Формирование корпоративной культуры как фактор повышения эффективности управления персоналом

Реферат

По дисциплине

Управление корпоративной культурой

На тему:

Формирование корпоративной культуры как фактор повышения эффективности управления персоналом

г. Москва – 2010 г.

Практика отечественных и зарубежных компаний показывает, что корпоративная культура формируется в течение многих лет. Специалисты подсчитали, что процесс создания необходимо го уровня корпоративной культуры, т.е. будущего организации, обычно занимает 5–10 лет. Опора на ее принципы может благотворно повлиять на развитие компании при условии принятия сотрудниками всех ее принципов. Естественно, что немаловажную роль в этом играют обучение, развитие, адаптация и социализация персонала. Вкладывая в нового сотрудника ценности, принципы и стандарты компании, можно повлиять на модель его поведения и результаты деятельности. Прежде чем декларировать принципы корпоративной культуры, необходимо сформулировать философию компании, которая включает в себя предпосылки ее создания и смысл существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и внутри организации. Именно философия позволяет увидеть тот идеал, к которому должна стремиться компания, определяя долгосрочные перспективы своего развития. Философия находит свое отражение в миссии, которая в качестве глобальной стратегической цели четко определяет приоритеты компании. Миссия способствует объединению сотрудников и обычно декларирует цели организации и способы их достижения, концепцию управления, область деятельности, принципы взаимоотношений с партнерами, клиентами, обществом в целом, а также роль работни ков в осуществлении стратегии развития компании. Философия и миссия организации предполагают необходимость так называемой системы организационных (корпоративных) ценностей, которые обычно существуют в виде правил по ведения и традиций компании, определяющих этику поведения сотрудников и социально психологический климат в коллективе. Нормы и правила поведения, отраженные во внутренних документах, формируют модель поведения сотрудников в разных ситуациях:

* формальной и неформальной обстановке;

* случаях внутреннего или внешнего конфликта;

* получения взысканий и поощрений.

Грамотно сформулированные действия способствуют усилению внутригрупповой интеграции сотрудников, снижают уровень конфликтности в организации.

Обобщая исследования в области организационной культуры, можно выделить ряд необходимых для нее признаков.

1. Корпоративные ценности организации разделяют большинство ее сотрудников.

2. Элементы корпоративной культуры соответствуют стратегическим целям организации.

3. Частные стремления сотрудников совпадают с общей стратегией организации.

4. Соблюдаются внутренние правила поведения с партнерами, поставщиками, потребителями услуг компании.

5. Нормы корпоративного поведения добровольно соблюдаются большинством работников.

6. Эффективность рабочих процессов при поддержании благоприятного социально-психологического климата.

7. Наличие системы мотивации и стимулирования персонала.

8. Принятие на всех уровнях управления решений с учетом принципов корпоративной культуры.

9. Наличие традиций, поддерживающих корпоративную культуру.

10. Высокая степень лояльности работников компании и корпоративная солидарность.

Важно, что именно внутренняя культура влияет на репутацию компании, устоявшееся мнение общества о ней и ее услугах. Положительный имидж компании — один из важнейших факто ров повышения конкурентных преимуществ компании, который позволяет добиться успеха, поэтому целенаправленному формированию имиджа в рамках миссии компании должно уделяться большое внимание. Рассмотрим в качестве примера работу проектной организации, корпоративная культура которой связана с развитием и повышением эффективности деятельности персонала. Проектный институт существует около 70 лет, за эти годы он приобрел отличную репутацию, имеет много удачных проектов, коллектив прекрасных специалистов, неплохую материальную базу и достаточно жесткую иерархическую структуру. В настоящее время коллектив института прилагает все усилия, чтобы сохранить и приумножить имеющиеся достижения. Основная цель организации — лидирующие позиции в своем сегменте рынка. На данном этапе уже многое достигнуто, но существуют еще не которые проблемы объективного и субъективно го характера. В первую очередь проектному институту мешают конкуренты, т.к. небольшие фирмы с более гибкой структурой и очень маленьким управленческим аппаратом часто оказываются в выигрыше по сравнению с солидными, но более инертными фирмами. Чтобы крупной организации быть в первых рядах, необходимо выполнять заказы не только точно в срок, но и на высоком качественном уровне с использованием современных технологий. Для решения этих задач в организации развивается ряд направлений внутренней культуры, среди которых подбор и развитие персонала, а также программы адаптации и социальное развитие сотрудников. Процесс развития персонала в рамках корпоративной культуры является важной составляющей общей комплексной системы управления персоналом организации. Среди целей развития персонала:

* обучение работников;

* планирование деловой карьеры;

* подготовка кадрового резерва организации.

Прежде чем принять правильное решение при выборе кандидатов на повышение по службе и формировании кадрового резерва, необходимо дать оценку эффективности работы каждого сотрудника. Служба управления персоналом разрабатывает собственные методики оценки, основанные на отечественном и зарубежном опыте, позволяющие выявить тех, кто способен к про движению по карьерной лестнице. Поскольку в условиях кризиса привлечение необходимых кадров со стороны связано с большими затратами (особенно большие средства тратятся на подбор и адаптацию руководителей и ведущих специалистов), то в организации в последние годы обострился вопрос о необходимости использования внутренних резервов развития персонала. Компании необходимы работники, чьи профессиональные и личностные качества в полной мере соответствовали бы занимаемой должности и были бы развиты на традициях корпоративной культуры данной организации. Именно поэтому в компании предпочитают воспитывать будущих руководителей исключительно внутри коллектива. Например, генеральный директор проектного института проработал в нем более 40 лет, пройдя все ступени служебной лестницы, начиная с должности техника. Также в компании осуществляется подбор кадров со стороны, в том числе и через Интернет. При этом менеджеры совершенно справедливо полагают, что у компании должен быть хороший сайт, помогающий познакомиться не только с организацией, но и с ее внутренней культурой. Важнейшим принципом внешней кадровой политики является подбор кандидатов, соответствующих корпоративной культуре компании. Грамотно сделанный сайт компании, имеющий удобный интерфейс, создает первое положи тельное впечатление об организации, побуждает стремление получить в ней работу. Подавляющее большинство претендентов на заявленные позиции в компании узнают о вакансиях из Интернета: некоторые приходят с сайтов по поиску работы, некоторые просто ищут подходящую по профилю фирму. Таким образом, определяется круг людей, свободно пользующихся компьютером, что немаловажно для современного проектировщика или менеджера. Получается, что при небольших за тратах (зарплата специалиста по компьютерной поддержке, работающего с сайтом, и архитектора, разрабатывающего дизайн) компания привлекает множество потенциальных сотрудников. Для размещения информации о вакансиях компания сотрудничает с порталом SuperJob. Услугами кадровых агентств организация не пользуется ввиду дороговизны их услуг и из-за того, что зачастую сотрудники по поиску кандидатов не знают специфики подбора кадров для проектных фирм. Еще одной формой привлечения новых кадров является непосредственный контакт с профильными учебными заведениями, когда компания заключает с вузом договор о прохождении студентами производственной практики или о трудоустройстве выпускников. Студенты старших курсов во время прохождения производственной практики показывают хорошие знания, трудолюбие, лояльность по отношению к существующей корпоративной культуре и остаются работать в компании. Для того чтобы студенты имели возможность продолжить обучение на дневном отделении, для них устанавливается неполная рабочая неделя. Практика показывает, что, несмотря на непродолжительность рабочего дня, студенты работают с большой отдачей. После окончания института большинство студентов остаются работать в качестве полноценных специалистов.

Дополнительный источник потенциальных кадров — ярмарки вакансий, особенно студенческие. Участие в этих мероприятиях не бесплатное, но шанс найти нужного специалиста весьма высок. Нередко сотрудники самой компании рекомендуют своих знакомых и родственников на свободные должности. В проектном институте это поощряется, т.к. велика вероятность, что принятые на работу протеже будут трудиться более ответственно. Все претенденты проходят через отдел управления персоналом, где с ними проводят собеседования и тестирования.

Критерии отбора стандартные:

* образование;

* квалификация;

* опыт предыдущей работы;

* личные обстоятельства и т.д.

Активное участие в отборе принимают руководители структурных подразделений, где открыта вакансия, а если речь идет о ведущих специалистах, то и руководство института. Очень важным фактором при отборе является соответствие корпоративной культуре компании по принципу «свой — чужой». На самом деле такое субъективное ощущение приходит достаточно быстро в ходе собеседования и практически никогда не обманывает сотрудника кадровой службы. В качестве сигналов могут выступать:

* внешний вид;

* особенности речи;

* манера держаться на собеседовании;

* содержание ответов, анкет, характеристик и т.д.

Уже на стадии приема происходит определение направления развития кандидата, поскольку любое собеседование или тестирование само по себе можно назвать развитием, т.к. человек яснее видит свои сильные и слабые стороны, осознает, соответствует ли он определенным квалификационным требованиям, соответствует ли предполагаемая работа его собственным запросам. В ходе собеседования кандидат знакомится с должностной инструкцией и перспективами карьерного роста. Если компромисс между желаниями и возможностями обеих сторон найден, происходит оформление нового сотрудника в штат компании. Следующим этапом приобщения сотрудника к корпоративной культуре является его адаптация, неразрывно связанная с процессом обучения. Под адаптацией понимается процесс вхождения работника в новую предметно-вещественную и социальную среду, а также приспособление к ней. Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный процесс, связанный со значительными затратами компании, поэтому она заинтересована в долгосрочности отношений с нанятым человеком. По статистике, наиболее высокий процент новичков покидает компанию именно в течение первых трех месяцев. Среди основных причин ухода выделяют несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новые условия труда. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры социализации и адаптации. Важнейшей задачей специалиста по кадрам является помощь сотруднику в привыкании к новым условиям. В некоторых компаниях пренебрегают процессом социализации, что может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. Если новички предоставлены сами себе, то компания теряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Адаптация начинается уже в отделе управления персоналом, когда сотрудник знакомится с историей и традициями компании, ее философией и миссией, существующими нормами поведения, социальным пакетом, коллективным договором, системой оплаты труда, правилами внутреннего распорядка и системой административных коммуникаций. Этот же этап включает санитарно-гигиеническую адаптацию: оборудование рабочего места, показ помещений для приема пищи и т.д. Проектный институт располагает хорошо отремонтированными удобными кабинетами для работы, но специальных комнат для приема пищи не предусмотрено. Для этих целей в кабинетах выделен закуток, а некоторые сотрудники едят на рабочем месте, что неудобно и негигиенично. Подготовка рабочего места для нового сотрудника производится заранее: соответствующие службы устанавливают технику, регистрируют нового сотрудника в локальной сети. Руководитель подразделения, уже знакомый с новичком по собеседованию, представляет его в отделе. Если на работу принят молодой специалист, заключивший с компанией договор на ста жировку, то для него подбирают наставника, который будет заниматься его профессиональной адаптацией и обучением. Общение с наставником позволяет новому работнику быстрее войти в коллектив. Наставник проводит подопечного по всему институту, коротко рассказывая обо всех подразделениях и обращая особое внимание на тех, с кем впоследствии придется взаимодействовать. Вместе с руководителем подразделения на ставник подробно рассказывает о факторах, влияющих на зарплату. С работниками, которые не попадают в категорию молодых специалистов, занимается старший по должности сотрудник подразделения. Важной частью профессиональной адаптации является обучение внутренним стандартам оформления документации и внутреннему документообороту. Следует отметить, что в проектном институте в каждом подразделении существуют свои традиции, т.е. некие «государства в государстве». Успешная социально-психологическая адаптация во многом зависит от того, насколько удач но впишется сотрудник в микроклимат под разделения, насколько лояльно примет нор мы взаимодействия в коллективе. Безусловно, эти нормы соответствуют общей корпоративной культуре компании, но имеют свои особенности. В практике института есть случаи переходов из одного подразделения в другое именно на почве неприятия новым работником особенностей общения. В процессе адаптации отдел управления персоналом постоянно проводит беседы с самим работником, его наставником и руководителем под разделения, что позволяет на ранних стадиях вы явить трудности адаптации к культуре подразделения и найти приемлемые решения. В кризисных условиях в проектном институте сложилась негативная практика в области обучения и повышения квалификации. Ввиду ограниченности средств, выделяемых на обучение, служба управления персоналом не в состоянии отправить на учебу всех желающих. В ходе анализа итогов проведенного ранее об учения выяснилось, что некоторые семинары и конференции посещали одни и те же сотрудники. Поскольку обучение и повышение квалификации является значимым элементом мотивации персонала, то напрашивается вывод о том, что остальные работники этих подразделений были демотивированы, и даже не пытались рас ширить свои знания. В настоящее время такое положение было исправлено: из большого числа заинтересованных в обучении работников выбирают тех, обучение которых важно для самой компании. Анализ корпоративной культуры института показывает, что в ней достаточно развиты элементы клановой культуры, которая во главу угла ставит заботу о подчиненных, делая акцент на социальных факторах и социальном развитии.

Раньше штат компании насчитывал около 1000 сотрудников, для которых была создана мощная социальная поддержка: строительство жилья, организация дачных кооперативов, функционирование спортивной и лечебной баз, оплата большей части расходов на отдых и т.д. В новых условиях рынка сформировались новые социальные приоритеты: компания сократилась до 250 сотрудников и уже не в состоянии обеспечивать их жильем, оплачивать коллективные поездки. Однако часть социальной инфраструктуры сохранилась, например, оборудован бесплатный тренажерный зал. Таким образом, у проектного института накоплен определенный опыт сохранения и под держания доминирующей корпоративной куль туры, но есть еще значительные резервы в области формирования грамотной системы мотивации и стимулирования труда, охраны и техники безопасности, социальной защиты персонала, внедрение которых будет способствовать повышению эффективности работы организации.