Комунікаційні бар'єри в організації

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

імені В. ГЕТЬМАНА»

Кафедра управління персоналом та економіки праці

Практична робота на тему:

«Комунікаційні бар'єри в організації»

Київ 2011

Зміст

1. Опис ситуації в організації

2. Запитання до кейсу

3. Відповіді до кейсу

1. Опис ситуації в організації

Приватна фірма «Логус» займається наданням психолого-педагогічних послуг населенню чи організаціям і проведенням тренінгу за розробленою ними технологією. Володіє й очолює цю організацію Комов С.С. - він є єдиним засновником і одночасно директором «Логус». За час існування (близько 5 років) колектив на фірмі склався досить дружний і згуртований. Співробітники цінують цікаву й добре оплачувану роботу, стабільні взаємини в колективі.

Не дуже давно в організацію було прийнято нового співробітника Попова В.О., молодого, енергійного, який добре справляється зі своїми обов’язками менеджера з роботи з клієнтами. Колектив зустрів нового співробітника насторожено. Попов В. О. досить нелегко входив у колектив: йому не подобалися деякі колеги, стосунки, що склалися між співробітниками. Із властивими йому енергією й ентузіазмом він вирішив змінити ці стосунки. Будучи людиною емоційною, він став дозволяти собі висловлювання з приводу роботи, виконуваної деякими співробітниками, їхніх особистих рис, іноді навіть в агресивній формі. Співробітники організації не дуже активно реагували на його виступи і на відкритий конфлікт не йшли.

Через якийсь час Попов В.О. заявив директору «Логус», що він хотів би бути включеним у списки стажистів на посаду тренера-стажиста (що є метою діяльності багатьох співробітників). Директор затвердив Попова як кандидата на цю посаду. Наприкінці робочого дня Попов радісно повідомляє про рішення директора співробітникам фірми та пропонує цю подію відзначити в кафе.

Новина для співробітників фірми виявилася несподіваною, усі були неприємно здивовані, трохи розгублені. Першим після тривалого мовчання Попова поздоровив Сєров, а потім відразу ж пішов. Усі інші також після коротких поздоровлень, зіславшись на невідкладні справи, пішли. Співробітники вважають таке рішення передчасним, оскільки, на їхню думку, в організації є більш досвідчені фахівці. Найбільше таким рішенням директора був незадоволений Сєров, тому що він сам прагнув бути зарахованим у стажисти. Атмосфера в колективі напружується.

Невдовзі під час обговорення договору, що підготував Сєров, у присутності інших співробітників фірми Попов вказує на недоліки даного договору, висловлюючи своє здивування, що такий досвідчений юрист, як Сєров, міг припуститися настільки очевидних, на його думку, помилок. Відбувається емоційна сцена із взаємними образами. Сєров відразу йде до директора з заявою про неможливість працювати в організації із Поповим. Попов теж пише заяву директорові про атмосферу цькування і переслідування в колективі, яку спричиняє Сєров.

Наступного дня директор викликає обох співробітників до себе і говорить, що їхня поведінка ставить під сумнів його рішення щодо висування їх як кандидатів на посаду тренера-стажиста і пропонує самим усунути наявні суперечності найближчим часом, інакше він звільнить обох.

2. Запитання до кейсу

1) Визначити видимих та інших учасників конфлікту та тих, чиї інтереси було зачеплено. Вивчення «біографії» конфлікту.

2) З`ясувати позиції учасників конфлікту та визначити причини конфлікту.

3) Визначити наміри сторін, методи подолання даної конфліктної ситуації.

3. Відповіді до кейсу

конфлікт інтерес учасник

1. Визначити видимих та інших учасників конфлікту та тих, чиї інтереси було зачеплено. Вивчення «біографії» конфлікту .

Видимі учасники: Попов В.О. - новий співробітник фірми, Сєров Ю. Ю. - співробітник, який давно працює на фірмі.

Після первинного аналізу ситуації виявляються інші учасники конфлікту, чиї інтереси зачіпаються в тій чи іншій мірі в результаті його розвитку. Інші учасники конфлікту: Комов С.С. - директор фірми, він же її власник, інші співробітники фірми «Логус».

Якщо проаналізувати біографію конфлікту, то можна зробити висновок, що з боку колективу не було спроби пояснити Попову наявні в колективі норми та правила поведінки, нетактовність його поведінки із самого початку роботи на фірмі. Попов недооцінив складності входження в новий колектив, вирішив нав’язати свої правила, своє розуміння спільної роботи. Цим подіям передували аналогічні ситуації в минулі роки, коли робота нових фахівців починалася приблизно однаково і закінчувалася або звільненням цих фахівців, або їх звільненням за власним бажанням.

2. З`ясувати позиції учасників конфлікту та визначити причини конфлікту.

Для з`ясування позицій учасників конфлікту аналізується позиція сторін на даний момент, у чому їхні потреби, інтереси, побоювання (використовується метод картографії конфлікту). Виявляються об’єктивні й суб’єктивні причини, об’єкт конфлікту.

Об’єктивними причинами конфлікту можна назвати: розходження в методах поведінки, цінностях; погані комунікації; обмежена кількість посад тренера-стажиста. Об’єкт конфлікту - посада тренера-стажиста на фірмі. Суб’єктивні причини конфлікту за схемою «Карта конфлікту».

3. Визначити наміри сторін, методи подолання даної конфліктної ситуації.

В першу чергу, необхідно розробити варіант вирішення проблеми та визначити, чи готові сторони домовитися самі, тобто чи прагнуть вони врегулювати конфлікт шляхом переговорів; чи потрібне втручання третьої сторони, чи потрібне інше рішення. Сєров заспокоївся й розцінив свою поведінку як вибух гніву, викликаний некоректною поведінкою Попова та необхідністю боротьби за посаду тренера, якої він довго прагнув. Сєров згодний на переговори із Поповим, але в присутності третьої сторони. Попов уважав себе незаслужено скривдженим, але через острах втратити цікаву роботу згодний на переговори, але також у присутності нейтральної сторони. До початку переговорів сторони мають вибачитися один перед одним за некоректну поведінку.

Якщо сторони можуть домовитися самі, то можна запропонувати відповідний варіант рішення з прогнозом наслідків для кожної зі сторін, а також із розрахунком необхідних витрат. Якщо сторони не можуть самі дійти згоди, то необхідно запропонувати проведення переговорів за участю третьої сторони (посередника), прогноз наслідків і розрахунок необхідних витрат. Якщо розв’язання конфлікту неможливе за допомогою переговорів, то треба розробити відповідне рішення (наприклад, зміна структури організації, звільнення одного з учасників), виробляється прогноз наслідків і розрахунок необхідних витрат.