки.

Преждечем запускать в действие какую-либо программу выработки планов, лица,непосредственно занятые в процессе, должны иметь чёткое и однозначноепредставление о том, каковы ожидания высшего руководства, определённые им цели,а так же как система будет приводится в действие. Как правило, подобные тезисымогут быть оговорены в устной форме, но чаще прибегают к распространениюдокументального "плана к плану". Собственно предпосылки, своего родасовокупность точек отсчёта плана, иногда фигурируют под общим названием анализаситуации, порой употребляются сходные понятия, как то: корпоративная оценка,аудит ситуации, и пр., включают же они в себя четыре основных объекта:

Внешиеожидания и интересы; требования и ожидания, выдвигаемые обществом, акционерами,клиентами, поставщиками, кредиторами, и т.д.

Внутренниеожидания и интересы; требования и ожидания высшего руководства, среднихруководящих звеньев, рядового персонала.

Базаданных; численные характеристики экономических показателей прошедших периодов,настоящей ситуации, прогнозы.

Объективныеоценки; среда бизнеса - возможности и опасности, собственно компания - сильныеи слабые стороны.

Очевидно,что ни одна организация, насколько велика и "богата" она ни была, нев состоянии оценить досконально все без исключения элементы, так или иначезадействованные в образовании этой самой текущей ситуации. Однако каждаякоомпания должна чётко определить те элементы текущей ситуации, в будущем,прошлом, или настоящем находящиеся, которые имеют первостепенное значение длядеятельности компании и оказывают ключевое воздействие на её рост иблагосостояние, и, соответственно, приложить максимум усилий на детальноеизучение данных элементов. Прочие детали могут быть так же задействованны впроведении анализа, но могут быть использованы без существеннойисследовательской проработки, или же просто заимствованны из открытопубликующихся источников.

Внешниеожидания и интересы в крупных организациях, что очень существенно, должнынепременно учитывать и оценивать позиции широких кругов общественности, а также динамику их изменения, в то время как в малых предприятиях подобные интересымогут быть сфокусированны на требованиях аккционеров.

Внутренниеинтересы менеджеров и коллектива компании вообще так же нуждаются всоответствующей оценке, хотя безусловно примарное внимание должно быть уделенотребованиям высшего руководства, поскольку очевидна их важность и прямаязависимость от них как интересов нижних ступеней руководства и рядовыхработников, так и благополучия компании вцелом. Вышеописанные предпосылкиявляются фундаментальными независимо от структуры системы планирования.

Содержащиесяв базе данных сведения об экономических показателях компании за прошлыеотчётные периоды, текущая информация и прогнозы являются незаменимым источникомдля планирующего органа в ходе выявления альтернативных направлений развитияпредприятия, а так же соответствующей их оценки. Цепь показателей выглядитследующим образом: продажи - прибыли - ROI (Return On Investments, показатель доходности инвестиций) -рыночная стоимость акции - производительность труда работников - отношения собщественностью - потенциальные резервы развития продукции. Информация,характеризующая текущую ситуацию, может включать, в дополнение к перечисленномувыше, такие показатели, как способности и возможности управленческого звена,профессиональные навыки рабочей силы, элемент экономического соревнования,имидж компании, социальные ожидания и требования, предъявляемые к компании,интересы основных или постоянных клиентов, акцептирование продукции. Описаниеперспектив в базе данных производится через прогнозы рынков, продаж, различныхвыборочных экономических трендов, экономического соревнования, развитиятехнологий, и всевозможные прочие тренды, непосредственно отражающиеся надеятельности компании, например анализ демографической ситуации, международноеположение, политика правящей партии, и т.д.

Последняячетвёртая группа иногда фигурирует под названием WOTS UP Analysis, т.е., буквально - "КАК ДЕЛА? -анализ", ключевые слова названия представляют собой аббревиатуруанглийских слов Weakneses(слабости), Opportunities (возможности), Threats (опасности), Strengths (сильныестороны), Underlying(лежать в основе), Planning (планирование). Поскольку одной издоминирующих задач планирования является распознавание потенциальныхвозможностей и опасностей будущего и создание плана, позволящего в соответствиис текущей ситуацией использовать возможности и избежать опасностей, то этонесомненно важнейшая ступень в формировании планов, роль которойпредопределяюща; любые затраты на профессиональный взвешеный анализ грядущихвозможностей и опасностей и беспристрастное углублённое изучение сильных ислабых сторон компании окупится строицей.

Формулирование.

Теоретически,на базе предшествующих предпосылок, следующей задачей планирования являетсяформулирование ключевых и программных стратегий. Ключевые стратегии определяютосновные миссии, цели, предназначения и правила, программные стратегии -приобретение, размещение и использование ресурсов, предназначеных дляспецифичечких и неординарных проектов, например, строительство нового завода заграницей.

Вэтой части приходится иметь дело с наиболее фундаментальными и важнымипонятиями, а так же с методами их достижения и претворения в жизнь.Практическому рассмотрению подвергаются все важнейшие активные действиякомпании, как то: прибыли, капитальные затраты, доля рынка, внутренняяорганизация, ценовая и финансовая политика, производство, маркетинг, связи собщественностью, кадры, технологические возможности, улучшение потребительскиххарактеристик продукции, научно-исследовательская работа, и т.д. В принципе, непринято рацличать какого-либо стандартного подхода к выработке решений в этойобласти. Результаты напрямую зависят от желания менеджера в некий конкретныймомент времени, которому соответствует тот или иной этап в жизни предприятия.

Следущимэтапом необходимо отметить функции детальной подготовки к реализации долгосрочныхстратегий и политик, упомянутых выше, их призвано выполнять планирование всредних временных интервалах. Обычный оговариваемый в литературе периодподобных планов - пять лет, но с другой стороны, в наиболее передовых втехнологическом отношении компаниях отмечается так же тенденция к увеличениюэтого срока до семи - десяти лет. Копмании, действующие в особо динамичнойсреде, в условиях повышенной нестабильности рынка, обычно сужают диапазонпрограмм средней продолжительности до трёх - четырёх лет.

Наоснове программ средней продолжительности развиваются краткосрочные планы ипрограммы, отличительной чертой которых является гораздо большая детальность искурпулёзность.

Применение.

Разработанныедетальные оперативные планы, разумеется, нуждаются в применении. Данный процесспривлекает к действию весь спектр управленческих функций, включая мотивацию,компенсацию, управленческий анализ, контролирующие процессы и пр. Планы должныбыть подвергнуты практическому анализу и получить соответствующую оценку.

Историческийанализ показал, что в пятидесятые годы, когда формальное систематизированноепланирование было впервые представлено и применено, у многих предприятийопределилась тенденция к формированию документальных планов и отказа от ихпересмотра вплоть до их окончательного очевидного устаревания. В настоящемподавляющее большинство компаний поддерживают годичный цикл планирования, попрошествии которого планы пересматриваются и изменяются.

Подобнаяконцептуальная модель нуждается в некоторых пояснениях. В первую очередь,описанная система функционирует в нескольких паралельных временных измерениях.Несмотря на то, что ранее были выделены некие интервалы или диапазоны,охватываемые планами, вцелом, как правило, системы стратегического планированияне имеют временных рамок. В большинстве компаний определения их миссий ипредназначения остаются актуальными в течении долгих промежутков времени. Сдругой стороны, долгосрочные базисы могут быть изменены в ходе оперативноговоздействия, имеющего целью “отковать” программу и выявить в будущем убыточноеотделение.

Какправило, не существует предприятий, имеющих Одну Генеральную Цель, все компанииразноплановы в той или иной степени, причём обычно дефинированные направленияабсолютно расхожи, содержат различный смысл, и как следствие, каждое вотдельности требует особого подхода.

Вкачестве ещё одного слабого места модели необходимо упомянуть бросающуюся вглаза дискретную ступенчатость системы. На самом деле однозначно необходимоналичие обратных связей между подпроцессами, в противном случае ошибки,вызванные недо-, или переоценкой событий и фактов, будучи выявленны напоследующих этапах, будут либо элиминированы, либо направлены на пересмотрение.Если менеджер, определив цель, сталкивается с проблемами, не позволяющимикорректно выявить соразмерное с финансовыми возможностями компаниистратегическое направление для её достижения, то очевидно, что задача должнабыть пересмотрена в сторону снижения предъявляемых требований. И наоборот, еслипри анализе стратенических напрвлений выяснится возможность достижения болеевысоких результатов, то разумеется, необходимо повышение уровня поставленнойцели.

Помимопрочего, в описанной системе не упоминается элемент тактического планирования.Функции планирования лежат в секторе, определяемым стратегиями по одну сторону,и тактиками по другую; предпосылки тактического планирования основываются нанаправлениях действий, определённых для достижения задач, поставленыхстратегическим планированием. При наличии достаточно широко спектранаправлений, различия между ними очевидны, при сужении же круга задач онистановятся практически идентичными. К тому же то, что для исполнительногодиректора может быть тактическим ходом, расценивается, как стратегия дляподчинённых.

Заключение

Взаключении хотелось бы, повторяясь в определённой степени, выделить выясненныемной в ходе проведённого беглого анализа поставленной темы тезисы:

Впринципе, не существует такого понятия, как идеальная или универсальная системапланирования, безоговорочно подходящая всем без исключения предприятиям. Каждаякомпания в своём роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического опытадругих фирм определённую пользу извлечь можно, но было бы серьёзной ошибкойполагать, что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна онане была, может быть элементарно скопирована и без каких-либо измененийприменена на другом предприятии.

Болеемелкие компании несомненно нуждаются в упрощённых и менее бюрократизированныхпланирующих системах, чем крупные предприятия.

Требованияисполнительного руководителя являются определяющими в формировании системыпланирования, поскольку последняя должна отражать стиль руководства длядостижения максимальной эффективности.

Эффективнаясистема планирования может быть создана и применена только после того, каквысшее руководство будет иметь чёткое представление о том, что естьстратегическое планирование, что оно может принести компании и самомуруководству, и какие функции это руководство собирается возложить на систему,какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольномного.

Послевыполнения предыдущего условия перед компанией встанет задача разработки “планадля выполнения плана”. В небольших компаниях подобная задача может бытьреализована в устной форме, для крупных предприятий видится необходимымдокументальное оформление руководства по подготовке плана, основанное науглублённых дискуссиях с непосредственными исполнителями. Люди, занятые впрграмме непосредственно, должны иметь исчерпывающее представление о том, чтоот них ожидают, какая роль будет отведена каждому в отдельности, и чтопроизойдёт с результатами их труда.

Будетошибкой урезать временные и бюджетные ресурсы, отведённые на приготовление“плана к плану”, равно как и чрезмерное увеличение длительностиподготовительного процесса в ущерб собственно планированию.

Укомпании есть довольно широкий выбор ключевых факторов, определяющиххарактеристики будущей системы планирования, взависимости от выбранного подходак её построению, среди которых можно назвать целостность системы, глубинаанализа, степень формальности, качество связей, временные горизонты, наличиеили отсутствие сотрудника или отдела, занимающегося исключительнопланированием, и их функции, пуск системы в работу, степень участия персонала впроцессе, роль координирующего руководителя, и пр.

Вкаждой компании существуют определённые жизненные циклы, и система планированиядолжна иметь достаточную гибкость для отражения действительности,соответствующей текущей ступени.

Обычнов компании неисключены всякого рода предубеждения, направленные противпланирования, и необходимо приложение усилий либо на нейтрализацию ихзначимости, либо на их устранение.

Насколькоможно судить, проектирование эффективной системы планирования, функционирующейс максимальной отдачей, равно как и запуск её в действие, не такое уж и простоедело, лучшим девизом которого может быть “Fascina lente”(“Торопись медленно”,латынь).

Ключеваяроль в процессе отводится рядовым менеджерам, но не рядовым работникам, хотя помощьпоследних нельзя недооценвать. Планировать и воплощать планы в реальность -части одного дела, но не разные дела. Одним словом, всё решают кадры.

Однойиз основных задач менеджеров является постоянный контроль за отношением“стоимость - прибыль”, дабы первая не превышала последнюю.

Иразумеется, система должна имедь адекватное техническое и информационноеобеспечение, как для претворения планов в жизнь, так и для котроля надпроцессом и оценке достигнутых результатов.

Список литературы

“Конечныерезультаты. Планирование и оценка”, А.И.Барановский, “Московский рабочий”, 1985г.

“Финансы”,под ред. А.М.Ковалевой, “Финансы и статистика”, 1997 г.

“Fundamentals Of Financial Management”, James C. Van Horne,“Prentice Hall”, 1992 г.

“Strategic Planning”, George A. Steiner, “The Free Press”, 1980 г.