Основи управління персоналом підприємств

КУРСОВА РОБОТА

з економіки на тему:

«Основи управління персоналом підприємств»

на прикладі ВАТ «Славутський солодовий завод»

Зміст

Вступ................................................................................................................ 3

1. Поняття, класифікація та структура персоналу......................................... 4

1.1 Поняття та класифікація персоналу......................................................... 4

1.2 Структура персоналу................................................................................ 7

1.3 Визначення чисельності окремих категорій працівників...................... 14

2. Кадрова політика й система управління персоналом............................. 21

2.1 Сучасна кадрова політика підприємства............................................... 21

2.2 Система управління персоналом на підприємстві................................. 23

3. Оцінка персоналу як важливий елемент системи управління трудовим колективом........................................................................................................................ 27

3.1 Специфічні складові оцінки робітників.................................................. 28

3.2 Особливості комплексної оцінки керівників і спеціалістів.................... 30

4. Розрахункова частина............................................................................... 36

Висновки та пропозиції................................................................................. 55

Вступ

Людські ресурси – специфічний і найважливіший з усіх видів економічних ресурсів підприємства. Специфіка людських ресурсів порівняно з іншими чинниками економічного розвитку полягає в тому, що, по-перше, люди не лише створюють, а й споживають матеріальні та духовні цінності; по-друге, багатогранність людського життя не вичерпується лише трудовою діяльністю, а отже, щоб ефективно використовувати людську працю, потрібно завжди враховувати потреби людини як особистості; по-третє, науково-технічний прогрес і гуманізація суспільного життя стрімко збільшують економічну роль знань, моральності, інтелектуального потенціалу та інших особистих якостей працівників, які формуються роками і поколіннями, а розкриваються людиною лише за сприятливих умов.

За останні роки в Україні намагаються змінити застарілу концепцію управління персоналом, але поки що це мало кому вдалося. Основною причиною цього є слабка забезпеченість необхідними кадрами, які здатні нетрадиційно, на високому професійному рівні вирішувати складні завдання переходу до ринкової економіки. Перш ніж змінювати концепцію управління персоналом, доцільно створити продуману систему роботи з трудовими ресурсами. Існуюча система, неефективність якої все більше очевидна, радикально не змінюється. Недостатньо глибоко розуміються в основах кадрової політики керівники різних рівнів і спеціалісти кадрових служб, серед яких більше осіб із технічною освітою, що визначає технократичну орієнтацію системи управління підприємством в цілому. Звідси часто негативне відношення керівників до інтересів соціального і культурного характеру, планування і організації результативної роботи з персоналом.

Мета даної роботи – дослідити персонал підприємства, його класифікацію, структуру та сучасну систему управління ним на прикладі обраного підприємства ВАТ "Славутський солодовий завод"..

1. Поняття, класифікація та структура персоналу

1.1 Поняття та класифікація персоналу

Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди, тобто їхня майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує безпосередня залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємств та організацій даної країни.

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується в таких параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропонування робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу, ці характеристики зумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.

Трудові ресурси – це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає певній сфері діяльності. Слід відрізняти трудові ресурси реальні (ті люди, які вже працюють) та потенційні (ті, що колись можуть бути залучені до конкретної праці).

Для характеристики всієї сукупності працівників підприємства застосовуються терміни – персонал, кадри, трудовий колектив.

Персонал підприємства – це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності [7, 75]. Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатні особи на підставі тимчасового трудового договору (контракту).

З огляду на те, що багато підприємств поза основною діяльністю виконують функції, які не відповідають головному їхньому призначенню, усіх працівників підрозділяють на дві групи: персонал основної діяльності та персонал неосновної діяльності. Зокрема у промисловості до першої групи – промислово-виробничого персоналу – відносять працівників основних, допоміжних та обслуговуючих виробництв, науково-дослідних підрозділів та лабораторій, заводоуправління, складів, охорони – тобто всіх зайнятих у виробництві або його безпосередньому обслуговуванні. До групи непромислового персоналу входять працівники структур, які хоч і перебувають на балансі підприємства, але не зв'язані безпосередньо з процесами промислового виробництва: житлово-комунальне господарство, дитячі садки та ясла, амбулаторії, навчальні заклади тощо.

Такий розподіл персоналу підприємства на дві групи необхідний для розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками результатів виробничої діяльності (для визначення продуктивності праці береться, як правило, чисельність тільки промислово-виробничого персоналу). Водночас поширення процесів інтеграції промислових систем з банківськими, комерційними та іншими господарськими структурами робить таке групування персоналу все умовнішим. Згідно з характером функцій, що виконуються, персонал підприємства поділяється здебільшого на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники [7, 77].

Керівники – це працівники, що займають посади керівників підприємств та їхніх структурних підрозділів. До них належать директори (генеральні директори), начальники, завідувачі, керуючі, виконроби, майстри на підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах; головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, головний механік тощо), а також заступники перелічених керівників.

Спеціалістами вважаються працівники, що виконують спеціальні інженерно-технічні, економічні та інші роботи: інженери, економісти, бухгалтери, нормувальники, адміністратори, юрисконсульти, соціологи тощо.

До службовців належать працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема – діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, стенографісти тощо.

Робітники – це персонал, безпосередньо зайнятий у процесі створення матеріальних цінностей, а також зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Окрім того, до складу робітників включають двірників, прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників.

В аналітичних цілях усіх робітників можна поділити на основних – тих, що безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних – тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва. Поступово, з розвитком виробництва, його механізації та автоматизації чіткі межі між основними та допоміжними робітниками зникають, а роль останніх (зокрема наладчиків, механіків) зростає.

Важливим напрямом класифікації персоналу підприємства є його розподіл за професіями та спеціальностями.

Професія – це вид трудової діяльності, здійснювання якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок.

Спеціальність – це більш-менш вузький різновид трудової діяльності в межах професії.Відповідно до цих визначень, наприклад, професія токаря охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-розточувальника тощо.

Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, від рівня технічного розвитку. Кожна галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. Водночас існують загальні (наскрізні) професії робітників та службовців. Так, наприклад, у харчовій промисловості налічується 850 професій та спеціальностей, а з них тільки близько половини є специфічними для цієї галузі.

1.2 Структура персоналу

Кваліфікація – це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій відповідної складності.

Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій чи тій посаді. Вирізняють спеціалістів найвищої кваліфікації (працівники, що мають наукові ступені та звання), спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники із середньою спеціальною освітою та певним практичним досвідом), спеціалістів-практиків (працівники, що займають відповідні посади, наприклад, інженерні та економічні, але не мають спеціальної освіти).

За рівнем кваліфікації робітників поділяють на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані й некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку (табл. 1.1.).

Таблиця 1.1. Групи робітників за рівнем кваліфікації, виконувані ними роботи й терміни їхньої підготовки [7, 79]

Ці класифікаційні ознаки персоналу підприємства поряд з іншими (стать, вік, ступінь механізації праці, стаж) служать основою для розрахунків різних видів структур. Для ефективного управління важлива не проста констатація чисельності (або її динаміки) окремих категорій працівників, а вивчення співвідношення між ними (рис. 1).

Це дає змогу не тільки виявити вплив фактора персоналу на кінцеві результати діяльності підприємства, а й встановити найсуттєвіші структурні зміни, їхні рушійні сили, тенденції і на цій підставі формувати реальну стратегію щодо розвитку трудових ресурсів.

Рис. 1.1. Категорії та орієнтовна структура персоналу підприємств промисловості України [7, 80]

На формування різних видів структур персоналу та трудових ресурсів в Україні (як на макро-, так і на мікрорівні) у найближчі роки впливатимуть такі фактори та загальні тенденції [8, 174]:

– Інтенсивний перерозподіл працівників із промисловості та сільського господарства в інформаційну сферу та у сферу праці з обслуговування населення.

– Включення до складу трудових ресурсів працівників з більш високим освітнім рівнем, ніж у тих, що вибувають за межі працездатного віку.

– Підвищення частки допоміжної розумової праці (нині вона в кілька разів менша, ніж у розвинутих країнах з ринковою економікою).

– Зростання попиту на кваліфіковану робочу силу (операторів, наладчиків, програмістів-експлуатаційників), що може значною мірою задовольнятись за рахунок безробітних з категорій керівників та спеціалістів.

– Уповільнення темпів зниження частки мало – та некваліфікованої праці у зв'язку з різким скороченням за останні п'ять років технічного переозброєння діючих підприємств.

– Інерція системи освіти, яка продовжує відтворювати кваліфіковані кадри в основному за старою фаховою схемою.

Кваліфікація працівника визначається такими чинниками, як рівень загальноосвітньої і спеціальної підготовки, досвід роботи на аналогічних посадах, необхідний для освоєння професії. Передумовою високої кваліфікації є професійна придатність, яка включає сукупність особистих якостей, характеристик і нахилів, потрібних для успішного виконання певних професійних обов'язків. Стосовно керівників різного рівня необхідною складовою кваліфікації є також організаційні здібності та навички.

Рівень кваліфікації визначається та присвоюється працівнику спеціальною кваліфікаційною комісією на основі порівняння його знань та досвіду з вимогами, викладеними у тарифно-кваліфікаційних довідниках (характеристиках), і юридичне закріплюється в документах: дипломах, посвідченнях тощо.

Кількісними показниками рівня кваліфікації є розряди або класи (для робітників), категорії (для спеціалістів), наукові ступені і вчені звання (для науковців) тощо. Якісним показником кваліфікації є компетентність, тобто рівень загальної та професійної підготовки, що дає змогу адекватно реагувати на вимоги конкретного робочого місця чи виконуваної роботи, які постійно змінюються. Компетентність людини залежить, крім рівня її кваліфікації, ще і від її ставлення до своєї роботи, досвіду, старання та вміння поповнювати свої знання. Компетентність, або професіоналізм, може змінюватися як у бік підвищення, так і у бік зниження [8, 175].

Слід мати на увазі, що оптимальною для підприємства ситуацією є відповідність рівня кваліфікації працівників рівню складності виконуваних робіт. Саме по собі підвищення кваліфікації працівників не дасть економічного ефекту, якщо воно не пов'язане з переходом до виконання складніших робіт. Разом з тим не можна забезпечити прогрес виробництва без відповідної кваліфікації співробітників. Тому слід приділяти пильну увагу аналізу рівня кваліфікації працівників і рівня її використання. Визначити ці показники можна за допомогою відповідних коефіцієнтів.

Коефіцієнт кваліфікації (К_кв) показує достатність (недостатність) кваліфікації працівників для виконання доручених їм робіт. Він не може бути більшим 1. Якщо К_кв = 1, це означає, що і освіта, і практичний досвід усіх працівників відповідає кваліфікаційним вимогам. Коефіцієнт кваліфікації розраховується за формулою. [8, 175]

, (1.1)

де Ч_ос – чисельність працівників підприємства, що мають відповідну кваліфікаційним вимогам освіту;

Ч_д – чисельність працівників, що мають відповідний кваліфікаційним вимогам досвід;

Ч_заг – загальна чисельність працівників.

Коефіцієнт використання кваліфікації (К_в.кв) показує раціональність використання кваліфікації працівників при виконанні доручених їм робіт [8, 176]:

К_в.кв = ΣП_в.кв / ΣП_заг, (1.2)

де ΣП_в.кв – сума затрат праці на виконання робіт відповідно до кваліфікації за певний період;

ΣП_заг – сума загальних витрат праці за цей період.

Забезпечити на підприємстві для кожного кваліфікованого працівника можливість виконання ним роботи лише відповідної його кваліфікації практично неможливо (у такому разі К_в.кв = 1), але доцільно прагнути до того, щоб максимально наблизити значення цього коефіцієнта до 1.

Співвідношення між окремими групами працівників підприємства утворює структуру персоналу. Залежно від ознаки, покладеної в основу класифікації персоналу, можна розрахувати різні види структури (соціальна, професійна, кваліфікаційна, статева, вікова, за стажем роботи та ін.).

Професія і кваліфікація – основні якісні ознаки індивідуальної робочої сили. Професійна та кваліфікаційна структура – основні якісні ознаки персоналу підприємства. Професійна структура – це частки груп працівників певних професій у загальній кількості співробітників підприємства, виражені у відсотках. Зрушення в професійній структурі працівників підприємства визначаються змінами, що відбуваються в характері і змісті праці під впливом науково-технічного прогресу, що обумовлює появу нових і відмирання старих професій, ускладнення і зміну функціонального змісту трудових операцій. [8, 176]

Кваліфікаційна структура – це процентне співвідношення груп працівників різних рівнів кваліфікації в загальній чисельності персоналу. Зміни кваліфікаційної структури визначаються якісними змінами в трудовому потенціалі підприємства (набуття вмінь, знань, навичок) і відображають передусім зміни в індивідуальних характеристиках робочої сили.

Зазвичай кваліфікаційну структуру визначають окремо для різних категорій персоналу, оскільки їм притаманні різні кваліфікаційні ознаки. Наприклад, кваліфікаційна структура робітників промислового підприємства визначається процентними частками груп робітників різних розрядів у загальній кількості робітників; кваліфікаційна структура наукової організації – частками спеціалістів, що мають наукові ступені кандидатів та докторів наук тощо.

Вікова структура персоналу характеризується часткою працівників відповідного віку в їх загальній чисельності. При вивченні вікового складу застосовуються такі групування: 16, 17, 18, 19, 20–24, 25–29, 30–34, 35–39, 40–44, 45–49, 50–54, 55–59, 60–64, 65 і старші. [8, 177]

Соціальна структура персоналу підприємства – це кількісне співвідношення між різними категоріями працівників, що розрізняються за характером трудових функцій. Згідно з Державним класифікатором професій (класифікатор професій ДК 003–95) персонал поділяється на п'ять категорій: керівники; професіонали; фахівці; технічні службовці; робітники [8, 177].

Керівники здійснюють функції загального управління. Умовно їх поділяють на три рівні: вищий (організація в цілому) – генеральний директор, директори; середній (основні структурні підрозділи) – начальники цехів, відділів, центрів тощо; і первинний (керівники безпосередніх виконавців) – начальники лабораторій, бюро, змін тощо. До керівників належать також головні спеціалісти (головний інженер, головний технолог, головний бухгалтер та ін.), а також заступники всіх названих працівників.

Професіонали вирішують питання, що стосуються створення і впровадження у виробництво нових знань у формі теоретичних та прикладних розробок, а також розробляють варіанти вирішення окремих виробничих і управлінських проблем, остаточне розв'язання яких входить до компетенції керівників. На підприємстві це передусім інженери, економісти, юристи та ін. Підготовка професіонала потребує відповідної вищої освіти III–IV рівня (кваліфікація: спеціаліст, магістр), а на окремих роботах – і наукового ступеня (кандидата, доктора відповідних наук) або вченого звання (старшого наукового співробітника, доцента, професора). З ідеологічних міркувань у радянські часи штучно принижувалася роль високоосвічених спеціалістів та інтелігенції взагалі, проте реально саме їхні знання та вміння в сучасних умовах стають рушійною силою прогресу суспільства в цілому і кожного окремого підприємства зокрема.

Професійні завдання фахівців полягають у виконанні спеціальних робіт, пов'язаних із застосуванням положень і використанням методів відповідних наук (бухгалтери, касири-експерти, техніки на виробництві, фахівці в галузі обчислювальної техніки, інспектори з кадрів). Робота фахівців також пов'язана з аналізом та обробкою інформації і потребує кваліфікації молодшого спеціаліста, бакалавра, а на деяких роботах – і спеціаліста.

Технічні службовці здійснюють підготовку й оформлення документів, облік, контроль, господарське обслуговування, виконуючи при цьому чітко регламентовану суто технічну роботу (наприклад, касири, діловоди, коменданти, секретарі тощо). Злагоджена робота технічних службовців вивільнює робочий час спеціалістів та керівників від простої, але необхідної роботи, сприяючи повнішому використанню кваліфікаційного потенціалу персоналу.

Робітники безпосередньо створюють матеріальні цінності або надають послуги виробничого характеру, керують машинами та механізмами, ремонтують, налагоджують і обслуговують обладнання. Для розрахунку трудомісткості виробництва, організації оплати праці тощо заведено розрізняти основних та допоміжних робітників. Основні робітники безпосередньо беруть участь у технологічних процесах: змінюють форму, структуру, характеристики предмета праці, його розташування тощо. У результаті створюються матеріальні продукти чи послуги. Допоміжні робітники обслуговують обладнання та робочі місця і в основному, і в допоміжному виробництві.

Серед робітників розрізняють також працівників ручної і механізованої праці за такими категоріями: робота за допомогою автоматів; робота за допомогою машин, механізмів, приладів, установок; обслуговування машин, верстатів, установок, приладів; робота без застосування машин і механізмів (ручна); ремонт та налагодження машин і механізмів. До робітників відносять також молодший обслуговуючий персонал, що надає послуги, здебільшого не пов'язані з основною діяльністю (двірники, прибиральники, кур'єри, охоронці, гардеробники, водії персональних автомобілів та ін.).

Основою віднесення працівників до тієї чи іншої з названих вище категорій є посада, яку вони обіймають, тобто штатна одиниця підприємства, що характеризується сукупністю кваліфікаційних вимог, трудових прав, обов'язків і відповідальності працівника.

1.3 Визначення чисельності окремих категорій працівників

Окреслюючи цілі та напрямки розвитку діяльності підприємства, його керівництво має визначити необхідні для їхньої реалізації ресурси, у тім числі трудові.

Планування трудових ресурсів на діючому підприємстві починається з оцінки їхньої наявності. Останнє передбачає інвентаризацію робочих місць, виявлення кількості тих, хто працює на кожній операції, що забезпечує реалізацію кінцевої мети (створення продукції, надання послуг). Аналіз і дальші розрахунки проводяться за категоріями працівників (робітники, керівники, спеціалісти, службовці), а для кожної з них – за професіями, спеціальностями, розрядами. Щодо працівників розумової праці, то в цьому разі можна використати систему інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, тобто реєстрацію професійних навичок службовців із зазначенням кількості працівників, які володіють ними.

Розрахунки чисельності спираються не лише на кількісну та якісну оцінку самих трудових ресурсів, а й на можливий рівень їхнього використання та на аналіз факторів, які впливають на цей рівень, – технічних, організаційних, соціально-економічних.

Об'єктами аналізу в такому разі стають [7, 79]:

– номенклатура продукції, що виготовляється, та послуг, що надаються;

– утрати робочого часу та причини таких;

– характер та порівняльний рівень технологічних процесів і устаткування;

– прогресивність та відповідність сучасним вимогам організації праці та виробництва;

– рівень мотивації трудової діяльності;

– норми обслуговування та виробітку, рівень фактичного виконання норм тощо.

Визначення планової чисельності персоналу залежить від специфіки підприємства, особливостей його функціонування. Зокрема [7, 80]:

1) розрахунки за обсягом будуть різними для підприємств масового та серійного виробництва у порівнянні з підприємствами одиничного й дослідного виробництва;

2) підприємство, яке докорінно диверсифікує свою діяльність, натрапить на значно більші проблеми в розрахунках ніж підприємство, що тільки збільшує обсяги виробництва чи надання послуг;

3) підприємству, виробництво на якому має ритмічний характер протягом усього року, незнані проблеми виробництва сезонного характеру, у тім числі щодо розрахунків чисельності персоналу.

За умови значних організаційних змін (наприклад створення нового підприємства) оцінка майбутніх потреб у трудових ресурсах є досить складним завданням. У цьому разі використовують типові структури, моделі, аналоги.

За визначення чисельності на перспективний період необхідно враховувати фактори зовнішнього середовища, а саме [7, 81]:

– ринкову кон'юнктуру, зв'язану з тим чи тим видом діяльності;

– циклічність розвитку економіки, передбачення можливого загального економічного спаду;

– регіональні особливості ринку праці (переміщення виробничих потужностей в регіони з нижчою вартістю праці);

– державні (урядові) програми, замовлення, контракти (згідно з останніми підприємство зобов'язане створювати нові робочі місця);

– юридичні аспекти (закони, договори з профспілками і т.ін.), що регулюють трудові відносини, захищають інтереси окремих категорій населення та працівників;

– можливості використання тимчасового наймання працівників, надомної праці.

Техніка розрахунків планової чисельності окремих категорій працівників визначається конкретною специфікою їхньої професійної діяльності та галузевими особливостями функціонування того чи того підприємства.

Але в будь-якому разі вона має базуватись на врахуванні можливої економії затрат праці за факторами.

Розглянемо систему необхідних (основних) розрахунків на прикладі промислового підприємства.

Передовсім для виявлення загальної (здогадної) чисельності промислово-виробничого персоналу на плановий період використовується метод коректування базової чисельності [7, 81]:

Ч_пл = Ч_б Ч ΔV / 100 ± ΔЧ (1.3)

де Ч_пл – чисельність промислово-виробничого персоналу, що необхідна для забезпечення планового обсягу виробництва, осіб;

Ч_б – базова (очікувана) чисельність, осіб;

ΔV – плановий темп зростання обсягу виробництва продукції, %;

ΔЧ – сумарна зміна чисельності за пофакторним розрахунком можливого зростання продуктивності праці, осіб.

Точнішим є метод розрахунку планової чисельності на підставі повної трудомісткості виготовлення продукції [7, 82]:

Ч_пл = Σ₁ / Т_рп Ч К_вн, (1.4)

де Σ₁ – повна трудомісткість виробничої програми планового року (включає технологічну трудомісткість, трудомісткість обслуговування та управління виробництвом), нормо-годин;

Т_рп – розрахунковий ефективний фонд часу одного працівника, годин;

К_вн – очікуваний коефіцієнт виконання норм.

Чисельність робітників, що зайняті на роботах, які нормуються (), розраховується за формулою. [7, 82]

(1.5)

де t_і – планова трудомісткість одиниці n‑го виду виробу, нормо-годин;

т_і – кількість виробів n‑го виду, одиниць;

п – кількість видів виготовлюваних одиниць.

Чисельність основних робітників, зайнятих на ненормованих роботах (), – контроль технологічного процесу, управління апаратами, машинами та іншим устаткуванням, розраховується за нормами обслуговування, а саме [7, 82]:

= m_о Ч П_зм Ч К_ro / Н_об (1.6)

де т_о – кількість об'єктів, що обслуговуються (агрегатів і т.ін.);

П_зм – кількість змін роботи на добу;

Н_об – норма обслуговування одного агрегату (машини) – кількість об'єктів на одного робітника.

К_rо – коефіцієнт переводу явочної чисельності в облікову, який розраховується за формулою. [7, 83]

К_rо = 100 / (100 – f), (1.7)

деf – плановий процент невиходів робітників на роботу.

Таблиця 1.2. Розрахунок балансу робочого часу середньооблікового працівника (дані умовні) [7, 2]

Чисельність робітників (в основному допоміжних), для яких неможливо встановити норми обслуговування та розрахувати трудомісткість робіт (), визначається за формулою [7, 82]

= П_рм Ч П_зм Ч К_ro, (1.8)

де П_рм – кількість робочих місць.

Чисельність працівників управління спеціалістів, службовців розраховується за кожною функцією методом прямого нормування, якщо дані щодо трудомісткості є достатньо вірогідними.

За браком інформації або надмірною трудомісткістю розрахунків можна пропонувати метод нормування чисельності цих категорій персоналу з використанням кореляційної залежності типу. [7, 83]

, (1.9)

або

, (1.10)

де – нормативна (планова) чисельність працівників управління за конкретною функцією;

х₁, х₂,… х_n – значущість факторів, що визначають чисельність працівників за даною функцією;

U₁, U₂,… U_n – показники ступеня за чисельного значення факторів;

а₀ – постійний коефіцієнт рівняння нормативної залежності;

а₁, а₂,… а₃, – коефіцієнти регресії (показники ступеня або коефіцієнти), що визначають міру впливу кожного фактора на чисельність працівників.

За встановлення чисельності управлінського персоналу керуються типовими штатними розкладами (схемами, моделями), виробленими наукою управління та практикою у тій чи тій сфері діяльності.

Додаткова потреба персоналу на перспективний (плановий) період заявляється на підставі порівняння його фактичної наявності та потреби на плановий період за окремими професіями та кваліфікаціями.

Вона розраховується як очікуваний приріст з урахуванням компенсації зменшення (вихід на пенсію, призов до армії та ін.), заміни практиків спеціалістами тощо.

2. Кадрова політика й система управління персоналом

2.1 Сучасна кадрова політика підприємства

Управління кадрами – багатогранний і виключно складний процес, що має специфічні особливості і закономірності. Знання їх надто необхідне керівникам і фахівцям сучасного виробництва, працівникам кадрових служб і соціального розвитку для постійного забезпечення підвищення ефективності, якості роботи і продуктивності праці. У умовах переходу до ринкової економіки управління персоналом повинно набути системність і завершеність на основі комплексного розв'язання кадрових проблем, впровадження нових і вдосконалення існуючих форм і методів кадрової роботи.

Комплексний підхід до управління кадрами передбачає урахування організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних і інших аспектів в їх сукупності і взаємозв'язку при визначальній ролі соціально-економічних чинників [17, 15].

Системний підхід відображає урахування взаємозв'язків окремих аспектів управління кадрами і виражається в розробці кінцевих цілей, визначенні шляхів їх. досягнення, створенні відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи роботи з кадрами на виробництві [17, 16].

Управління кадрами як науково-практичний напрям є невід'ємною частиною загальної науки управління. Вивчати управління – значить вивчати відносини між людьми в ході цілеспрямованого впливу на процес виробництва, виявляти закони формування відносин управління з тим, щоб на їх основі встановити принципи управлінської діяльності, форми і способи їх здійснення.

Головним елементом всієї системи управління є кадри, які одночасно можуть бути як об'єктом, так і суб'єктом управління. Працівники підприємства, організації є об'єктом управління тому, що являють собою продуктивну силу, головну складову будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складають основний зміст управління кадрами, яке з цієї точки зору розглядається аналогічно управлінню матеріально-речовинними елементами виробництва. Разом з тим кадри – це передусім люди, що характеризуються складним комплексом індивідуально-типових якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні грають провідну роль. Здатність кадрів одночасно бути об'єктом і суб'єктом управління являє собою головну специфічну особливість управління кадрами.

Виходячи з сказаного під управлінням кадрами розуміється процес планування, підбору, підготовки, оцінки і безперервного утворення кадрів, направлений на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і, в кінцевому результаті, поліпшення якості життя. Предметом управління кадрами як науково-практичного напряму виступає вивчення відносин працівників в процесі виробництва з точки зору найбільш повного і ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем. Основною метою управління кадрами в сучасних умовах є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації і трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня [17, 16].

Управління кадрами являє собою комплексну систему, елементами якої є основні напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи.

Сучасна кадрова політика підприємства (фірми, корпорації) має бути спрямована на ринкові умови господарювання. Головна її мета полягає в забезпеченні нині і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації.

Досягнення кінцевої мети кадрової політики суб'єктом господарювання має передбачати виконання таких основних функцій [7, 84]:

– розробка і корекція стратегії формування та використання трудового потенціалу відповідно до змін в умовах господарювання;

– набір і формування необхідних категорій персоналу (відбір, професійна орієнтація, наймання, адаптація);

– підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності (виробничо-технічне учнівство, загальна професійна підготовка, підвищення кваліфікації, просування на службі);

– оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкретним потребам виробництва чи іншої сфери діяльності, аналіз ділових якостей працівників, висунення на певну посаду, службове переміщення);

– мотивація дотримання належного режиму трудової діяльності та високої продуктивності праці;

– постійний моніторинг безпеки праці (виробничо-господарської діяльності);

– забезпечення соціальної захищеності персоналу підприємства (фірми, корпорації);

– реалізація постійних контактів між керівництвом (керівниками всіх рівнів) і представниками трудових колективів (профспілками).

Ці та деякі інші функції реалізуються службами персоналу (відділами кадрів) у тісній співпраці як з генеральною дирекцією (наприклад питання загальної стратегії або висування на посади), так і з відповідними структурними підрозділами підприємства, які так чи так беруть участь у розробці та реалізації кадрової політики.

2.2 Система управління персоналом на підприємстві

Результативність (ефективність) господарювання на підприємстві великою (якщо не вирішальною) мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом. Під системою управління розуміють багатовекторну діяльність відповідних відділів (служб) підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади; вона охоплює низку функціональних підсистем, перелік яких з короткою змістовою характеристикою наведено на рис. 2.

Найбільший успіх господарювання (діяльності) досягається тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом узгоджені в часі та просторі й застосовуються одночасно.

Практичне застосування належної системи управління персоналом має спиратись на сучасну концепцію та відповідну стратегію менеджменту. Одним з важливих етапів реалізації вибраної системи управління персоналом є практичне здійснення набору необхідних фірмі категорій працівників.

Обсяг робіт щодо набору персоналу залежить передовсім від різниці між наявною чисельністю та майбутніми потребами. Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через [7, 85]:

– державні бюро з працевлаштування, регіональні біржі праці;

– комерційні (у тім числі міжнародні) підприємства та організації з працевлаштування;

– систему контрактів підприємств з вищими, середніми спеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;

– об'яви в пресі, на радіо, телебаченні, у розклеюваних афішах тощо.

Варто зазначити, що емпіричний підхід до набору персоналу, який значною мірою властивий використанню названих джерел наймання, може стати причиною великих помилок, а також даремних витрат часу та грошей. Ось чому підприємства все частіше використовують внутрішні джерела набору, а саме [7, 86]:

– підготовку робітників через учнівство на підприємстві;

– просування по службі своїх працівників (можливо з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює ліпший моральний клімат на підприємстві;

– пряме звертання до своїх працівників з проханням рекомендувати на роботу їхніх друзів та знайомих;

– регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.

Рис. 2.1 Функціональні підсистеми управління персоналом на підприємстві (в організації) [7, 85]

Недоліком такого підходу є фактичне обмеження припливу нових людей з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.

Співвідношення окремих форм набору залежить передовсім від специфіки конкретної категорії персоналу, а також від взаємодії держави та підприємств у галузі підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Важливість такої взаємодії випливає з того, що вона забезпечує ефективне вирішення не тільки суто практичного завдання – забезпечення сучасного виробництва кваліфікованою робочою силою, а й сприяє більшій зайнятості працездатного населення, пом'якшує зумовлене безробіттям соціальне напруження в суспільстві.

3. Оцінка персоналу як важливий елемент системи управління трудовим колективом

Під оцінкою персоналу звичайно розуміють цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

У практиці господарювання застосовуються зовнішня оцінка та самооцінка. Зовнішньою вважають оцінку діяльності працівника керівником (керівниками) фірми, трудовим колективом безпосередніми споживачами продуктів праці. Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їхнього досягнення, про необхідні моральні якості (сумлінність, чесність, відданість ділу тощо).

Зазвичай оцінка персоналу виконує орієнтуючу й стимулюючу функції. Орієнтуюча функція полягає в тім, що кожний працівник за допомогою громадської оцінки та самооцінки усвідомлює свою поведінку, одержує можливість визначати напрями і способи дальшої діяльності. Стимулююча функція виявляється в тім, що вона, породжуючи в працівника переживання успіху чи невдачі і підтверджуючи правильність або помилковість поведінки, спонукає його до діяльності в позитивному напрямку.

Оцінка персоналу має базуватися на загальновизнаних принципах, а саме: об'єктивності; усебічності; обов'язковості; систематичності (постійності). Дотримання цих принципів дає змогу використати оцінку персоналу для:

а) підбору й розстановки нових працівників;

б) прогнозування просування працівників по службі;

в) раціоналізації прийомів і методів роботи (управлінських процедур);

г) побудови ефективної системи мотивації праці;

д) оцінки ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів.

Конкретний зміст, застосовувані методи й типову процедуру оцінювання персоналу показано на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Складові процесу оцінки персоналу [15, 87-95]

3.1 Специфічні складові оцінки робітників

Оцінка ділових якостей робітників здійснюється за найбільш універсальними ознаками, які істотно впливають на морально-психологічний клімат у колективі та індивідуальну продуктивність праці. Перелік можливих ознак для оцінки ділових якостей робітників наведено в табл. 3. Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні вияву та оцінюється в балах: низький – 0,5; середній – 1,0; вищий за середній – 2,0; високий – 3,0. Оцінка від 0,5 до 3 балів дається робітникові за кожну ознаку з урахуванням її питомої значущості. Оцінка всієї сукупності ділових якостей проводиться додаванням оцінок рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості.

Важливою є оцінка складності виконуваних робітником функцій. Вона здійснюється за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику та відображеними в тарифному розряді. Окрім цього, беруться до уваги й ознаки, що їх не включено до згаданого довідника, але які впливають на складність праці робітників (різноманітність робіт, керівництво ланкою чи бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота із самоконтролем).

Пропонований перелік ознак для оцінки складності виконуваних робітником функцій, питому їхню значущість і оцінку рівнів ознак у балах наведено у табл. 3. Коефіцієнт складності виконуваних функцій визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням питомої значущості на постійну величину 8,3 (максимальну оцінку в балах за всіма ознаками складності функцій робітників).

Таблиця 3.1. Оцінка ознак, що характеризують ділові якості робітників [15, 87-95]

Таблиця 3.2. Оцінка ознак, що визначають складність виконуваних робітниками функцій [15, 87-95]

Оцінка результатів праці робітників має враховувати кількісні та якісні параметри виконаних робіт, а також їхню ритмічність. Ознаки, що характеризують результати праці робітників, та оцінки їхніх рівнів з урахуванням питомої значущості визначені в табл. 3.3.

Таблиця 3.3. Оцінки ознак, що характеризують результати праці робітників [15, 87-95]

3.2 Особливості комплексної оцінки керівників і спеціалістів

Комплексна оцінка керівників і спеціалістів І фірми (підприємства, організації) має охоплювати оцінку їхніх ділових якостей, складності виконуваних функцій та результатів праці.

Для оцінки ділових якостей керівників і спеціалістів попередньо визначається певна сукупність ознак. Зокрема для спеціалістів можна користуватись такими ознаками: 1) компетентність; 2) здатність чітко планувати та організовувати свою роботу; 3) відповідальність за доручену справу; 4) самостійність та ініціативність; 5) спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі; 6) працездатність; 7) комунікабельність. Набір ознак для оцінки ділових якостей керівників має бути дещо іншим, оскільки повинен враховувати їхню спроможність як організаторів і вихователів.

Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні (ступені) прояву та оцінюється в балах: низький – 1, середній – 2, вище за середній – 3, високий – 4. Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їхньої питомої значущості. Оцінки в балах ознак, що характеризують ділові якості спеціалістів і керівників, наведено в табл. 3.4 і 3.5.

Таблиця 3.4. Оцінки ознак, що характеризують ділові якості спеціалістів функціональних служб

Таблиця 3.5. Оцінки ознак, що характеризують ділові якості керівників функціональних служб [15, 87-95]

Для оцінки складності функцій керівників і спеціалістів треба використати ті загальні ознаки, які дають змогу найповніше охопити всі аспекти змісту робіт з урахуванням характеру та особливостей того чи того виду діяльності.

До такого (з виокремленням рівнів оцінки за групами виконуваних робіт), як правило, включають:

• характер робіт, що визначають зміст праці (технологічну складність трудового процесу). Установлено кількість рівнів оцінки груп робіт, які мають характер:

а) інформаційно-технічний → 1-3-й рівні;

б) аналітико-конструктивний → 4–6-й рівні;

в) організаційно-адміністративний → 7–10-й рівні;

• різноманітність і комплексність робіт. За цією ознакою вирізняються роботи:

а) прості, часто повторювані, що потребують стереотипного виконання → 1–2-й рівні;

б) складніші, що проводяться в масштабі підрозділу → 3–5-й рівні;

в) комплексні, зв'язані з великою різноманітністю завдань, які потребують складної аналітичної діяльності в процесі прийняття рішень → 6–8-й рівні;

• самостійність виконання робіт. За даною ознакою виокремлюються роботи, які виконуються:

а) під безпосереднім керівництвом → 1–3‑й рівні;

б) під оперативним і загальним керівництвом → 4–6‑й рівні;

в) самостійно → 7–8‑й рівні;

• масштаб і складність керівництва. У межах цієї ознаки виділено чотири групи робіт:

а) керівництво підрозділами, що входять до складу відділу → 1–2‑й рівні;

б) керівництво самостійними структурними підрозділами → 3–5‑й рівні;

в) керівництво кількома підрозділами → 6‑й рівень;

г) комплексне керівництво підприємством → 7‑й рівень;

• відповідальність. За цією ознакою розмежовується характер відповідальності:

а) матеріальна (за збереження ресурсів) → 1–4‑й. рівні;

б) моральна (за керівництво в небезпечних умовах) → 5–7‑й рівні. Оцінки в балах ознак, що характеризують складність функцій керівників і спеціалістів, наведено в табл. 8. Загальна оцінка складності функцій цих категорій персоналу визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їхньої питомої значущості на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності.

Таблиця 3.6. Оцінка ознак, що характеризують складність функцій керівників, спеціалістів 1 службовців підприємств [15, 87-95]

Важливою складовою оцінювання персоналу є оцінка результатів праці керівників і спеціалістів. У процесі такого оцінювання мають ураховуватися особливості роботи лінійних керівників основного та допоміжного виробництв, а також керівників функціональних підрозділів підприємства.

Оцінка результатів праці лінійних керівників здійснюється за допомогою показників, що характеризують кількість та якість виконаних робіт, ритмічність роботи, ритмічність роботи закріплених підрозділів. Результати праці керівників функціональних підрозділів оцінюються за конкретними показниками, що всебічно відображають специфіку діяльності кожного такого підрозділу (служби). Наприклад, для відділу головного механіка такими показниками можуть бути: а) виконання плану-графіка планово-запобіжного ремонту устаткування; б) скорочення строків простою устаткування в ремонті та міжремонтному обслуговуванні; в) брак претензій щодо якості ремонту й технічного стану парку виробничого устаткування.

Для оцінювання результатів праці керівників і спеціалістів застосовуються ті самі чотири рівні оцінки, що й для робітників. Конкретні ознаки, що характеризують результати праці керівників і спеціалістів функціональних служб підприємства з оцінкою їхнього рівня, наведено в табл. 3.7

Таблиця 3.7. Оцінка ознак, що характеризують результати праці керівників і спеціалістів функціональних служб підприємств (організацій) [15, 87-95]

4. Розрахункова частина

4.1 Загальна характеристика "Славутський солодовий завод", аналіз його техніко-економічних показників

Історія ВАТ "Славутський солодовий завод" розпочинається з закладки першої цеглини у 1978 р. Будівництво було затяжним, всього завод будувався протягом 12 років. І хоча він був готовий до експлуатації у 1989 р., все ще залишався цілий ряд недоліків, які потім усувалися своїми силами. З моменту запуску заводу він ніколи не працював на повну потужність, його максимальна загрузка була у 1995 р. – 38 тис. тон.

Постійні простої були пов’язані з неможливістю придбати якісну сировину. Ячмінь, який вирощувався на Україні не відповідав стандартам пивоварного ячменю і великими партіями відбував на експорт. Такий же найбільший споживач сировини, як Славутський солодовий завод був змушений місяцями простоювати, як наслідок – збої у технологічних процесах, нестача грошових коштів, відсутність можливостей для розвитку, борги по заробітній платі. У 1998 р. на підприємстві працювало 500 чоловік.

Цей рік став для підприємства новою точкою відліку. Це рік, коли контрольний пакет акцій підприємства був викуплений Скандинавським інвестором, компанією ББХ (BBH – Baltic Beverages Holding). ББХ – це Шведська компанія, яка займається виробництвом пива та безалкогольних напоїв, і яка завоювала ринки Швеції та Фінляндії, вона володіє пивзаводами Саку, Алдарис, Утенос-Алус – в Прибалтиці; Балтика, Ярпиво, Челябинськпиво и Красноярськпиво – в Росії; пивзаводами "Славутич" і "Львівська пивоварня" на Україні. Компанія приймає рішення купівлі солодового завода на Україні, оскільки для компанії стрижнем всієї її політики є розвиток місцевого бренду, залишаючи традиції, що склалися історично. Тобто, склалася можливість створення ланцюга українське пиво – українська сировина.

Силами іноземного інвестора проводилось детальне вивчення ринку виробництва солоду і пива на Україні, можливості розвитку ринку сировини, розглядались реальні перспективи довгострокових програм інвестування у виробництво і сільське господарство. Протягом всього року йшла клопітлива робота спеціалістів заводу по розробці нових стратегій, планів, перспектив розвитку. І тільки у 1999 р. іноземний інвестор приймає рішення щодо надання перших інвестицій.

ББХ розпочала політику розвитку, підтримки, навчання і збереження кадрів підприємства. Ключовий стрижень політики ББХ – створення сильної команди менеджменту. Матеріальні труднощі, старе устаткування не давали можливості розвиватися. Тільки при підтримці ББХ з’явилися реальні перспективи реалізації розроблених програм підтримки сільського господарства, розвитку технологічних процесів, реалізація програм контролю якості.

Також була вивчена можливість співставлення професій, проведена переатестація робочих місць, створена служба планово-попереджувальних ремонтів. Як результат, підприємство у 2000 р. вперше виходить на повну потужність. Якщо у 1999 р. було вироблено 25829 тон солоду, то у 2000 р. об’єм виробництва досяг 39700 тон, при простої в 3 місяця через відсутності сировини і біля місяця перед приймом нового врожаю.

ВАТ "Славутський солодовий завод" успішно продовжує переробку ячменів урожаю 2004 р. Солод, вироблений підприємством за останній час є, як було відмічено, пивоварними заводами "Славутич" та "Львівська пивоварня" на порядок вище того, який вони отримували в минулому році.

Результатом покращення якості солоду є політика керівництва підприємства, яка була розроблена в період прийомки врожаю 2004 р., це більш жорсткі вимоги до якісних показників ячменю (білок, крупність, вологість, пророщення).

Серед вагових досягнень за 2005 р. варто відмітити, той факт, що завдяки поліпшенню технічних можливостей на підприємстві не було втрат якості сировини, тобто весь об’єм заготовленого ячменю вдалося зберегти з якісними показниками не нижче 1 класу. Ріст продаж у порівнянні з 2004 р. склав 11,6%, 9106,8 тон. У жовтні 2005 р. реалізовано 2443 тон солоду. У порівнянні з відповідним періодом минулого року приріст склав 20%. З початку 2005 р. реалізовано 59472 тон солоду. У порівнянні з відповідним періодом минулого року приріст реалізації склав 17%.

На ВАТ "Славутський солодовий завод" зберігається тенденція співпраці з найпотужнішими пивзаводами України, а також у зв’язку із значним підвищенням якості продукції, що випускається на підприємстві та її конкурентноспроможності, у порівнянні із продукцією провідних солодовень, як за ціновими так і за якісними параметрами, планується збільшення об’єму експорту продукції до країн ближнього зарубіжжя, ведуться переговори щодо співпраці з потужними пивзаводами Росії, а також Китаю. Продовжується реорганізація виробництва. Підприємство продовжує працювати на рівні проектної потужності згідно об’ємів закупленого ячменю.

Рік 2004-й для Славутського солодового заводу, найбільшого в Україні виробника солоду, відзначився приходом нового потенційного інвестора – компанії "Суфле". Компанія, заснована ще у 1897 р., вже багато років поспіль займає провідні позиції на світовому ринку агропродукції. Її підприємства розташовані у Франції, Великій Британії, Бельгії, Іспанії, Італіії, Угорщині, Румунії, Польщі, Росії, Казахстані тощо. Компанія "Суфле" є власником 24 солодових заводів у 8 європейських країнах і на сьогодні є найбільшим світовим виробником солоду.

Великі надії, які покладались на прихід до підприємства нового керівництва вже починають справджуватися. Інвестори мають далекосяжні плани, спрямовані на розвиток Славутського солодового заводу. Вже сьогодні відбувається чимало позитивних змін, які дозволяють стверджувати, що усі можливості потужного підприємства із грандіозним потенціалом будуть задіяні.

Згідно статуту товариство має право самостійно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність, у відповідності до законодавства України. Товариство має право створювати свої філії, представництва, дочірні підприємства за межами України, а також приймати участь у створенні підприємств із змішаними капіталами, як на території України, так і за її межами. Товариство здійснює наступні види зовнішньоекономічної діяльності:

– експорт та імпорт товарів, капіталів;

– надання послуг іноземним суб’єктам господарської діяльності, у т.ч.: виробничих, транспортно-експедиційних, консультаційних, маркетингових, експортних, брокерських, агентських, консигнаційних;

– виробничу, учбову та іншу кооперацію з іноземними суб’єктами господарської діяльності, організацію навчання та підготовки спеціалістів на комерційній основі у відповідності до закону України «Про освіту»;

– спільну підприємницьку діяльність, включаючи створення спільних підприємств різних видів та форм, проведення спільних господарських операцій та спільне володіння майном як на території України, так і за її межами;

– підприємницька діяльність на території України, пов’язана з виданням ліцензій, патентів, ноу-хау, торгових марок та інших нематеріальних об’єктів власності з боку іноземних суб’єктів господарської діяльності;

– організація та здійснення діяльності у сфері проведення виставок, аукціонів, торгів, конференцій, семінарів та інших подібних заходів, здійснюваних на комерційній основі, з участю суб’єктів зовнішньоекономічної діяльності;

– організація та здійснення оптової, консигнаційної та роздрібної торгівлі на території України за іноземну валюту в передбачених законами України випадках;

– товарообмінні (бартерні) операції та інша діяльність, побудована на формах зустрічної торгівлі з іноземними суб’єктами господарської діяльності;

– орендні операції з участю іноземних суб’єктів господарської діяльності.

Діяльність ВАТ "Славутський солодовий завод" за останні три роки характеризується наступними техніко-економічними показниками (табл. 4.1), проаналізувавши яку по прорахованим показникам ми можемо оцінити та виявити недоліки та приховані резерви в фінансово – господарській та виробничій діяльності підприємства

Таблиця 4.1. Основні техніко – економічні показники ВАТ «Славутський солодовий завод»

Узагальнюючий висновок аналізу даної таблиці можна зробити такий – протягом останніх трьох років на підприємстві склалася позитивна тенденція розвитку, про що свідчать темпи зростання майже всіх показників:

­ Дохід від реалізації продукції. робіт, послуг (без ПДВ і акцизу) зріс на 8289,2 тис. грн. (7%) у 2007 р., і на 63951,2 тис. грн (53%) у 2008 р. Загалом за цей період зростання реалізації продукції відбулося на 72240,4 тис. грн. (65%);

­ Середньооблікова чисельність працюючих постійно зменшувалася спочатку на 28 працівника (10%) у 2007 р., а потім ще на 55 чоловік (28%) у 2008 р.; середньооблікова чисельність робітників також, як і чисельність працюючих зменшилась на 36 осіб в 2007 р. (17%), а в 2008 р. на 41 особу (24%)

­ фонд заробітної плати зменшився у 2008 р. на 330,6 тис. грн (6%) порівняно з 2007 р. (хоча у 2007 р. відбулося його збільшення на 306,4 тис. грн (6,0%), пов"язане лише за рахунок збільшення мінімальної заробітної плати);

­ оскільки чисельність працівників зменшилась загалом на 83 працівника (30%), а фонд заробітної плати зменшився на 306,4 тис. грн (6%), то це зумовило підвищення середньомісячної заробітної плати на 274,15 грн. (18%) у 2007 р., та на 367,48 грн. (21,0%) у 2008 р. Загалом середньомісячна заробітна плата на підприємстві у період з 2006 р. по 2008 р. зросла на 641,63 грн., що складає 42%;

Динаміку продуктивності праці на підприємстві покажемо на рис. 4.1.

Рис. 4.1 Динаміка продуктивності праці на ВАТ "Славутський солодовий завод" за 2006–2008 рр.

;

;

;

;

;

.

Аналіз т рудових показників виконаємо за наступною схемою

1) Склад і структура працівників. Даний аналіз виконаємо за допомогою табл. 4.2

Таблиця 4.2. Склад і структура працівників ВАТ «Славутський солодовий завод» за 2006–2008 р.р.

Проаналізувавши табл. 4.2 ми бачимо, що на підприємстві досить висока доля таких категорій працівників, як фахівці, професіонали та робітники, хоча такий поділ можна зобразити умовно. З проведеного аналізу видно, що на тлі зменшення загальної чисельності працюючих була збільшена доля фахівців, що сприяє досягненню підприємством високих результатів.

2) Динаміку руху робочої сили дослідимо за допомогою табл. 4.3

Таблиця 4.3. Динаміка руху робочої сили ВАТ «Славутський солодовий завод» за 2006–2008 р.р.

Коефіцієнт обороту по прийому розраховується за ф-ою 4.1:

(4.1)

де: К_п – коефіцієнт обороту по прийому;

Ч_пр – чисельність працівників, прийнятих на роботу;

С – середньооблікова чисельність всіх працюючих.

коефіцієнт обороту по прийому у 2006 р. буде дорівнювати:

коефіцієнт обороту по прийому у 2007 р. буде дорівнювати:

коефіцієнт обороту по прийому у 2008 р. буде дорівнювати:

Коефіцієнт обороту розраховується за ф-ою 4.2:

, (4.2)

де: К_о – коефіцієнт обороту по звільненню;

Ч_зв – чисельність звільнених з роботи;

– середньооблікова чисельність всіх працюючих.

Отже, коефіцієнт обороту по звільненню у 2006 р. буде дорівнювати:

Коефіцієнт обороту по звільненню у 2007 р. буде дорівнювати:

коефіцієнт обороту по звільненню у 2008 р. буде дорівнювати:

Як видно, у 2008 р. темпи скорочення працівників дещо збільшилось.

Коефіцієнт плинності кадрів розраховується за ф-ою 4.3:

, (4.3)

де: К_ПК – коефіцієнт плинності кадрів;

Ч_з – чисельність працівників звільнених в поточному році;

Ч_в – чисельність працівників звільнених за власним бажанням;

– середньооблікова чисельність всіх працюючих.

Отже, коефіцієнт плинності кадрів у 2006,2007 та 2008 р. буде дорівнювати 0 так як звільнених по причинах незалежних від підприємства не було (пенсія, навчання, армія).

Очевидно, що у 2008 р. порівняно з 2007 р. скоротилось більше працівників, тобто кадри були менш стабільнішими. Зменшення кількості працівників негативно впливає на роботу підприємства. Звільняються спеціалісти, а на їх місце приходять нові некваліфіковані або працівники з інших дільниць – це додаткові затрати на підготовку кадрів. Отже необхідно саме на підприємстві створювати такі умови праці, щоб зменшити коефіцієнт обороту по звільненню.

3) Використання трудових ресурсів ВАТ «Славутський солодовий завод» покажемо у вигляді табл. 4.4

Таблиця 4.4. Динаміка руху робочої сили ВАТ «Славутський солодовий завод» за 2006–2008 рр.

Аналіз використання трудових ресурсів ВАТ «Славутський солодовий завод» показав, що зі зменшенням чисельності працівників збільшилося кількість робочого часу відпрацьованого одним працівником, тобто керівництвом організації через комплекс проведених заходів вдалося зменшити вимушені простої обладнання під час поломок, частково замінивши зношений парк основних засобів, а також зменшити перебої з поставками сировини, зацікавлюючи місцевих товаровиробників.

4.2 Кадрове планування на ВАТ «Славутський солодовий завод»

У виробничій діяльності ВАТ «Славутський солодовий завод» зайнято 193 чоловіка, в тому числі адміністративний апарат (керівництво, бухгалтерія, служба головного інженера) – 18 людини, робітники, які займаються безпосередньо виробництвом продукції і наданням додаткових послуг – 133 чоловік, обслуговуючий персонал – 15 чоловік, робітники допоміжних служб (транспортний цех, складські приміщення, лабораторії) – 27 чоловік. Наочно структуру всього наявного персоналу ВАТ «Славутський солодовий завод» можна побачити на рис. 4.2. До відділу з питань кадрового забезпечення і роботи з персоналом входить начальник кадрового відділу, його замісник і два службовці, що разом відносяться до адміністративного апарату підприємства. До основних обов’язків працівників служби управління персоналом входять:

– визначення потреби в персоналі;

– якісне забезпечення виробництва кваліфікованими робітниками;

– додаткове навчання персоналу, підвищення кваліфікації і перекваліфікації робітників, виходячи з поточних потреб виробництва продукції;

– вживання заходів щодо підвищення результативності праці на робочих місцях;

– вирішення конфліктних ситуацій на виробництві між робітниками і службовцями;

– правове регулювання трудових взаємостосунків, облік і статистика персоналу ВАТ «Славутський солодовий завод», розробка кадрової політики на майбутнє, виходячи із виробничих цілей підприємства.

Рис. 4.2. Структура персоналу ВАТ «Славутський солодовий завод»

Отже, серед основних функціональних обов’язків працівників кадрового відділу по роботі із персоналом підприємства є побудова оперативного плану роботи з персоналом із врахуванням поточних потреб і вимог виробництва лакофарбової продукції ВАТ «Славутський солодовий завод» і збуту її споживачам.

Визначення потреби в персоналі – одне з найважливіших напрямків менеджменту персоналу, що дозволяє установити на заданий період часу якісний і кількісний склад персоналу.

Завдання визначення кількісної потреби в персоналі зводиться як до вибору методу розрахунку чисельності співробітників, так і до встановлення вихідних даних для розрахунку і безпосереднього розрахунку необхідної чисельності працівників на визначений тимчасовий період.

Слід зазначити, що принципових відмінностей у підходах до визначення чисельності персоналу, прийнятих у вітчизняній і закордонної практиці, не спостерігається. Можна виділити декілька основних методів розрахунку кількісної потреби в персоналі.

Одним з таких методів, що застосовується в ВАТ «Славутський солодовий завод» є метод, заснований на використанні даних про час трудового процесу. Для визначення оптимальної кількості на підприємстві чисельності робітників для виробництва нових видів продукції він практично не застосовується. Різновид даного методу використовується кадровою службою, як підхід для визначення чисельності адміністративно-управлінського персоналу з використанням формули Розенкранца, що має в загальному випадку наступний вид:

, (4.4)

деК_нрч – коефіцієнт необхідного розподілу часу;

К_фрч – коефіцієнт фактичного розподілу часу;

Ч – кількість адміністративно-управлінського персоналу визначеної професії, фаху, підрозділу і т. і.;

n – кількість видів організаційно-управлінських робіт, що визначають завантаженість даної категорії фахівців;

m_i – середня кількість визначених дій (розрахунків, опрацювання замовлень, переговорів і т. і.) у рамках інформаційного організаційно-управлінського виду робіт за встановлений проміжок часу (наприклад, за рік);

t_i – час, необхідний для виконання одиниці m у рамках інформаційного організаційно-управлінського виду робіт;

Т – робочий час фахівця відповідно до трудового договору (контракту) за відповідний проміжок календарного часу, прийнятий у розрахунках;

t_p – час на різні роботи, що неможливо врахувати в попередніх (планових) розрахунках.

Коефіцієнт необхідного розподілу часу (К_нрч) розраховується в такий спосіб:

, (4.5)

де К_П – коефіцієнт перерахування явочної кількості в облікову;

К_др – коефіцієнт, що враховує витрати на додаткові роботи, заздалегідь не враховані в часу, необхідному для визначеного процесу (); як правило, знаходиться в межах ;

К_о – коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок співробітників протягом робочого дня; як правило, установлюється на рівні 1,1;

Коефіцієнт фактичного розподілу часу (К_фрч) визначається відношенням загального фонду робочого часу будь-якого підрозділу до часу, розрахованому як ().

Слід зазначити, що в загальному виді формула Розенкранца служить для перевірки відповідності фактичної чисельності (наприклад, підрозділу) до необхідної, що задається завантаженістю даного підрозділу.

Формула Розенкранца в планових розрахунках має такий вид:

, (4.6)

так як величини t_p та K_фрч в даному випадку не відомі

Приклад розрахунку чисельності адміністративно-управлінського персоналу в ВАТ «Славутський солодовий завод» з використанням формули Розенкранца наведений нижче на підставі вихідних даних, зазначених у таблиці 4.5.

Сумарний час виконання організаційно-управлінських робіт визначається як (400х 1) + (2000 х 0,5) + (400 х 3) = 2700.

Коефіцієнт необхідного розподілу часу:

К_нрч = 1,15х 1,1 х 1,05 = 1,3.

Коефіцієнт фактичного розподілу часу:

К_фрч = 170 х20 / (400х 1) + (2000 х 0,5) + (400 х 3) = 3400 / 2600 = 1,31

Розрахунок необхідної кількості підрозділу ведеться за повною формулою Розенкранца в такий спосіб:

Ч = 2600 / 170х 1,3 + 200 / 170 х 1,3 / 1,31= 21,04

Таблиця 4.5. Вихідні дані для розрахунку необхідної кількості адміністративно-управлінського персоналу в ВАТ «Славутський солодовий завод»

Фактична кількість адміністративно-управлінського персоналу дорівнює 18 чол. Таким чином, розрахунок необхідної кількості показав деяку нестачу фактичної кількості співробітників адміністрації.

Розрахунок кількості робочого персоналу в ВАТ «Славутський солодовий завод» додатково розраховується за методом розрахунку по нормах обслуговування.

В літературі прийнята назва «агрегат – метод», що показує залежність кількості персоналу, що розраховується, від кількості машин, агрегатів і інших об'єктів, які ними обслуговуються.

Кількість робітників або службовців по нормах обслуговування розраховується за наступною формулою:

,(4.7)

деN – кількість агрегатів, що обслуговуються;

К_з – коефіцієнт завантаженості агрегатів;

Н_о – норма обслуговування.

В свою чергу норма обслуговування (Н_о) визначаються за формулою:

, (4.8)

де n – кількість видів робіт з обслуговування об'єкту;

t_обі – час, необхідний для виконання одиниця обсягу і-го виду робіт;

n_Pi – число одиниць обсягу і-го виду робіт на одиницю устаткування або іншого об'єкту розрахунку (наприклад, одиницю виробничої площі);

Т_кор – корисний фонд часу працівника за день (зміну);

Т_д – час, необхідний для виконання працівником додаткових функцій, що не включаються в t_об.

Розрахунок чисельності персоналу з використанням норм обслуговування ведеться за вихідними даними, зазначеним у таблиці 4.6.

Насамперед визначається норма обслуговування:

Н₀ = 7,0 / [(0,02 – 60) + (0,08 – 120) + (0,03 – 60) + 1,4] = 7,0 / 14,0 = 0,5

Звідси чисельність персоналу:

Ч = 5 – 1,5 / 0,5 = 15

Таблиця 4.6. Вихідні дані для розрахунку необхідної кількості виробничого персоналу по обслуговуванню комплексу агрегатів в ВАТ «Славутський солодовий завод»

В практиці ВАТ «Славутський солодовий завод» також застосовується метод розрахунку по робочих місцях і нормативам чисельності.

Даний метод варто розглядати як окремий випадок використання методу норм обслуговування, тому що і необхідне число працівників по числу робочих місць, і нормативи чисельності встановлюють, виходячи з норм обслуговування.

Чисельність працівників (Ч) по робочих місцях визначається за формулою:

, (4.9)

де З – завантаженість;

К_рм – необхідна кількість робітників (кількість робочих місць).

Нормативи кількості визначаються наступним чином

Н_Ч = О / Н_О,

деО – обсяг роботи.

В якості специфічного випадку застосування методу норм обслуговування розглядається визначення кількості керівників через норми керованості. В якості загальних рекомендацій по їх встановленню можна прийняти наступні:

– для керівних посад у підрозділах із значною питомою вагою робіт творчого нестандартного характеру, високої кваліфікації або частих відхилень від заздалегідь наміченої технології процесу норма керованості повинна лежати в межах 5–7 чоловік;

– для керівних посад із достатньо стійким характером робіт, значною мірою обумовленим стандартними організаційно-управлінськими процедурами, норма керованості повинна лежати в межах 10–12 чоловік;

– у будь-якому іншому випадку норма керованості не повинна перевищувати 15–17 чоловік, інакше колектив стає некерованим.

Застосовуваний у розрахунках по всіх методах визначення кількості коефіцієнт перерахування явочної чисельності в облікову (спискову) дозволяє врахувати ймовірну відсутність персоналу на робочих місцях протягом планового проміжку часу через: хворобу; чергову або додаткову відпустки; відпустки по навчанню; інших поважних причин. Зазначений коефіцієнт перерахування можна визначити, виходячи з балансу корисного фонду часу одного працівника для планового календарного проміжку часу, через відношення числа фактичних робочих днів до загального числа календарних робочих днів.

Висновки та пропозиції

Отже, найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди, тобто їхня майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує безпосередня залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємств та організацій даної країни.

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується в таких параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропонування робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу, ці характеристики зумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.

Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, від рівня технічного розвитку. Кожна галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. Водночас існують загальні (наскрізні) професії робітників та службовців. Так, наприклад, у харчовій промисловості налічується 850 професій та спеціальностей, а з них тільки близько половини є специфічними для цієї галузі.

Співвідношення між окремими групами працівників підприємства утворює структуру персоналу. Залежно від ознаки, покладеної в основу класифікації персоналу, можна розрахувати різні види структури (соціальна, професійна, кваліфікаційна, статева, вікова, за стажем роботи та ін.).

Системний підхід відображає урахування взаємозв'язків окремих аспектів управління кадрами і виражається в розробці кінцевих цілей, визначенні шляхів їх. досягнення, створенні відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи роботи з кадрами на виробництві.

Сучасна кадрова політика підприємства (фірми, корпорації) має бути спрямована на ринкові умови господарювання. Головна її мета полягає в забезпеченні нині і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації.

Досягнення кінцевої мети кадрової політики суб'єктом господарювання має передбачати виконання таких основних функцій:

– розробка і корекція стратегії формування та використання трудового потенціалу відповідно до змін в умовах господарювання;

– набір і формування необхідних категорій персоналу (відбір, професійна орієнтація, наймання, адаптація);

– підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності (виробничо-технічне учнівство, загальна професійна підготовка, підвищення кваліфікації, просування на службі);

– оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкретним потребам виробництва чи іншої сфери діяльності, аналіз ділових якостей працівників, висунення на певну посаду, службове переміщення);

– мотивація дотримання належного режиму трудової діяльності та високої продуктивності праці;

– постійний моніторинг безпеки праці (виробничо-господарської діяльності);

– забезпечення соціальної захищеності персоналу підприємства (фірми, корпорації);

– реалізація постійних контактів між керівництвом (керівниками всіх рівнів) іпредставниками трудових колективів (профспілками).

Література

1. Андрушків М.І., Раєвська Т.О., Реверчук Н.Й. Економіка фірми. – К.: НБУ, 1998. – 438 с.

2. Андрушків М.І., Реверчук Н.Й., Савенко І.Л. Становлення підприємництва в умовах ринкової економіки. – К.: Молодь, 1994. – 324 с.

3. Білик М.Д. Управління фінансами підприємств. – К.: Знання, 1999. – 362 с.

4. Бойчик М.І., Харів П.С., Хопчан М.І. Економіка підприємства. – Львів: Сполом, 1998. – 212 с.

5. Василик О.Д., Павлюк К.В. Державні фінанси України: Підручник. – К.: НІОС. – 2002. – 608 с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – 607 с.

7. Економіка підприємництва: Підручник / За ред. С.Ф. Покропивного. – К.: КНЕУ, 2001. – 528 с.

8. Економіка підприємства: Навч. посіб. / А.В. Шегда, Т.М. Литвиненко, М.П. Нахаба та ін.; За ред. А.В. Шегди. – К.: Знання-Прес, 2002. – 335 с.

9. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навчальний посібник. – Київ: КНЕУ, 1999. – 224 с.

10. Кредісов А.І. та ін. Менеджмент для керівників. – К.: Знання, 2000. – 556 с.

11. Моргунов Е.Б. Управление персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», Интел-синтез, 2001. – 264 с.

12. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. – К.: Компас, 1997. – 330 с.

13. Петрович Й.М. Економіка виробничого підприємництва. – К.: Знання, 2001. – 462 с.

14. Піддубний Ф. «Хочете стати бізнесменом?». – Київ: Молодь, 1992. – 396 с.

15. Покропивний С.Ф., Колот В.М. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. – К.: КНЕУ, 1998. – 352 с.

16. Ру Д., Сульє Д. Управління. – К.: Основи, 1995. – 448 с.

17. Щёкин Г.В. Теория и практика управления персоналом. – Киев: МАУП, 1999. – 256 с.

Додаток 1

Додаток 2