Концепция построения системы управления Московского представительства компании КАМЕЙ

Концепция построения системы управления Московского представительства компании КАМЕЙ

1. Содержание

1. План.

2. Введение.

3. Обоснование выбора объекта.

3.1 История создания и развития Корпорации «Камей».

3.2 Виды и масштабы деятельности Корпорации «Камей».

3.3 Сегодняшний день Корпорации «Камей» (Миссия и цели).

4. Выбор и обоснование стратегии развития организации.

4.1 Внешняя среда.

4.2 Внутренняя среда.

4.2.1.Горизонтальное разделение труда.

4.2.2.Подразделения.

4.3 Ресурсы организации.

4.3.1.Информация.

4.3.2. Трудовые ресурсы.

4.3.3. Материальные и технические ресурсы.

4.3.4. Финансы ресурсы.

4.3.5. Позиционные ресурсы.

4.4. Стратегические альтернативы.

5. Формирование системы управления объектом.

5.1. Построение «Дерево решений» стратегии развития и установления стратегических целей по каждой функциональной подсистеме.

5.2. Моделирование процессов принятия решений.

5.3. Обоснование изменений в структуре управления.

5.4. Подготовка предложений по работе с управленческим кадрами в аспекте обеспечения заинтересованности всех работающих в реализации стратегии развития организации.

6.Эффективность концепции системы управления.

6.1. Мероприятия по реализации стратегии и эффективность их проведения.

Приложение №1 – схема управления компанией до реорганизации.

Приложение №2 – схема управления компанией после реорганизации.

Список использованной литературы.

2. Введение.

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Подобную ситуацию, американцы привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом “вызов”(challenge). По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны, как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента. С легкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент в переводе с латинского “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менeджмента была особенно ясно осознана в тридцатые годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о “революции менеджеров”, когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, сервисные, распределительные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Но в рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству - это более 95% всех фирм, по значению - это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения - это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе - значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать - тоже вопрос эффективного менеджмента.

Когда говорят “менеджер”, то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер - это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку.

В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. “Управление бизнесом” (business management) - это управление коммерческими, хозяйственными организациями.

Успех и провал фирм и компаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.

3. Обоснование выбора объекта

Организация – эта не просто люди, это группа, которая должна отвечать нескольким обязательным требованиям:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы

2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.1

Для нас, сегодня, наибольший интерес представляет опыт зарубежных стран, особенно развитых. В этом смысле наибольший интерес представляет японский стиль управления. Ведь этой стране, за сравнительно не большой срок, удалось полностью восстановить свою экономику после второй мировой войны и стать одной из крупнейших индустриальных и экономически не зависимых стран мира.

Для того, чтобы ясно представить себе японский стиль управления, необходим конкретный пример, поэтому остановимся на Московском представительстве японской Корпорации «Камей», в котором я работаю.

3.1 История создания и развития Корпорации «Камей»

Начало развитию корпорации было положено в 1903 году в Японии открытием небольшой торговой компании «Камей Сетен», которая вела работу с нефтепродуктами и продовольственными товарами на внутреннем рынке Японии. В 1908 году она стала торговым агентом одной из крупнейших нефтяных компаний «Ниппон Ойл» и начала создавать собственную сеть сбыта готовых нефтепродуктов внутри страны и за рубежом, которая расширяется до настоящего времени и является основой современного бизнеса Корпорации «Камей» в Японии.

Диверсифицируя свою деловую активность, корпорация в 1932 году была зарегистрирована в качестве акционерной компании и наряду с традиционной работой на рынке нефтепродуктов начала оптовые и розничные торговые операции с алкогольными напитками, иностранными автомашинами, сжиженном газом, аппаратурой кондиционирования воздуха, морепродуктами и широким ассортиментом продовольственных товаров. Эти направления работы сформировали нынешнюю структуру деятельности корпорации.

3.2 Виды и масштабы деятельности Корпорации Камей

Корпорация «Камей» на рынке Японии является одной из крупнейших, предоставляя широкий спектр услуг и товаров, наивысшего качества населению страны. На российский рынок «Камей» поставляет электробытовую технику «ZOJIRUSHI» (Зоджируши): термосы со стеклянной колбой, термосы с тефлоновым покрытием, электрические термосы с автоподогревом, поттеры, заварные чайники и т.д. В элитных магазинах представлен широкий ассортимент аксессуаров для рыбной ловли фирмы «RYOBI»: удочки, катушки, спиннинги, надувные лодки и гидрокостюмы для подводного плавания. Так же имеется широкий выбор антенн ближнего и дальнего действия.

3.3 Сегодняшний день Корпорации Камей (Миссия и цели)

Сегодня Корпорация «Камей», продолжает свое развитие. Имея свои представительства в США и Европе, она старается расширить сферу своей деятельности, открыв в Москве свое представительство. Корпорация, разрабатывая концепцию выхода на российский рынок, и закрепления за собой определенной доли на рынке, ставит перед собой определенные цели:

1. Ознакомить российских предпринимателей и потребителей с японскими товарами, предлагаемые Корпорацией «Kaмей», путем проведения маркетинговых исследований, рекламных компаний. И как следствие поиск партнеров, коммерческая деятельность с российскими фирмами и заключение контрактов на поставку этих товаров.

2. Осуществление в Россию поставок партий японских товаров, их реализацию, и через это закрепление за собой на рынке определенной доли в продаже электробытовых приборов.

3. Создать на территории РФ устойчивую организацию - московское представительство Корпорации «Kaмей», со своим штатом и своей организацией, для осуществления деятельности компании в России и претворения в жизнь целей поставленных Корпорацией, по освоению рынка.

Миссия Корпорации «Камей».

Миссия Корпорации «Камей» в России является ознакомление с передовыми технологиями и качественными товарами японских производителей жителей России и стран СНГ и создание благоприятного имиджа японским товарам, для расширения рынка их реализации и увеличения коммерческой деятельности на территории РФ.

4.Выбор и обоснование стратегии развития организации.

4.1 Внешняя среда

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.

После финансового кризиса 17 августа экономическое положение в стране как предприятий, так и жителей в целом, ухудшилось. Особенно пострадал «средний» класс, который является потребителем высококачественной бытовой техники и других товаров, которые позволяют людям жить с большим комфортом. Рост курса доллара превратил ввозимую электротехнику в элитный товар для очень обеспеченных людей, что привело к существенную снижению объемов продаваемой продукции, в том числе к снижению поставок Корпорацией «Камей» в Россию (электро-бытовой техники).

Корпорация «Камей» представлена в России Московским представительством. Являясь иностранной компанией и не имея прямого отношения к государственным органам РФ, тем не менее, решения, которые принимает Правительство о стабилизации денежной системы и экономики, направлены на поддержание российского производителя. Это приводит к созданию определенных трудностей при осуществлении поиска возможных партнеров, так как механизм оплаты контрактов усложнился и их стоимость возросла.

Тем не менее, спрос на электробытовую технику «ZOJIRUSHI» (Зоджируши): термосы со стеклянной колбой, термосы с тефлоновым покрытием, электрические термосы с автоподогревом, поттеры, заварные чайники сохраняется, потому что Корпорация является эксклюзивным дистрибьютором, т.е. единственным поставщиком этих товаров в Россию, поэтому давления конкурентов не испытывается.

Хотя после кризиса и произошел некоторый спад, и объемы продаж упали, тем не менее предложив новые разработки и новейшие технологии электробытовой техники «ZOJIRUSHI» и других фирм, с новым оригинальным дизайном и новыми уникальными функциями, есть вероятность того, что интерес к этой категории товаров не пропадет и даже вернется на докризисный уровень. Новые образцы должны пройти сертификацию, после чего сразу поступят в продажу в магазины партнеров, где будут проведены исследования с целью выявления популярных моделей и их возможных недостатков. Данные материалы будут отправлены в Японию, где будут учтены и реализованы в новых моделях пожелания россиян. Тем более, что для перестройки производства не требуется больших затрат, так как оно полностью автоматическое и не требует закупок нового оборудования и привлечения трудовых ресурсов. Данная работа проводится регулярно.

4.2. Внутренняя среда

4.2.1. Горизонтальное разделение труда

Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.

Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

4.2.2. Подразделения.

Сложные организации, к которым относится и Корпорация «Камей», осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Этот опыт был использован и при создании Московского представительства, но с ведением некоторых специфических особенностей, связанных с ведением бизнеса в РФ. Московское представительство состоит:

- отдел рекламы

- коммерческий отдел

- технический отдел

- отдел развития

4.3. Ресурсы организации

В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов.

Основные ресурсы, используемые Корпорацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, и информация.

4.3.1 Информация

Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям московского представительства Корпорации «Камей» решать, какого типа товары имеют большую вероятность понравиться публике. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемых результатов.

Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что Корпорация «камей» столь стремительно росла и заняла ведущее место на рынке в Японии. Аналогичная задача ставится и перед московским представительством.

4.3.2. Трудовые ресурсы.

Созданная структура московского представительства оказалась устойчивой к кризису, активное участие всех работников в процессе выбора и принятия решений по организации работы и реализации принятых стратегий, позволило в минимальные сроки решить возникшие проблемы и предложить партнерам выгодные условия, по действующим договорам и договорится о продолжении сотрудничества. А лежащее в основе отношений внутри представительства традиционное уважение личности и командный дух, и вера в компетентность управленческого звена, который обычно присущ всем японским компаниям, помог руководителям компании перестроить управления компании для более эффективной работы на российском рынке.

4.3.3. Материальные и технические ресурсы

Материальные и технические базы используется с максимальной эффектом. Все последние разработки, которые позволяют упростить согласование управленческих решений между Московским представительством и Корпорацией «Камей» в Японии стоят на вооружении.

4.3.4. Финансы ресурсы.

Корпорация «Камей» является на рынке Японии одной из крупнейших. В бюджет компании заложены расходы на проведения маркетинговых исследований, представительские расходы и оплаты участие в выставках и форумах для представительств корпорации в других странах, в том числе и в Москве. Это финансовая независимость от экономической ситуации в стране позволяет решать поставленные Корпорацией цели в том объеме, которые были запланированы до кризиса.

4.3.5. Позиционные ресурсы.

Начало развитию Корпорации было положено в 1903 году в Японии открытием небольшой торговой компании «Камей Сетен», которая вела работу с нефтепродуктами и продовольственными товарами на внутреннем рынке Японии. В 1908 году она стала торговым агентом одной из крупнейших нефтяных компаний «Ниппон Ойл» и начала создавать собственную сеть сбыта готовых нефтепродуктов внутри страны и за рубежом, которая расширяется до настоящего времени и является основой современного бизнеса Корпорации «Камей».

Столь длинная история и безупречная репутация в Японии, помогает московскому представительству в создании имиджа надежного и безупречного партнера. А годовой оборот Корпорации в 3 млрд. долларов и суммы вкладываемые в развитие бизнеса в России является серьезной гарантией при заключении долгосрочных контрактов в РФ.

4.4. Стратегические альтернативы.

Проводя анализ ситуации, которая сложилась в РФ, Корпорация «Камей» выработала новую концепцию деятельности на российском рынке, которая называется «осторожный шаг». При нестабильной экономической ситуации, Корпорация «Камей» в Японии опасается вкладывать сразу большие средства в российский бизнес, а предпочитает осторожные шаги по постепенному проникновению на рынок. Эта стратегия соответствует общему духу японской культуры и японскому менталитету, который предполагает длительное и внимательное взвешивание проблемы, осторожные оценки проекта, и точный расчет вложений в будущее предприятие, что позволяет получить наибольшую прибыль и результат, при наименьшем риске собственными капиталами. Эта стратегия может быть изменена, при изменении экономической ситуации в России и окончании банковского кризиса.

С другой стороны, неблагоприятное развитие ситуации, в частности «охлаждение» международных отношений между нашими странами (в связи с кризисом на Балканах) может быть принято решение о закрытии Московского офиса или его консервация.

Третья альтернатива, может быть при благоприятной и стабильной экономической, политической ситуации в РФ, и при открытии режима наиболее благоприятствования для инвесторов, превращение московского представительства в отделение японской фирмы и вложением денежных средств в экономику для переноса части производства из Японии в РФ, с целью удешевления производимой продукции и расширения сферы влияния.

5. Формирование системы управления объектом.

5.1. Построение «Дерева решений» стратегии развития и установления стратегических целей по каждой функциональной подсистеме.

Стратегическими целями по функциональным подсистемам являются:

Отдел рекламы

- Проведение рекламных компаний.

- Ознакомление с деятельностью Корпорации широких кругов бизнесменов и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании.

- Создание имиджа Корпорации и сохранение репутации Корпорации, как надежного и честного партнера.

- Осуществление информационной политики по поддержки Корпорации «Камей» на территории РФ.

- Участие в выставках и форумах.

Коммерческий отдел

- Финансовое обеспечение деятельности представительства.

- Ведение коммерческой деятельности.

- Таможенные вопросы.

Отдел Развития

- Создание благоприятной базы для организации других представительств на территории РФ и СНГ, в крупнейших городах, по принципам, отработанным на Московском представительстве.

- Проведение маркетинговых исследований.

- Расширение перечня японских товаров поставляемых на рынок РФ.

- Расширения списка надежных партнеров и создание дилерской сети.

Технический отдел

- Техническое обеспечение деятельности представительства.

5.2. Моделирование процессов принятия решений.

Задачи, которые сегодня стоят перед московским представительством японской Корпорации «Камей» разделяются на: сильно структурированные, слабо структурированные и неструктурированные задачи.

На сегодняшний день к сильно структурированным задачам относятся:

- Участие в выставках и форумах.

- Проведение маркетинговых исследований.

- Расширение перечня партнеров.

- Создать благоприятную базу для организации других представительств на территории РФ и СНГ, в крупнейших городах, по принципам, отработанным на Московском представительстве.

К слабоструктурированным задачам можно отнести:

- Увеличение годового оборота Московского представительства.

- Увеличение списка японских товаров поставляемых на рынок РФ и стран СНГ.

- Введение специальных условий для постоянных и крупных партнеров.

К неструктурированным задачам относятся:

- кадровая политика.

Примечание к моделированию процесса принятия решений:

Ф1,Ф2, Ф3 – означают фазы 1,2,3.

Ф2.1 – этап 1 фазы 2.

«Стоп» – означает момент контроля при завершении фазы и момент и принятия решения о начале следующей фазы.

5.3. Обоснование изменений в структуре управления.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством «вертикального» разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других.

Такое случается и в Корпорации «Камей» в Японии и в Московском представительстве. Руководители высшего звена, сами иногда звонят клиентам или выходят в выставочный зал, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Именно укрупнение Московского представительства потребовало изменений в структуре управления. На принципе разделения управленческой работы и неуправленческой, а также принципе делегирования полномочий строится работа московского представительства японской Корпорации «Камей». В схему управления Московского представительства было введено дополнительное звено – начальники отделов, которые теперь координируют работу. С главы представительства были сняты решение несущественных вопросов, которые не влияют на стратегию корпорации, что позволило сосредоточить и активизировать действия по реализации миссии Корпорации в РФ.

(Приложение №1 – схема управления представительством до реорганизации.

Приложение №2 – схема управления представительством после реорганизации).

5.4. Подготовка предложений по работе с управленческими кадрами в аспекте обеспечения заинтересованности всех работающих в реализации стратегии развития организации.

Японский принцип построения организации можно сформулировать так: «це­на лю­бо­го пред­при­ятия рав­на це­не его че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра: без надлежащим об­ра­зом мо­би­ли­зо­ван­но­го че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра ор­га­ни­за­ция раз­ва­ли­ва­ет­ся».

Московское представительство корпорации «Камей» строится на японском стиле управления. Это относится и к обеспечению заинтересованности всех работающих в реализации стратегии развития. Какими же принципами управления характеризуется японский стиль? Лучше всего они были сформулированы К.Мацусита (главой японской фирмы «Мацусита дэнки[А.О.К.1] »)[1]:

Во-пер­вых, это ак­тив­ность в оз­на­ком­ле­нии с со­стоя­ни­ем дел во всех под­раз­де­ле­ни­ях фир­мы, с функ­цио­ни­ро­ва­ни­ем всех ее служб. Де­таль­ней­шее оз­на­ком­ле­ние с до­ку­мен­та­ци­ей, встречи и те­ле­фон­ные пе­ре­го­во­ры по­сто­ян­но по­зво­ляют “дер­жать па­лец на пульсе со­бы­тий”. Потребность начальства в ин­фор­ма­ции на­деж­но стра­хо­ва­ла менеджеров от пре­вра­ще­ния в ка­би­нет­ных работников, по­бу­ж­да­ла их к лич­но­му при­сут­ст­вию в “го­ря­чих точ­ках” рабочего процесса. Вот сфор­му­ли­ро­ван­ная им ли­ния по­ве­де­ния ме­нед­же­ра: “Ко­гда у те­бя в под­чи­не­нии 100 че­ло­век, ты дол­жен все­гда быть сре­ди них, ко­гда 1000 - мо­жешь за­нять ме­сто в цен­тре, ес­ли же ты ру­ко­во­дишь 10 000, будь на не­ко­то­ром уда­ле­нии, но там, от­ку­да всех вид­но.

Вто­рая чер­та сти­ля - на­стой­чи­вое стрем­ле­ние к то­му, что­бы ра­бот­ни­ки фир­мы со­вер­шен­ст­во­ва­ли свое про­фес­сио­наль­ное мас­тер­ст­во. Как сви­де­тель­ст­ву­ет один из со­труд­ни­ков Мацусита, все об­ще­ние с менеджерами он под­чи­нял це­ли "раз­ви­тия вы­даю­щих­ся спо­соб­но­стей у ор­ди­нар­ных лю­дей". Пре­сле­дуя эту цель, он ру­ко­во­дство­вал­ся прин­ци­па­ми япон­ской на­род­ной педагогики, про­воз­гла­шаю­щей, что "усид­чи­вость и ин­тен­сив­ная ра­бо­та над со­бой все­гда ве­дут к ус­пе­ху".

Треть­ей чер­той японского сти­ля сле­ду­ет при­знать энер­гич­ное по­ощ­ре­ние ини­циа­ти­вы. Без ини­циа­ти­вы, счи­тал он, нель­зя в со­вре­мен­ных ус­ло­ви­ях ру­ко­во­дить про­из­вод­ст­вом. От тех, кто все­гда ждал под­сказ­ки или ин­ст­рук­ции, ста­раются из­бав­лять­ся.

На­ко­нец, чет­вер­тая чер­та - все­мер­ное по­ощ­ре­ние дис­кус­сий сре­ди ме­нед­же­ров на пред­мет по­ис­ка луч­ше­го из воз­мож­ных ре­ше­ний. При этом необходимо, что­бы дис­кус­сии не на­ру­ша­ли нор­мы япон­ской эти­ки: "Муж и Же­на спо­рят не для то­го, что­бы ра­зой­тись, а для то­го, что­бы най­ти как мож­но боль­ше то­чек сбли­же­ния".

6.Эффективность концепции системы управления.

6.1. Мероприятия по реализации стратегии и эффективность их проведения.

Основная деятельность Московского представительства направлена на привлечение, на ознакомление с деятельностью Корпорации широких кругов бизнесменов и предпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании, расширение перечня партнеров и списка японских товаров, поставляемых на рынок РФ и стран СНГ, увеличение годового оборота Московского представительства, и закрепление за собой определенной доли рынка в торговле электробытовых товаров высокого качества, что прямо соответствует миссии Корпорации «Камей» В РФ.

Итак, разработанная концепция системы управления оказывает непосредственное влияние на реализацию мероприятий стратегии развития компании, обеспечивая всем сотрудникам возможность принимать участие в процессе принятия решения, несмотря на разделение управленческой и неуправленческой работы. Не малую роль в реализации направлений развития компании играет лояльность ее сотрудников, компетентность руководства и корпоративный дух.

7. Заключение.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример, руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своей работе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется к ним безразличной, вялой.

Итак, де­лая вы­вод все­му вы­ше ска­зан­но­му, я хо­тела бы на­звать от­ли­чи­тель­ные осо­бен­но­сти япон­ско­го ме­недж­мен­та: япон­ские управ­лен­цы об­ра­ща­ют глав­ное вни­ма­ние на фор­ми­ро­ва­ние нуж­но­го на­строя у ра­бот­ни­ков. Япон­ская фир­ма стре­мит­ся соз­дать для ра­бот­ни­ков спе­ци­фи­че­скую ат­мо­сфе­ру, в ко­то­рой он ощу­щал бы се­бя за­щи­щен­ным и опе­кае­мым, а так­же спо­соб­ным реа­ли­зо­вать свои жиз­нен­ные на­ме­ре­ния. Япон­ские ме­нед­же­ры по­ни­ма­ют управ­ле­ние как дея­тель­ность, тес­но свя­зан­ную с упо­ря­до­че­ни­ем по­ве­де­ния лю­дей. Для ме­нед­же­ра это не­пре­рыв­ный про­цесс ра­бо­ты сре­ди сво­их под­чи­нен­ных, ко­то­рый, в сущ­но­сти, не име­ет вре­мен­ных ра­мок, ибо, по япон­ским нор­мам, нет пре­де­ла для со­вер­шен­ст­во­ва­ния.

Я думаю, что использую отмеченные в моей работе приемы менеджмента японцев, и, делая поправку на наш менталитет, мы сможем добиваться в наших организациях больших успехов при достижении поставленных целей и задач.

Список литературы:

1. Пронников В.А.б Ладанов И.Д. «Управление персоналом в Японии»

2. М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента» М.,1992

3. У.Г.Оучи «методы организации производства: японский и американский подходы»

4. Акофф «Планирование будущего корпорации», М.,1985

5. Максимцова М.М. «менеджмент», М,:ЮНИТИ, 1998 г.

6. Журнал «Компания» 1998 г. №40(41)

1 Это-пересказ определения Честера Барнарда, одного из классиков менеджмента 30-40 х . годов.

[1] Пронников В.А.б Ладанов И.Д. «Управление персоналом в Японии»

[А.О.К.1]