Проектирование и корректировка организационной структуры предприятия

Санкт-Петербургский Государственный Технический Университет

Кафедра информационных систем в экономике и менеджменте

_______________________________________________________________

Курсовой проект

по курсу “Теория систем и системный анализ”

“Проектирование и корректировка организационной структуры предприятия ”.

Выполнила студентка гр.20710_________________К.НАСТЯ

Проверил______________________________Кукушкин А.В.

Санкт-Петербург

1999

1.Введение

В данном курсовом проекте произведена разработка, анализ и оценка структуры основных целей и функций системы управления предприятия, занимающегося производством и сборкой железобетонных и металлических конструкций, используемых в строительстве.

В основе проведенной работы лежит теория систем и системный анализ. Структуризация и анализ проведены с использованием различных методик и моделей системного анализа, применяемых при проектировании и организации функционирования систем управления предприятиями и организациями. На основе обобщенной структуры целей и функций произведено распределение основных функций по структурным подразделениям организационной структуры, а также даны выводы и рекомендации по ее усовершенствованию.

Для обеспечения полноты анализа целей и функций использована автоматизированная диалоговая процедура анализа целей и функций (АДПАЦФ).

2.Описание предприятия.

В качестве исследуемого объекта выступает производственное предприятие

“ЮКОН” , которое является самостоятельным хозяйственным субъектом, действует на основе хозрасчета и осуществляет следующие виды

производственных работ:

- производство железобетонных конструкций;

- производство металлических конструкций;

- cборка.

Для осуществления производства и выпуска продукции предприятию необходимо осуществлять следующие виды деятельности:

- Обеспечение материально-технического снабжения;

- Управление финансами;

- Обеспечение необходимых условий труда;

- Обеспечение и ремонт помещений;

- Управление персоналом и обеспечение трудовыми ресурсами.

Также предприятию необходимо заключать договора с поставщиками и заказчиками, искать потенциальных покупателей, а следовательно для этого нужно активно заниматься рекламной деятельностью и проводить маркетинговые исследования.

Для увеличения прибылей фирме необходимо повышать конкурентоспособность продукции и расширять производство, поэтому следует поводить анализ деятельности конкурентов и заниматься поиском потенциальных инвесторов.

Осуществляя свою деятельность предприятие должно подчиняться действующему законодательству, взаимодействовать с городскими структурами, в т.ч. с государственными регулирующими органами.

3. Выбор методик структуризации целей и функций и их краткая

характеристика.

3.1 Методика Уемова-Кошарского, базирующаяся на двойственном определении системы

Методика, разработанная Б.Д.Кошарским применительно к формированию структур целей и функций автоматизированных систем управления определяет два

способа представления системы управления:

п р о ц е д у р н о е – соответствует структуризации системы по циклу управления: прогнозирование, планирование, организация, управление, учет и т.п.

ф а к т о р н о е – при котором выделены такие факторы, как основное производство, вспомогательное производство, основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы, материально-техническое обеспечение, финансы и т.д.

Б.Д.Кошарский показал, что в отдельности каждый из этих способов представления системы дает неполное описание системы управления, и для выявления системных особенностей предприятия необходимо один способ описания дополнить другим, двойственным ему. Такое требование на практике реализуется путем формирования и анализа матрицы “цикл управления - объект управления” (таблица1), после оценки которой формируются двойственные структуры и осуществляется выбор из них наилучшей.

3.2 Методика Перегудова-Сагатовского, основанная на концепции системы,

учитывающей среду и целеполагание.

В основе данной методики лежит определение системы В.Н.Сагатовского, в котором учитываются понятия цели Z, среды SR и интервала времени Т, периода существования системы, влияющего на процесс целеобразования:

S = < A, R, Z, SR, T >

Основные признаки структуризации и соответствующие им этапы, которые реализуют данную концепцию системы, выглядят следующим образом:

Уровень1. Формулировка глобальной цели системы.

Цель верхнего уровня в наиболее общей, качественной и удобной для декомпозиции форме должна описывать конечный продукт, для получения которого существует или создается данная система. Вследствие того, что функционирование и деятельность фирмы зависит от системы организационного управления, глобальной целью фирмы является повышение

эффективности управления выпуском продукции.

Уровень2. Декомпозиция по признаку “Пространство инициирования целей”.

На этом уровне формируются подцели исследуемой системы, инициируемые требованиями и потребностями систем окружающей среды, с которыми взаимодействует система в связи с производством ее конечного продукта. При этом все системы, оказывающие влияние на формулировки подцелей исследуемой системы, делятся на четыре класса:

- вышестоящие системы, формирующие главные требования к конечному продукту, инициирующие цели и функции предприятия.

- нижестоящие или подведомственные системы,обеспечивающие деятельность рассматриваемой системы организационного управления материалами, кадровыми, трудовыми, финансовыми и денежными ресурсами.

- актуальная среда-системы, находящиеся в равноправных отношениях с проектируемой СОУ, либо как потребители, либо как участники производственного процесса.

- собственно система, подцели которой инициируются собственными потребностями, мотивами, постоянно возникающими в развивающейся системе. Это цели, функции и задачи, направленные на совершенствование процесса управления(внедрение новых методов, технологий, усовершенствование организационной структуры, процесса управления).

В дальнейшем д.т.н. профессор СПбГТУ

В.Г.Колосов предложил идею выделения сред:

- дружественной (поставщики, потребители,

аналогичные предприятия, с которыми

сотрудничает предприятие).

- конкурентной (предприятия, выпускающие

конкурентную продукцию или поставляющие

ее на рынок из других стран или регионов).

- безразличной (предприятия, которые на данном

этапе являются нейтральными, но могут стать либо партнерами, либо конкурентами).

3.3 Методика, базирующаяся на концепции деятельности.

В данной структуре концепция деятельности является основой формированияструктуры целей, т.е. используется на верхних уровнях структуры.

В методике предусмотрено два основных этапа:

- формирование первоначального варианта структуры целей и функций;

- оценка, анализ порвоначальной структуры и ее корректировка

В соответствии с принятой в методике концепцией деятельности

используются признаки “сферы деятельности”, “структура деятельности”.

Признак структуризации “сферы деятельности” используется обычно на верхнем уровне структуры.

При исследовании и усовершенствовании системы управления фирмы “ЮКОН” выделяем две основные сферы деятельности:

- сферу управления собственно производством;

- сферу организационного управления;

4. Алгоритм выполнения работы

5. Построение структур целей и функций и их анализ.

5.1 Структуризация по методике Уемова-Кошарского, основанной на двойственном определении системы

Таблица 1

Структура 1.

1. Прогнозирование.

1.1 Производство металлоконструкций.

1.2 . Производство железобетонных конструкций

1.3 Финансы.

1.4 Сбыт продукции.

2. Перспективное планирование

2.1 Производство металлоконструкций

2.2 Финансы.

2.3 Сбыт продукции

3. Текущее планирование.

3.1 Производство металлоконструкций

3.2 Производство железобетонных конструкций

3.3 Сборка.

3.4 Материально-техническое снабжение.

3.5 Сбыт продукции.

3.6 Финансы.

4. Организация.

4.1 Производство металлоконструкций.

4.2 Производство железобетонных конструкций.

4.3 Сборка.

4.4 Материально-техническое снабжение.

4.5 Трудовые ресурсы.

5. Оперативное управление.

5.1 Производство металлоконструкций.

5.2 Производство железобетонных конструкций.

5.3 Сборка.

5.4 Сбыт продукции.

5.5 Транспорт.

5.6 Финансы.

6. Анализ, контроль, учет.

6.1 Производство металлоконструкций.

6.2 Производство железобетонных конструкций.

6.3 Сборка.

6.4 Сбыт продукции.

6.5 Транспорт.

6.6 Финансы.

Структура 2.

1. Производство металлоконструкций.

1.1 Прогнозирование.

1.2 Перспективное планирование.

1.3 Текущее планирование.

1.4 Организация.

1.5 Оперативное управление.

1.6 Анализ, контроль, учет.

2. Производство железобетонных конструкций.

2.1 Прогнозирование.

2.2 Текущее планирование.

2.3 Организация.

2.4 Оперативное управление.

2.5 Анализ, контроль, учет.

3. Сборка.

3.1 Текущее планирование.

3.2 Организация.

3.3 Оперативное управление.

3.4 Анализ, контроль, учет.

4. Материально-техническое снабжение.

4.1 Текущее планирование.

4.2 Организация.

5. Трудовые ресурсы.

5.1 Организация.

6. Сбыт продукции.

6.1 Прогнозирование.

6.2 Перспективное планирование.

6.3 Текущее планирование.

6.4 Оперативное управление.

6.5 Анализ, контроль, учет.

7. Транспорт.

7.1 Оперативное управление.

7.2 Анализ, контроль, учет.

8. Финансы.

8.1 Прогнозирование.

8.2 Перспективное планирование.

8.3 Текущее планирование.

8.4 Оперативное управление.

8.5 Анализ, контроль, учет.

5.2 Структуризация , основанная на концепции В.Г. Колосова.

5.3 Структуризация по методике Перегудова-Сагатовского, основанной на концепции системы,

учитывающей среду и целеполагание.

5.4 Структуризация системы по методике, базирующейся на концепции деятельности.

7. Экспертная оценка обобщенной структуры целей и

функций.

После формирования итоговой структуры целей и функций деятельности предприятия, производим оценку относительной значимости каждого элемента полученной в итоге структуры. Оценка элементов структуры по нескольким элементам одновременно производится с помощью методики Паттерн.

Вначале оцениваются все элементы каждого уровня по каждому “ветвлению” обобщенной структуры. Затем, при умножении оценок низлежащих уровней на оценки вышестоящих уровней получаем итоговые оценки на уровне всей структуры.

При оценки элементов используют следующие критерии:

1. Получение максимальной прибыли.

2. Взаимная важность.

3. Устойчивое положение фирмы

1.Надсистема

2.Подсистема.

3.Актуальная среда.

4. Собственно система.

8. Выводы и рекомендации по усовершенствованию организационной

структуры.

После получения итоговых оценок происходит формирование управленческого аппарата и распределение полномочий по исполнителям (см. обобщенную структуру).

Если проанализировать полученную организационную структуру, можно сделать вывод, что наибольшую долю функций и полномочий получил генеральный директор нашего предприятия. Это произошло потому, что наиболее важные вопросы ,касающиеся взаимодействия предприятия с окружающей средой, связанные с принятием ответственных решений о дальнейшей политике предприятия, легли на плечи генерального директора. В связи с этим мы можем посоветовать перераспределить часть полномочий, которые легли на генерального директора на его заместителей, в частности, на заместителя генерального директора по производству, главного инженера и заместителя по административно-хозяйственным вопросам, т.к. получилось, что их должности выполняют наименьшее число полномочий. Также часть функций генерального директора следует перенести на начальников производств, которые оказались менее загруженными по сравнению с другими.

Также следует обратить внимание на большую долю функций, которые выполняет отдел маркетинга. Это объясняется сложной ситуацией на рынке, где идет конкурентная борьба за расширение доли рынка между фирмами-конкурентами. Поэтому, для повышения эффективности деятельности фирмы можем предложить в перспективе расширить маркетинговый отдел за счет новых квалифицированных кадров.

Содержание:

1. Введение.

2. Описание предприятия

3. Выбор методик структуризаций целей и функций и их краткая

характеристика.

3.1 Методика Уемова-Кошарского, базирующаяся на двойственном

определении системы.

3.2 Методика Перегудова-Сагатовского, основанная на концепции

системы, учитывающей среду и целеполагание.

3.3 Методика, базирующаяся на концепции деятельности.

4. Алгоритм решения задачи.

5. Построение структур целей и функций и их анализ.

6. Построение обобщенной структуры целей и функций.

7. Экспертная оценка обобщенной структуры целей и функций.

8. Выводы и рекомендации по усовершенствованию организационной

структуры.