Направления диверсификации деятельности ООО "ЖАРГАЛ"

1 Поставщики продукции

1.1 Группа предприятий «Янта»

Группа предприятий «Янта» - крупнейшая интегрированная компания, производителей пищевой и перерабатывающей промышленности региона. Предприятия формируют полный производственный цикл «от поля к прилавку». К 2004 году путем объединения ОАО «Иркутский масложиркомбинат», ОАО «Молоко» и ЗАО «Ангарская птицефабрика» была сформирована группа предприятий «Янта». В ее состав также входят: ООО «Янтарь» - фирменная сеть, насчитывающая более 40 магазинов, ТрастКомБанк, региональные представительства в городах Благовещенске, Чите, Барнауле, Братске, Улан-Удэ, Красноярске, Москве, которые занимаются вопросами поставки сырья и сбытом готовой продукции, а также 9 сельхоз. предприятий в Амурской и Иркутской областях. Главной целью холдинга стало обеспечение населения качественными натуральными продуктами.

На сегодняшний день ОАО «Иркутский масложиркомбинат» выпускает широкий ассортимент классических и оригинальных низкожирных майонезов с различными вкусовыми свойствами и добавками, растительного масла, маргаринов, различных видов кетчупа и горчицы. Особое внимание на предприятие обращено углубленной переработки сои. Кроме соевого масла и кормового соевого шрота производится обезжиренная соевая мука «Соянта-200», используемая в виде добавок и белкового обогатителя в пищевой промышленности, крупка соевая «Соянта-Тэкс» широко применяется в качестве сырья для дальнейшей переработки.

Высокое качество масложировой продукции, дифференцированное ценообразование в сочетании с дилерской системой обеспечивают благоприятные условия для активной реализации продукции в Западной и Восточной Сибири, на Дальнем Востоке, в Якутии и других регионах России и за ее пределами.

ОАО «Молоко» - крупнейший производитель молочной продукции в нашем регионе. Мощности завода позволяют перерабатывать до 200 тонн молока ежедневно. В ассортименте выпускаемой продукции – более 50 наименований. Продукты, выпускаемые под торговой маркой «Янта» и «Байкальские молочные продукты», знакомы покупателям как вкусные, полезные, высококачественные и доступные по цене. В ассортименте завода уникальный для региона продукт – молоко длительного хранения «Байкальское» жирностью от 1,5% до 6%. Особой популярностью пользуются йодированные молочные продукты, сметана, высококачественное сливочное масло, традиционные кисломолочные продукты и продукты нового поколения, обогащенные полезными добавками и витаминами.

ЗАО «Ангарская птицефабрика» - крупнейший производитель мяса цыплят-бройлеров в Иркутской области. «Ангарские куры» - это всегда свежее диетическое мясо, с высокими вкусовыми качествами и питательной ценностью. Фабрика также производит широкий ассортимент различных полуфабрикатов.

Продукция под товарным знаком «Янта» отмечена многочисленными дипломами и медалями на международных и российских выставках-ярмарках.

1.2 Общество с ограниченной ответственностью «Консерватор+».

Предприятие ООО «Консерватор+» было организовано в 1999 году и сразу после своего появления стало успешно развиваться. Зарекомендовав себя как высокопрофессиональный производитель, ООО «Консерватор+» стало сотрудничать сразу с двумя дистрибьюторами, а через год, в 2000 году, у компании появился третий дистрибьютор. Все три компании-дистрибьюторы и на данный момент работают с данным поставщиком. Организация занимается производством консервированной продукции: мяса, рыбы, овощей, фруктов и т.д. На рынке сбыта предприятие отличается качеством производимой продукции, которая пользуется популярностью среди покупателей.

Как говорилось выше, сразу после открытия ООО «Консерватор+» стал успешно развиваться, на сегодняшний день компания-производитель ведет столь же эффективную работу, приобретая все большую известность и на рынке сбыта продукции, и среди покупателей. Если сравнивать объем выпускаемой продукции в 1999 году (год открытия) и объем продукции за 2006-2007 год, по подсчетам получаются следующие показатели: объем выпускаемой продукции за время существования компании увеличился в 3 раза. Следовательно, увеличился и объем выручки от сбыта производимой продукции.

Валовый объем выручки ООО «Консерватор+» по последним данным (за последние два года – 2005-2006 г. г.) составляет:

· 2005 год: 101 235 тыс. руб.

· 2006 год: 106 893 тыс. руб.

2 Деятельность общества с ограниченной ответственностью «Производственная торговая компания «Жаргал»

2.2.1 Реквизиты фирмы

Общество с ограниченной ответственностью «Производственная торговая компания «Жаргал», зарегистрировано 5 февраля 2000 года. Свидетельство о государственной регистрации: серия 38 № 006564061, за основным государственным регистрационным номером 1079847068322.

2.2.2 Работа с поставщиками

ООО «Производственная торговая компания «Жаргал» является самым крупным дистрибьютором продукции группы предприятий «Янта», в которую входят ОАО «Иркутский масложиркомбинат», ОАО «Молоко», ЗАО «Ангарская птицефабрика» и др. ООО ПТК «Жаргал» - это оптовая организация, которая закупает и реализует товары от своего имени и за свой счет по договору с поставщиком на долгосрочной основе. Проводит согласованную с поставщиком - ООО «Янта» ценовую и ассортиментную политику и осуществляет продвижение продукции на территории г. Иркутска и некоторых городах Иркутской области.

Обязанности ООО «ПТК «Жаргал»:

1) Обеспечить выполнение ценового соглашения:

· при доставке продукции в розничные магазины г. Иркутска, осуществлять ее продажу не ниже отпускных цен поставщика;

· при реализации продукции через мелкооптовые точки, осуществлять ее продажу не ниже прейскуранта, оговоренного с ООО «Янта»;

· при реализации продукции оптовым покупателям – дилерам, не ниже отпускных цен поставщика;

· при реализации продукции региональным клиентам, крупным сетевым клиентам, а также предприятиям на спецпитание, уровень скидок согласовывается с руководством ООО «Янта»;

· ООО «ПТК «Жаргал» несет ответственность за соблюдение ценового соглашения своими дилерами и прочими покупателями, осуществляющими оптовую и мелкооптовую продажу, доставку продукции в розничные магазины г. Иркутска.

2) Согласовать с руководством ООО «Янта» список дилеров, через которых ООО «ПТК «Жаргал» имеет право распространять продукцию поставщика. Данный список подлежит ежеквартальной корректировке.

3) В точках продаж, куда ООО «ПТК «Жаргал» реализует продукцию, должен постоянно находится ассортимент продукции, в количестве необходимом для поддержания бесперебойной торговли. Товар должен быть выставлен согласно подписанным планограммам.

4) Дистрибьютор обязан регулярно в соответствии с согласованным с руководством ООО «Янта» медиапланом участвовать в рекламных кампаниях и акциях, в том числе продажах со скидкой (и по непрофильной продукции). Размеры рекламного бюджета оговариваются ежемесячно.

5) Дистрибьютор ООО «ПТК «Жаргал» и его дилеры не в праве без писменного согласия поставщика представлять, производить, размещать, продавать любую продукцию, конкурирующую с товарами, производимыми группой компании «Янта».

6) Ежемесячно к 3-му числу предоставлять поставщику информацию о своих продажах.

7) ООО «ПТК «Жаргал» несет ответственность за выполнение данных обязательств перед ООО «Янта».

При выполнении определенных обязанностей ООО «Производственная торговая компания «Жаргал» получает от поставщика ООО «Янта» хорошие скидки, которые помогают получить большую прибыль от реализации продукции.

Система скидок показана в таблице 1:

Таблица 1

Предоставляемые скидки от базового прайса на поставляемую продукцию

ООО «Производственная торговая компания «Жаргал» начала свою работу в 2000 году с сотрудничества с фирмой ООО «Янта», которая на тот момент времени была представлена компанией ОАО «Иркутский масложиркомбинат».

Валовый объем выпуска продукции ИМЖК на 2001 год: 782 456 тыс. руб. Из этого продукции на сумму 436 255 тыс. руб. было реализовано через фирму ООО «ПТК «Жаргал».

Организация «Янта» довольно успешно развивалась и к 2002 году расширилась: к ОАО «Иркутский масложиркомбинат» присоединилась компания ЗАО «Ангарская птицефабрика», являющаяся самой крупной по Иркутской области по производству и переработке продукции из птицы. Соответственно, у ООО «ПТК «Жаргал» увеличился объем реализуемой этими предприятиями продукции, а также увеличилось число дилеров для их поставки.

Валовый объем выпуска продукции ЗАО «Ангарская птицефабрика» на 2002 год составил: 105 658 тыс. руб. В том числе на сумму 49 468 тыс. руб. реализовано посредством дистрибьюторской компании «Жаргал».

В 2004 году под брендом «Янта» числилось уже три довольно крупных компании: ОАО «Иркутский масложиркомбинат», ЗАО «Ангарская птицефабрика» и ОАО «Молоко». На данный момент компании, входящие в группу предприятий «Янта», остаются в том же составе и ООО «Производственная торговая компания «Жаргал» продолжает с ними сотрудничать, реализуя поставку их продукции.

В 2004 году объем сбыта ОАО «Молоко» составил 479 359 тыс. руб. Из этого продукции на сумму 268 687 тыс. руб. было реализовано с помощью ООО «ПТК «Жаргал».

Предприятия ОАО «Иркутский масложиркомбинат», ЗАО «Ангарская птицефабрика» и ОАО «Молоко» – крупные предприятия с большим объемом сбыта, а ООО «Производственная торговая компания «Жаргал», в свою очередь, является их самым крупным дистрибьютором, объем сбыта продукции которой составляет 30 % от общего объема сбыта продукции группы предприятий «Янта».

Также, ООО «Производственная торговая компания «Жаргал» с 2003 года сотрудничает с организацией «Консерватор+», занимающейся производством консервированной продукции: компоты, консервы, овощи, фрукты и т. д. Как упоминалось выше, ООО «ПТК «Жаргал» не работает с фирмами, производящими продукцию, аналогичную той, которую выпускает группа предприятий «Янта», и сотрудничество с компанией «Консерватор» не нарушает условий договора, заключенного с ООО «Янта».

У ООО «Консерватор+» всего три дистрибьютора, которые осуществляют сбыт продукции компании-производителя. ООО «ПТК «Жаргал» также является самым крупным. Объем реализации продукции компанией-дистрибьютором составляет почти половину всего объема выпускаемой продукции данной компанией, а это порядка 50 млн. руб. в год.

Реализуемая продукция составляет более 500 наименований. Это консервы рыбные, консервы мясо-птица, консервы овощные и т.д.

На начальном этапе работы ООО «ПТК «Жаргал» сотрудничала с одиннадцатью дилерами. Постепенно вместе с расширением предприятия «Янта», началом работы с ООО «Консерватор» и увеличением разнообразия продукции возрастало количество точек сбыта. На 2007 год клиентская база ООО «ПТК «Жаргал» составляет порядка 130 точек, причем расположенных не только в городе Иркутске, а также в городах области, таких, как: Нижнеудинск, Усть-Кут, Ангарск, Черемхово, Качуг, Шелехов, Железногорск, Усолье-Сибирское, Усть-Ордынский автономный округ, где наблюдается не менее эффективное, чем в городе Иркутске, сотрудничество. Надо также отметить тот факт, что ООО «ПТК «Жаргал» осуществляет доставку продукции по городу и области самостоятельно, чем облегчает работу дилерам.

Но вместе и с успешным развитием работы ООО «ПТК «Жаргал», расширением объема сбыта продукции, увеличилось и количество конкурентных фирм, в их числе можно назвать следующие: ООО «Нирагран», ООО «Толгой», ООО «Каймон», ИП «Страшнов», ИП «Бухарова», ООО «Сибирская молочная компания» (СМК), ИП «Нетсеренко». Самым сильным конкурентом из перечисленных организаций является ООО «Толгой», объем сбыта продукции которой составляет 25 % от объема реализуемой продукции группой предприятий «Янта» (см. рис.1).

Рисунок 1

Где: 1 – дистрибьютор ООО «ПТК «Жаргал»

2 – дистрибьютор ООО «Толгой»

3 – все остальные компании-дистрибьюторы

2.2.3 Экономические характеристики

Объем выручки от реализации продукции составил:

- Продукция группы предприятий «Янта»

· 2005 год: 846 566 тыс. руб.

· 2006 год: 1 134 640 тыс. руб.

- Продукция ООО «Консерватор+»

· 2005 год: 48 578 тыс. руб.

· 2006 год: 53 547 тыс. руб.

Валовый объем выручки от реализации продукции:

· 2005 год: 895 144 тыс. руб.

· 2006 год: 1 188 187 тыс. руб.

Максимальный объем выручки в течение года наблюдается в осенне-зимний период. Это возможно проследить по графическим рисункам см. рис.2, рис. 3).

Рисунок 2

Рисунок 3

Спрос на реализуемую продукцию наивысший в период с сентября по декабрь. Судя по данным за 2006 год, самый крупный объем продаж пришелся на ноябрь. Валовый объем выручки за этот месяц составил 138 634 тыс. руб. В то время как в июле 2006 года этот показатель составил 65583 тыс. руб.

Исходя из анализа получаемых данных руководство фирмы ООО «ПТК «Жаргал» стремится в период наибольшего спроса на реализуемую продукцию запасаться всем ассортиментом товаров. Чтобы на складах имелась необходимая продукция в нужном объеме и в этот период должна быть максимально эффективно организована работа по доставлению товара от производителя до потребителя.

Имея данные по сумме выручки, возможно определить такой показатель как чистая годовая прибыль.

Чистая годовая прибыль за 2005 год составила 241 453,7 тыс. руб.

Чистая годовая прибыль за 2006 год составила 362 867,9 тыс. руб.

Также, для определения эффективности работы предприятия необходимо просчитать рентабельность деятельности (за последние 2 года).

Рентабельность деятельности за 2005 год составляет 26,9%.

Рентабельность деятельности за 2006 год составляет 30,5%.

Руководство фирмы не останавливается на достигнутых результатах, и все время стремится повысить производительность своей деятельности.

2.4 Персонал

Успех компании во многом зависит от эффективной работы руководителя, от сплоченности коллектива, профессионально выполняющего свои обязанности. Руководящие должности и обязанности ООО «ПТК «Жаргал» выполняют два директора: коммерческий и финансовый. Это компаньоны, которые открыли собственную фирму. Обязанности бухгалтера выполняют два человека, один бухгалтер занимается финансовой частью работы с фирмами ООО «Янта» и ООО «Консерватор+», другой – решает вопросы, связанные с банком. Помимо этого, компания владеет собственными транспортными средствами: 5 грузовых автомобилей, инкассаторская машина, на которой работают водители и грузчики-экспедиторы.

Подбор персонала осуществлен в соответствии с потребностью предприятия в рабочей силе. Процедура подбора кадров обеспечивается коммерческим директором.

2.5 Используемые стратегии

Для того, чтобы определить какое место фирма ООО «Производственная торговая компания «Жаргал» занимает на рынке, и какие действия необходимо предпринимать руководству компании, чтобы предприятие было конкурентоспособным на рынке сбыта продукции, необходимо провести SWOT-анализ. С помощью этого анализа возможно выявить в потенциале фирмы силу, узнать о ее слабых сторонах, а также выявить угрозы, исходящие из внешней среды и установить возможности, предоставляемые организации ее окружающей средой.

Схема SWOT-анализа ООО «Производственной торговой компании «Жаргал» представлена в таблице 2.

Таблица 2

Фирма ООО «Производственная торговая компания «Жаргал» использует различные стратегии для успешной работы предприятия.

Стратегия интегрированного роста позволяет компании увеличиваться за счет добавления новых структур, позволяющих контролировать как можно больше участников технологической цепочки (от поставщиков продукции до потребителей продукции). Используется стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Предприятие ООО «ПТК «Жаргал» создало филиалы в провинциях и они уже работают без посредников - без мелкооптовых дилеров. Имеются собственные огромные склады в городах Иркутской области: в Нижнеудинске, Усть-Куте, Ангарске, Черемхово, Качуге, Шелехов, Железногорске, Усолье-Сибирском. Складское хозяйство включает в себя все действия: от поступления товаров, до их отгрузки заказчику. Оптимально определено количество и расположение складов, существует баланс между обслуживанием заказчиков и затратами на содержание складских помещений. Сразу при этих складах имеются фирменные магазины розничной торговли «Янтарь» и «Консерватор». Если в Иркутске доставку продукции в фирменные магазины группы предприятий «Янта» и ООО «Консерватор+» осуществляют сами предприятия, то в магазинах городов Иркутской области по дистрибьюторскому соглашению данную деятельность совершает ООО «ПТК «Жаргал». Наличие розничных магазинов сразу при складах сокращает издержки при транспортировки. Что в свою очередь является большим преимуществом для покупателей. Ведь цена на продукцию существенно ниже. В этом случае осуществляется канал распределения 1-го уровня.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ------------- РОЗНИЧНЫЙ ТОРГОВЕЦ ------------- ПОТРЕБИТЕЛЬ

За счет создания филиалов фирмы в других городах Иркутской области, размер прибыли предприятия увеличился в 2,5 раза. Эту тенденцию возможно рассмотреть на примере работы филиала предприятия в г. Усть-Куте, который был открыт в середине 2004 года. Посредством организации там деятельности по розничной торговли, филиал принес предприятию ООО «ПТК «Жаргал» дополнительную выручку в размере 78 млн. руб. в год. Что в свою очередь принесло дополнительный доход для организации (см. рис. 4).

Рисунок 4

Стратегия концентрированного роста, а именно стратегия «развития рынка» - компания ищет все новые рынки для реализации продукции. Помимо оптовых покупателей и розничных торговцев фирма сбывает свою продукцию в специализированные учреждения на спецпитание работникам.

Также ООО «Производственная торговая компания «Жаргал» вполне может осуществлять стратегию «усиления позиций на рынке». Рост компании будет происходить за счет маркетинговой деятельности и осуществления контроля над конкурентами. Так как фирма «Жаргал» является крупным дистрибьютором продукции и осуществляет оптовую продажу, то она может организовать рекламную деятельность.

3 Использование стратегии диверсификации

3.1 Неудачная попытка диверсификации

Фирма ООО «Производственная торговая компания «Жаргал» ранее уже использовала стратегию диверсификации в неродственный бизнес.

В 2003 году руководство организации решило, что для получения дополнительного дохода необходимо заняться параллельно еще одним видом бизнеса, не связанным с настоящей деятельностью. Осуществилась попытка организации работы автомобильной мастерской, в которой должны были осуществляться ремонтные работы полного цикла – от банальной подкачки шин до восстановления транспортного средства после крупной аварии. Был взят кредит в банке на покупку оборудования в лизинг и приобретение, и ремонт помещения. Деньги необходимо было возвращать в течение пяти лет. Но на Иркутском рынке автоуслуг предприятие не смогло себя успешно реализовать. Не выдержав жесткой конкуренции, предприятие уже через 1,5 года закрылось. Так как сумма выручки не покрывала расходы, связанные с работой автомобильной мастерской, не позволяла оплачивать по всем счетам в полном размере. Все имеющиеся активы пришлось распродать и возвратить кредит банку досрочно.

Попытка диверсифицироваться в неродственный бизнес не увенчалась успехом.

4 Пути расширения деятельности предприятия

Значительный риск концентрации в одном виде бизнеса является следствием того, что есть вероятность банкротства одного предприятия, а взамен нет альтернативы. Руководства компаний, фирм начинают задумываться о стратегиях диверсификации только тогда, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля. Причинами диверсификации могут стать насыщение рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция и т.д. Предлагается руководителям ООО Производственной торговой компании «Жаргал» не ждать наступления так называемых «тяжелых времен» и осуществить переход в область, не связанную с текущим бизнесом фирмы, т.е. провести стратегию неродственной диверсификации.

Стратегия диверсификации необходима фирме ООО ПТК «Жаргал», т.к. у компании довольно много конкурентов и нужно заниматься еще каким-нибудь доходным бизнесом, чтобы увеличивать прибыль. Открытие второго предприятия будет являться дополнительным источником дохода. В условиях быстрорастущего рынка компания может улучшить свою работу и создать основу для построения более прочной рыночной позиции. Т.к. компания молода и стремится к росту, она имеет большие шансы выжить на быстрорастущем, имеющем множество желающих захватить свою долю рынке. Время диверсификации является функцией конкурентной позиции фирмы.

Но т.к. на приобретение действующей, отлажено работающей и уже приносящей доход организации (пиццерии) ООО ПТК «Жаргал» не располагает средствами, и поэтому приходится формировать новое предприятие в недрах материнской компании.

Диверсификация осуществляется путем создания новой компании под покровительством ООО ПТК «Жаргал» для участия в конкуренции на рынке услуг общественного питания. Новая организация является пиццерией. Она должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д. Создание новой компании (пиццерии) для выхода на рынок этой отрасли наиболее благоприятно, потому что: 1) имеется достаточно времени для полного ввода ее в действие; 2) такой выход на рынок требует меньших затрат, чем приобретение компании; 3) диверсифицируемая компания уже имеет большую часть тех знаний и опыта, которые нужны для эффективной конкуренции; 4) в целевой отрасли имеется множество относительно мелких фирм, и поэтому новой компании не будут противостоять крупные и более сильные соперники.

Также организация «Жаргал» для реализации стратегии неродственной диверсификации может открыть химчистку, прачечную или автомастерскую. А в последующем и несколько таких предприятий малого бизнеса.

5 Проект открытия пиццерии

5.1 Предмет деятельности и описание продукции предприятия

Для осуществления такой стратегии можно открыть заведение общественного питания – пиццерию.

Основной целью фирмы является получение прибыли за счет организация предприятия общественного питания по типу современного бистро.

Основной стратегией фирмы на первом этапе будет являться внедрение на рынок и получение стабильного дохода к концу первого года деятельности. В долгосрочном плане это работа предприятия в режиме максимальной эффективности.

Необходимо провести ряд конкретных мероприятий в рамках определенной стратегии.

Вначале необходимо раскрутить производство (регистрация фирмы, аренда, ремонт, закупка необходимых основных и оборотных фондов, наем служащих и т. д.) и приближение по качеству к основным конкурентам.

При установлении стабильного размера прибыли и объема посетителей могут быть осуществлены следующие мероприятия:

· увеличение темпов роста прибыли;

· повышение объема продаж;

· повышение эффективности использования капитала;

· рост конкурентоспособности нашей продукции;

· расширить наш сегмент рынка;

· повышение удовлетворенности потребителей выпускаемой продукцией и сервисом.

Основной деятельностью фирмы будет сбыт продукции.

Необходима наличность в размере 1 000 000руб. Собственный располагаемый капитал участников предприятия 400 000 рублей. 600 000 руб. планируется получить кредитом в банке.

Предприятие будет удовлетворять потребность посетителей быстро, качественно и недорого поесть. Также оно будет являться неплохим местом проведения вечернего досуга или коллективных вечеринок. Устроение тематических вечеров, посвященных различным событиям, праздникам. Организация конкурсов, розыгрышей, лотерей, музыкальных, развлекательных программ. Наличие караоке и игровых автоматов. Распространенность этих услуг фактически не зависит от времени года.

Цены на предлагаемые товары и услуги будут сравнительно недорогие и полностью соответствовать статусу заведения.

Центры быстрого питания только начинают завоевывать российский рынок, но на западе они популярны уже более ста лет.

Стратегия охвата рынка это недифференцированный маркетинг, т. е. отношение ко всему рынку с одним и тем же предложением. Товар открываемой фирмы подходит почти всем слоям населения.

Рынок действия новой фирмы это потребительский рынок общественного питания.

Услуги бистро будут ориентированы в основном на молодежную категорию потребителей со средним уровнем достатка и несколько ниже среднего, но также вполне вероятно посещение этого предприятия людьми с высоким уровнем заработка. В меньшей степени клиентами будут являться семьи с детьми.

При установившемся потоке клиентов рационально будет расширить/изменить меню и предложить новые услуги в обслуживании. Несомненно, при рассмотрении варианта оказания новых услуг будет учитываться общественное мнение, возможно посредством опроса посетителей.

5.2 Оценка потенциальной емкости рынка

Рынок действия открываемого предприятия - это потребительский рынок общественного питания.

Потенциальная емкость рынка достаточно велика. Потребителями услуг являются в основном люди в возрасте 16-35 лет. При проведении правильной организационной, рекламной, ценовой политики возможно вовлечение новых, на первый взгляд не свойственных такому виду бизнеса сегментов рынка.

Существует определенное влияние на спрос на продукцию (услуги) в каждом из сегментов рынка. Благодаря достаточно хорошему качеству продукции и, что самое главное, высокой скоростью обслуживания привлекаются люди с высоким уровнем заработка. Это относится особенно к тем, кто работает или по каким-то причинам находится вблизи заведения и у кого не имеется достаточно времени на обед. Молодежная категория потребителей со средним уровнем достатка и несколько ниже среднего будет пользоваться услугами пиццерии по двум причинам: доступность и низкие цены. Семьи с детьми при так называемых «семейных» завтраков/обедов будут заинтересованы в удовлетворении потребностей детей.

5.3 Оценка объема продаж

Несмотря на большое разнообразие продуктов, скорей всего в основном посетителей будет привлекать пиццы и фирменные блюда. Потенциальный объем продаж можно представить через максимальную посещаемость предприятия. Максимальное число посетителей кафе – одновременно 50 человек. При среднем времени посещения 40 минут за рабочий день с 9 по 21 часа, т. е. 12 часов, будет проходить 900 человек. При этом порядка 70% посетителей будет заказывать пиццу и напитки (в основном пепси). На остальные 30% (270 человек) придется остальной ассортимент товара. Т. е. будет продано 630 кусков пиццы и 630 стаканчиков газировки.

При этом в первый месяц-полтора посещаемость данного заведения будет, несомненно, ниже потенциально возможной примерно в 5 раз и составит 180 посетителей в день. В последующие месяцы планируется посещаемость в размере 360 человек в день, т. е. 20 человек в 40 минут.

Изучение потребностей и спроса проводится анализом посещаемости и спроса открываемого заведения и заведений конкурентов. Также эффективны различные анкетирования населения и посетителей предприятия.

Область деятельности фирмы является достаточно новой для российского и, особенно, иркутского рынка. В тоже время эта отрасль существует довольно давно на западном рынке, что позволяет учитывать опыт западных коллег. В связи с этим область деятельности, конечно, будет меняться при адаптации к местному рынку, но не так сильно, как при первичном появлении какой-либо услуги.

5.4 Производственный план

Услуги общественного питания будут осуществляться на вновь созданном предприятии по адресу: г. Иркутск, ул. К. Маркса, д. 25.

Помещение для пиццерии S=200 м².

Месторасположение предприятия выбрано удачно, так как создаваемая пиццерия находится в центре города, что облегчает доступ к ней посетителей в вечернее время и особенно днем. Но при таком расположении достаточно далеко от поставщиков сырья.

Расходные материалы и сырье планируется закупать в центре оптовой продажи на Мельниковском рынке (район Синюшиной горы). Цены на этом рынке устоявшиеся и достаточно низкие. Заказ будет проводиться на общих условиях. Возможно будет в дальнейшем установить соглашение с поставщиками сырья об индивидуальных взаимовыгодных связях. Цены на этом рынке устоявшиеся и достаточно низкие. А так как ООО «Производственная торговая компания «Жаргал» занимается реализацией продукции фирм ООО «Янта-Т» и «Консерватор+», то масложировую, консервированную, молочную продукцию и продукцию ангарской птицефабрики можно приобретать через данные фирмы-дистрибьюторы. Это и будет являться дополнительной точкой сбыта. Диверсифицированная компания добавляет определенное конкурентное преимущество тому бизнесу, в который она входит. Закуп продукции для пиццерии будет осуществляться по выгодным ценам с большими скидками.

Для организации производства пиццерии необходимы следующие основные средства: помещение, холодильное оборудование, мебель, кухонный инвентарь и другое оборудование.

Интерьер пиццерии будет в легком и непринужденном современном стиле. Преобладание цвета – голубой. Так как этот цвет успокаивающий и подсознательно человек расслабится и насладится приемом пищи.

Планирование производства (количество необходимого сырья и прочее) будут осуществляться из расчета производственной необходимости и целесообразности.

Существует лимитирование объемов производства и поставок ресурсов. Причина необходимости лимитирования производства заключается в потере качеств приготовленных товаров со временем. Также необходимо лимитировать поставки быстропортящихся продуктов, во избежание складирования и порчи продукта. Частичным выходом из этой ситуации может стать внедрение в производство холодильной установки.

Контроль качества будет осуществляться в соответствии с определенными методами и стандартами.

Основной контроль качества будет проводиться на уровне закупки сырья и готового товара, также частично и при завершении технологического процесса производства. Проверка качества будет проводиться силами самого предприятия и санэпидемнадзора.

Предусмотрена система охраны окружающей среды и утилизации отходов. Отходы предприятия будут удаляться стандартно силами администрации города.

Каковы будут издержки производства? Какова динамика их изменения?

В производстве будут все виды издержек производства. Явные - занимают главенствующее место. Нормальная прибыль, т. е. издержки в связи с занятостью в данном бизнесе и отсутствием возможности заниматься другими делами, почти не имеет место. Со временем при наращивании производства явные издержки будут увеличиваться, а издержки нормальной прибыли почти пропадут.

Осуществлять планирование производства будет непосредственно директор.

Расходы, связанные с выплатой заработной платы выражены в таблице 1.

Таблица 1

Расходы, связанные с выплатой заработной платы

5.5 План маркетинга

Основные цели деятельности создаваемого предприятия: связь с потребителями и получение прибыли.

Другие цели, которые преследует предприятие:

· увеличение темпов роста прибыли;

· повышение объема продаж;

· повышение эффективности использования капитала;

· рост конкурентоспособности предлагаемой продукции;

· расширение сегмента рынка;

· повышение удовлетворенности потребителей предлагаемой продукцией и сервисом.

Данные цели возможно осуществить следующими способами:

- цены на продукцию и услугу по аренде помещения устанавливаются исходя из цен конкурентов - немного ниже или такую же, как у них, так как данная пиццерия рассчитана на посетителей со средним уровнем дохода - это обеспечит широкий круг потребителей. Данные цены покрывают издержки, несут определенный процент прибыли, обеспечивают большой спрос на продукцию, а значит она будет конкурентоспособной на рынке;

- взаимосвязь между фирмой и рынком будет обеспечиваться напрямую, без посредников. Личное общение, доброжелательность и вежливость обслуживающего персонала, их компетентность будут обеспечивать распространение положительного мнения о пиццерии;

- повышение сервиса будет осуществляться путем введения дополнительных видов услуг в дальнейшем, таких как «семейные обеды», «деловые обеды», это привлечет новый контингент потребителей из обеспеченной категории граждан;

Основной подход фирмы к ценообразованию заключается в формировании цены в основном от величины затрат на ее производство плюс рентабельность. Нет стремления получить сверхприбыль, а главная цель – внедрение в рынок. Установление цены, сопоставимой с ценой главного конкурента и аналогичной ей.

В цену при доставке на дом будут включаться расходы за доставку. Возможно будут предоставляться скидки при заказе товаров с доставкой на большую стоимость.

Как уже было сказано, цена полностью отражает издержки, связанные с производством товара. При определенном времени работы фирмы можно будет менять цены в зависимости от спроса и конкурентоспособности товара.

Данные цены, скорее всего, позволят занять свое место на рынке. Потребителей данная цена, скорее всего, устроит.

Ввиду конкуренции спрос на предлагаемый товар, скорее всего, будет неэластичный, и предприятие будет сжато определенными ценовыми пределами. При незначительном снижении конкурентами цен фирма не будет реагировать никак, при значительном же ее снижении тоже будет происходить без снижения качества товаров и при условии сохранения прибыли. Основная ценовая политика фирмы – удерживать цену на уровне главного конкурента, при этом удерживать качество на чуть более высоком уровне.

Схема распространения товара очень проста. Товар распространяется при непосредственной покупке на предприятии или при заказе по телефону и последующей доставке.

Стимулировать сбыт планируется рекламой, относительно низкими ценами при неплохом качестве товара и высоким качеством обслуживания при посещении предприятия.

На первоначальном этапе возможно проведение небольших рекламных мероприятий направленных на информирование потенциальных клиентов об открытии новой пиццерии быстрого обслуживания в этом районе. Основное требование к этим мероприятием – целевое направление рекламы при минимуме затрат. Это можно достичь путем размещения рекламных объявлений в холлах зданий, расположенных в этом районе и так далее. Такого рода мероприятия обеспечат целенаправленность, и не требует значительных финансовых вложений.

Руководство пиццерии будет стараться ускорить процесс «переманивания» клиентов, а также процесс увеличения спроса. Для начала закажут яркую вывеску с названием пиццерии, первые посетители останутся весьма довольны теплым, доброжелательным приемом и правилом «клиент всегда прав», а также приятной музыкой и красивой уютной обстановкой, свежим воздухом.

После данных мероприятий новость о новой недорогой и очень приятной пиццерии быстро «облетит» весь район. Все вышеизложенные способы будут способствовать формированию положительного мнения о пиццерии и ее продукции.

5.6 Финансовый план

План (отчет) о доходах и расходах по производству товаров показывает, получит ли фирма прибыль от продажи каждого из товаров.

Для этого необходимо подсчитать все затраты:

- на организацию производства:

Таблица 2

Затраты на организацию производства

- на аренду помещений:

Таблица 3

Затраты на аренду помещений

- на регистрацию:

Таблица 4

Затраты на регистрацию

- на меры по профилактике:

Таблица 5

Затраты на профилактику

- на переменные расходы:

Таблица 6

Переменные расходы

Из всего вышеперечисленного можно рассчитать:

- средства, необходимые единовременно на начало производства – 952000 руб.

- постоянные издержки в месяц – 181970 руб.

Т. к. 70% продаж составляют пиццы и напитки, что составляет 127379 руб., то план (отчет) доходов и расходов примет вид (смотрите приложение).

Примечание:

- налоги и отчисления состоит из следующих выплат:

НДС=выручка *18/118,

Налогооблагаемая прибыль =выручка – НДС – издержки,

Налог на прибыль = (Налогооблагаемая прибыль/100)*24

- прибыль, остающаяся в распоряжении фирмы это чистая прибыль минус отчисления на погашение кредита. Т. к. банком был выдан кредит в размере 600 000 рублей на три года под 19%, то необходимо его погасить выплатами в размере 19835руб. ежемесячно. Т. к. 70% продаж составляют пиццы и напитки, то на доход с них ежемесячно приходится 13890 руб. на погашение задолженности (смотрите приложение).

Значение стратегии диверсификации для ООО «Производственна торговая компания «Жаргал»

Считаю, что стратегия диверсификации необходима фирме ООО «ПТК «Жаргал». Предпринимательский риск «распылен» по разным отраслям – торговля и услуги общественного питания. Это делает компанию менее зависимой от одного вида бизнеса. В пользу проведения стратегии неродственной диверсификации свидетельствует и то, что финансовый риск распределяется наилучшим способом, т.к. инвестиции компании могут быть распределены между разнообразными и абсолютно различными видами бизнеса.

Инвестирование финансовых ресурсов в отрасль общественного питания является хорошим капиталовложением, т.к. спрос на данные виды услуг с высоким качеством обслуживания и доступными ценами всегда растет. И как мы видим из расчетов, уровень рентабельности высокий. Также привлекательность отрасли подтверждается наличием благоприятных конкурентных условий и рыночной окружающей среды, подходящей с точки зрения долгосрочной прибыльности. Таким образом, финансовые ресурсы ООО «ПТК «Жаргал» могут использоваться с максимальной эффективностью.

Прибыльность компании станет в некоторой степени стабильнее, поскольку тяжелые времена в одной отрасли могут быть частично компенсированы хорошим подъемом в другой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Диверсификация оценивается учеными-экономистами как новая эволюционная форма развития капитала, возникающая с целью получения дополнительных преимуществ по сравнению с возможностями отдельных предприятий, осуществляющих свою деятельность самостоятельно. Диверсифицированный капитал является новой сложной системой, имеющей специфические свойства, например, такие как высокая оборачиваемость и мобильность.

В данной работе была проанализирована деятельность ООО «Производственной торговой компании «Жаргал», а именно: определена сущность и виды диверсификации капитала, установлены факторы внешней и внутренней среды, определяющие решения в управлении бизнесом, обоснованы критерии оценки денежных потоков и решений в условиях диверсификации капитала компании. Таким образом, можно сделать вывод, что цель работы достигнута, задачи осуществлены.

Также в исследовании была проанализирована работа предприятий, сотрудничающих с ООО «ПТК «Жаргал» (поставщиков и дилеров), работа коллектива, так как это является немаловажным фактором работы самой компании. Все данные, приведенные в работе, наглядно представлены в виде графиков, таблиц и схем.

В качестве стратегии диверсификации предприятия ООО «ПТК «Жаргал» было предложено открыть пиццерию, в работе подробно описан вид деятельности, сумма начального капитала, производственный план, финансовый план, цель открытия и перспективы развития, а также значение стратегии диверсификации для ООО «Производственной торговой компании «Жаргал».

Также в работе обоснована необходимость изменений в деятельности компании, приведен в пример опыт применения стратегии диверсификации в российских и зарубежных компаниях, в том числе проанализирована неудачная попытка диверсификации.

Выявление внутренней экономической сущности диверсификации капитала требует проведения аналитических исследований по текущему состоянию рыночных основ в отечественной экономике с учетом особенностей национального производства в рамках исторических и политических условностей.

Глубокое значение имеет построение системы результатов деятельности диверсифицированной компании. Специалистами выделяются как количественные, так и качественные показатели. Среди важнейших инвестиционные ресурсы (по объему, составу и источникам); увеличение объема реализации; снижение издержек производства; относительно стабильное движение денежных потоков; расширение круга партнеров (поставщиков сырья и потребителей продукции), максимизация прибыли.

Диверсификация капитала демонстрирует его эволюцию в более сложную и эффективную форму. Диверсифицированный капитал является следующей более высокой ступенью организационной формы капитала, которая находится в постоянном движении и самосовершенствовании.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что диверсификация – хороший способ роста конкурентоспособности и удачный способ реабилитации компании после кризиса. Хотя, рассматриваемая в дипломной работе как частный пример фирма ООО «ПТК «Жаргал» не находилась в состоянии кризиса, но применение стратегии диверсификации могло бы способствовать увеличению дохода и расширению деятельности компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Портер М., Конкурентные стратегии, Нью-Йорк: FreePress, 2004, 359 с.

2. Мескон М., Основы менеджмента, М: Дело, 2000, 700 с.

3. Минцберг Г., Школа стратегий», СПб.: Питер, 2003, 336 с.

4. Томсон А. А., Стрикленд Дж., «Стратегический менеджмент: искусство разработки реализации стратегий», М: Банки и биржи, 2005, 576 с.

5. Дойль П., «Менеджмент: стратегия и тактика», СПб.: Питер,2006, 560 с.

6. Зуб А. Т., «Стратегический менеджмент: теория и практика», М: Аспект Пресс, 2002, 415 с.

7. Фатхутдинов Р. А., «Стратегический менеджмент», 5-е изд. испр. и перераб., М: Дело, 2002, 448 с.

8. Соловьев А. А., Кузнецова М. Б., «Индивидуальный предприниматель», М: Дело, 2005, 300 с.

9. Жиделева В. В., «Экономика предприятия», М: Аспект Пресс, 2003, 124 с.

10. Виссема Х. «Стратегический менеджмент и предпринимательство», М: Финпресс, 2006, 272 с.