Оперативное планирование

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Принципы и правила среднесрочного и краткосрочного планирования 4
2. Управление рабочим временем 7
3. Организация взаимодействия и полномочий 10
4. Поведенческие аспекты контроля 14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 18
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 19
ПРИЛОЖЕНИЕ 21

ВВЕДЕНИЕ

Планирование значительно повышает точность и результативность управления, позволяя эксплуатировать человеческие ресурсы и другие активы более профессионально. Анализ ситуации, целеполагание, расстановка приоритетов, оценка ресурсов и в том числе правильное распределение времени дают возможность для правильного использования компетенций «делегирование» и «контроль». Поэтому компетенция «управленческое планирование» является первой стороной «треугольника execution» - трех компетенций, взаимоусиливающая применение которых больше всего влияет на точность оперативного управления.
Цель исследования заключается собственно в решении следующих задач:
- изучить принципы и правила среднесрочного и краткосрочного планирования;
- раскрыть сущность управление рабочим временем;
- осветить систему и принципы организации взаимодействия и полномочий;
- раскрыть поведенческие аспекты контроля.
Предмет исследования – управленческое планирование.
Методологической базой исследования выступает применение системного, сравнительного, структурно-функционального, типологического, статистического анализа.
Теоретической базой исследования, является список подобранных согласно теме исследования, литературных источников: учебные пособия, научные издания, статьи, электронные ресурсы.
Принципы и правила среднесрочного и краткосрочного планированияВ управленческом цикле выделены четыре управленческих действия: планирование, организация, руководство и контроль.
Планирование - это начальное управленческое действие, в результате выполнения которого определяют: какие результаты предполагается получить в будущем (ставят цели) и какие действия, в какой последовательности и в какие сроки должны быть для этого выполнены. Процесс планирования начинается с постановки долгосрочных целей и разработки стратегических планов, рассчитанных на период до пяти лет.
На этапе оперативного планирования намечается промежуточный результат, который должен быть получен к определенному времени.. Одной из важнейших задач планирования выступает более результативное распределение ресурсов. Планы позволяют распределять действия, касающиеся применения ресурсов по направлениям, которые, по мнению аппарата управления, содействуют достижению целей.
Оперативное планирование представляет собой конечный этап в иерархии внутрифирменного планирования. Оперативное планирование устанавливает связь между всеми элементами предприятия. Оперативное планирование – это реализация прогнозов и планов в текущем периоде по отдельным функциональным областям предприятия. Горизонт - до 1 года, а чаще до 1 месяца.
Рассмотрим важнейшие принципы среднесрочного и краткосрочного планирования в компании:
- Принцип необходимости планирования заявляет о том, что при реализации любой бизнес деятельности использование планов непременно необходимо. Этот принцип крайне нужен в условиях рынка, поскольку это позволяет соблюдать различные требования о целесообразном применении ограниченных ресурсов.
- Принцип единства. Применяемые в планировании индикаторы призывают к аргументации в их единстве ввиду теоретической и практической взаимосвязи. Данный принцип содержит в себе необходимость использования системного подхода к планированию. Принцип единства во взаимозависимостях горизонтального уровня реализовывается посредством согласованности, а на вертикальном уровне – с помощью интеграции.
- Принцип непрерывности предполагает, что процессы планирования и менеджмента в любой организации взаимоувязаны и обязаны осуществляться беспрерывно. Помимо этого, значимой стороной этого принципа выступает переход от планов к тактическим, потом к оперативным.
- Принцип гибкости планов взаимосогласуется с принципом непрерывности и предполагает возможность изменений введенных индикаторов и, таким образом, деятельность предприятия.
- Принцип точности. Установленный уровень конкретизации и детализации планов. Чем больше горизонт планирования, тем ниже уровень надежности отправной информации. План обязан быть разработан так, чтобы не допускать неоднозначного понимания. Это позволяет лучше изучить требования плана и выступает предпосылкой его успешного осуществления.
- Принцип участия. Непосредственная вовлеченность в ход планирования всех тех, кого оно напрямую касается, подразумевает деятельное влияние сотрудников на процесс планирования. Это поднимает уровень их вовлеченности в ход работы, вырабатывает чувство сопричастности.
- Целенаправленность. Подразумевает направленность процесса планирования на достижение конкретных целей. Цели верхней иерархии менеджмента компании – отправная точка всего процесса планирования, а также его итог.
- Директивность. После утверждения планы выступают обязательными к исполнению, т.е. получают силу закона.
- Измеримость. Планы обязаны включать не только качественные показатели, но и количественные индикаторы, чтобы иметь суждение об уровне осуществления целей по сопоставлению с фактической информацией.
- Непротиворечивость. Необходимо выделять внутреннюю непротиворечивость, под которой подразумевается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности разрешаемой проблемы и методологии планирования, и непротиворечивость внешнюю – правопреемственность планирования, соответствие его стратегии, стратегическим целям компании и прежде принятым планам (действия по осуществлению одного плана не должны препятствовать осуществлению других).
- Научность (научная аргументация). Требуется применять научные методы исследования рынка, научно аргументированные нормы и нормативы, экономико-математические модели, международная практика планирования. Базой планирования обязана быть надежная информация и оценка рисков, которые могут иметь место в планируемом горизонте.
Вышеописанные принципы были разработаны А. Файолем, Р. Акофф и др. Но сегодня в современной науке наличествуют и иные существенные принципы: принцип комплексности, результативности, оптимальности, участия, холизма (см. рис. 1, Приложение).
Управление рабочим временемПод рабочим временем понимается срок, в течение которого работник в соответствии с законодательством, правилами внутреннего распорядка организации и условиями договора должен исполнять трудовые обязанности. Этот срок измеряется длительностью рабочего дня, рабочей недели, рабочего месяца, рабочего года и обычно регулируется национальным законодательством, определяющим его предельную величину за календарный период, каковым чаще всего является неделя.
Организация личной работы это, в первую очередь, разработка менеджером оптимального применительно к определенным условиям режима своего труда.
Верная организация личной работы подразумевает и владение такими важнейшими видами груда менеджера, как работа с документами, телефонные переговоры, служебные контакты и беседы с клиентами, проведение совещаний, контроль исполнения.
Если сотрудник умеет выстраивать «обратную связь наоборот» и понимает, какие задачи являются наиболее важными и срочными (определять приоритеты), а на какие еще есть время, то можно сказать, что у него уже есть как минимум начальные навыки планирования времени. Далее важно научиться структурировать время по его видам для чёткого понимания того, сколько времени тратиться именно на решение рабочих задач.
Существует несколько основных правил, которых необходимо придерживаться при планировании, особенно при составлении дневного плана:
- планировать только 60% от общего времени, так как всегда существуют непредвиденные обстоятельства, которые могут внести коррективы в план;
- учитывать результаты анализа ранее выполненных аналогичных работ и затрат времени на выполнение операций;
- планировать регулярно и системно;
- обязательно письменно фиксировать плановые задания;
- переносить несделанные или недоделанные дела по возможности только один раз;
- использовать лимитирование времени на выполнение конкретных задач;
- выделять наиболее приоритетные задачи;
- по возможности делегировать задания другим сотрудникам или использовать механизм разовых поручений.
Планирование времени начинается с постановки задач. Составляется список дел за продолжительный период и список препятствий, которые могут возникнуть. Эти списки регулярно дополняются и пересматриваются (исключается все, что в настоящий момент не представляется необходимым).
Необходимо также выделить следующие категории задач:
-важнейшие, приближающие к цели;
-позволяющие одновременно решить несколько проблем;
-вносящие своим решением максимальный вклад в деятельность организации;
-имеющие негативные последствия.
Планирование времени, отводимого на их решение, осуществляется с учетом рациональной очередности:
1.Дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных его затрат, а также неприятные, откладывание которых на потом нежелательно.
2.Рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей.
3.Второстепенные и эпизодические дела, например, чтение текущей корреспонденции, обход рабочих мест.
Немецким теоретиком кадрового менеджмента Л. Зайвертом были сформулированы правила планирования рабочего времени, где предложено планирован» 60% времени на выполнение мероприятий, оставлять 20 % на решение срочно возникших задач и 20 % - на творческую деятельность (например, повышение квалификации сотрудников). Так, необходимо: тщательно документировать и контролировать расход времени; дифференцировать задачи периода на выполнение долго-, средне- и краткосрочных планов; устанавливать приоритет действий; всегда последовательно до конца доводить начатое дело; составлять гибкие планы; планировать реальный объем задач и мероприятий, рассчитанный в соответствии с потенциалом сотрудников; использовать для планирования времени специальные бланки; переносить невыполненные задачи в планы следующего периода; отражать в планировании не только сами мероприятия, но и ожидаемые результаты; задавать точные временные нормы; реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точные сроки выполнения всех видов работ.
Знание методов и приемов планирования позволяет правильно реализовать практику управленческой мысли в распределении мероприятий в зависимости от их сложности, трудности, ответственности, напряженности для оптимального их чередования.
Четко понимая цели выполнения задач, то, как именно их надо выполнять (умение «снимать задачу в руководителя») и грамотно распределять время на их выполнение с учетом индивидуальной кривой работоспособности, можно гораздо более эффективно справляться со своей работой и успевать все рабочие вопросы решать вовремя и на хорошем профессиональном уровне, а личное время использовать для достижения личных целей, отдыха, хобби и т.д.
Организация взаимодействия и полномочийСистема управления включает различные уровни управления, которым соответствуют объем полномочий и направления решаемых задач. Полномочия - это право руководителя использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных её=е сотрудников на выполнение конкретных задач. Полномочия соответствует ответственность, которая означает обязательство выполнить поставленные задачи п гарантировать их решение. Источником полномочии является учредитель или собственник организации, от которого ведет цепочка делегирования полномочий.
Делегирование полномочий заключается в передаче задач и полномочий лицу, которое принимает па себя ответственность за их выполнение. Полномочия делегируются от высших уровней управления низшим. Организация взаимодействия предполагает создание условий для совместной эффективной работы людей, направленной на достижение целей организации. Организация взаимодействия предусматривает наличие полномочии и ответственности, а также возможности делегировать полномочия.
Делегирование — это целая система действий. Ведь для того чтобы эффективно делегировать, нужно уметь принимать решения, четко формулировать задачу, вступать в эмоциональный контакт с подчиненным, мотивировать его на выполнение работы, контролировать ход выполнения задания. Если вы как руководитель даете сбой хотя бы в одном звене этой системы, риск некачественного выполнения работы подчиненными заметно повысится.
Развивая принцип скалярной цепи А. Файоля, мы понимаем под делегированием управленческий процесс, состоящий из четырех уровней. Таким образом, полный процесс делегирования работы напоминает пирамиду (рис. 2).
Рис. 2. Четыре уровня делегирования полномочий
Руководителю любого уровня важно уметь различать эти четыре уровня делегирования прежде всего потому, что на некоторые уровни он может оказывать влияние, а другие он может только учитывать. При этом чем выше уровень руководителя в организационной иерархии, тем в большей степени он может влиять на уровни делегирования. Конечно, идеальный вариант - это четкая проработка делегирования как четырехуровневого процесса с самого начала, т.е. с 1-го уровня.
Вертикальное разделение труда происходит по уровням управления. Объем полномочии и ответственности различается у дирекции, руководителя среднего звена, специалиста, технического работника.
Горизонтальное разделение груда происходит между руководителями п специалистами на одном уровне, и основано па различии выполняемых функций. Горизонтальное разделение труда связано со специализацией трудовой деятельности.
При формировании структуры управления необходимо учитывать нормы управляемости. Эго количество подчиненных на одного руководителя. Чем меньше подчиненных, тем более дорогой становится структура управления. Чем больше подчиненных— тем меньше распространенность контроля, уменьшается качество управления за счет увеличения потоков информации п перегрузки рабочего времени. В современных условиях норма управляемости варьируется.
Стоит отметить, что в основе делегирования полномочий лежат фундаментальные принципы Э. Деминга - известного специалиста в области управления качеством, пропагандировавшего гуманистические подходы к менеджменту, главные из которых - «новая философия» и «радость в работе».
«Новая философия» менеджмента подразумевает, что сотрудник - непосредственный исполнитель работы - лучше руководителя знает, как ее организовать, а задача руководителя состоит в том, чтобы поддерживать подчиненного в стремлении работать хорошо и создавать для этого необходимые условия.
Принцип «радость в работе» исходит из внутренней потребности человека трудиться хорошо и получать от работы удовольствие. Более того, работа только тогда может быть выполнена максимально хорошо, когда исполнитель получает от нее внутреннее удовлетворение.
Существуют две модели управления делегированием.
Первая (традиционная) модель — делегирование задач. Она предполагает постановку конкретных задач и дает возможность проявлять инициативу в поиске путей ее решения. Руководитель сохраняет за собой всю ответственность, поэтому может часто вмешиваться в действия сотрудника.
Вторая модель (Р. Хена) — делегирование ответственности. Она не только предоставляет работнику свободу в поиске путей решения задачи, но и наделяет его ответственностью. Эта модель требует четкого определения случаев, когда работники имеют право принятия самостоятельных решений, и круга лиц, с которыми они могут контактировать, минуя непосредственного начальника.
Для успешного управления с помощью делегирования полномочий необходимо не только предоставить сотрудникам свободу в выполнении заданий и передать им часть своих полномочий, но также предусмотреть и обговорить порядок и случаи вмешательства руководителя. Поставленные задачи должны совпадать с реальными возможностями сотрудников.
Поведенческие аспекты контроляЛюди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
В широком смысле управленческая система учета и контроля генерирует и использует информацию для того, чтобы помочь лицам, принимающим решения, оценить, достигает ли организация своих целей. Термином контроль (control) в управленческом учете и контроле обозначается совокупность процедур, инструментов (технических приемов), показателей оценки исполнения и систем, которые организация использует для того, чтобы направлять и мотивировать всех сотрудников в достижении организационных целей. Система находится под контролем (in control), если она следует в направлении достижения своих стратегических целей, в противном случае считается, что она неуправляема (out of control).
Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, например, каждого банковского служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники предприятий, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.
Процесс контроля направлен на достижение организацией собственных целей, н его содержание как функции управления состоит из: выработки правил, стандартов, показателей и критериев деятельности; измерения ее текущих результатов; выявления отклонений от установленною режима деятельности и их причин; осуществления корректировок поведения организации или отдельных ее звеньев, работников (рис. 3). Предметом контроля должна быть вся деятельность организации за исключением высшего руководства, работа которого, в основном, проверяется вышестоящими органами управления и относится к функции внешнего контроля.
Рис. 3. Этапы процесса осуществления контроля
При проектировании и задействовании системы контроля менеджеры должны учитывать следующие обстоятельства:
1.Люди, как правило, негативно относятся к внешнему контролю. Например, введение определенных требований к одежде почти всегда вызывает негативную реакцию.
2.Контроль предопределяет положение, статус и властные полномочия человека, его осуществляющего. Ответственные за провидение контроля на наиболее важных участках работы обладают большей властью в связи с возможностью принятия решений относительно проведения корректировочных мер.
3.Контроль может быть постоянным источником межличностных и межгрупповых конфликтов в организации. Чаще всего это происходит потому, что не поддающиеся количественному исчислению стандарты могут быть по-разному интерпретированы, тем самым провоцируя возникновение конфликта.
4.В случае превышения регламентированного уровня контроля может быть ограничена гибкость системы. Недостаточность гибкости и свободы инициативы может привезти к низкому уровню мотивации, таким образом ослабляя совокупную способность организации адаптироваться к изменениям во внешней среде.
Необходимо помнить, что в ходе процедуры контроля появляются определенные закономерности поведения как лица, осуществляющего контроль (проверяющего), так и исполнителя (проверяемого), что может порождать ряд психологических трудностей. Поэтому в процессе проведения контроля следует учитывать вероятность проявления:
-предвзятости, субъективных толкований мотивов поведения людей, влияния предыдущего опыта взаимоотношений лиц, задействованных в процедуре контроля;
-обычных человеческих «слабостей», простительных в других случаях (излишней доверчивости, поверхностных наблюдений, боязни обидеть слишком глубоким изучением уважаемого лица, желания оправдать ожидания старшего начальника);
-недостатка компетентности;
-ограниченности времени для глубокого анализа;
-недостатка гражданского мужества для того, чтобы сказать правду.
Опытный менеджер, как следует из теории и практики менеджмента, никогда не привяжет контроль над результатом к финишу. Он наметит ряд промежуточных точек, на которых сосредоточит своп контрольные действия. Протяженность по времени между этими точками выбирается с таким расчетом, чтобы выявить возможные отклонения от следования к намеченной цели на ранней стадии. Таким образом, контроль обращается в непрерывную процедуру слежения за ходом производства. В хорошо отлаженном трудовом механизме процедура по контролю насыщается действиями исполнителен по самоконтролю.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе данного исследования были решены следующие задачи:
- изучены принципы и правила среднесрочного и краткосрочного планирования;
- раскрыта сущность управление рабочим временем;
- освещена система и принципы организации взаимодействия и полномочий;
- раскрыты поведенческие аспекты контроля.
Планирование – единственный способ обеспечить себе возможность заниматься тем, что вы считаете правильным, тогда, когда вы считаете это уместным. Только тот воистину свободен, кто полностью понимает весь набор окружающих его ограничений и причинно-следственных связей.
Правильная система планирования и контроля не ограничивает пространство для маневра, а, наоборот, увеличивает его. Разница между полезной системой и мешающей системой заключена в характере ее влияния на процессы и результат. Система тем лучше, чем меньше мы о ней думаем, и чем реже нам приходится ее перенастраивать. Нам остается лишь осмысливать систему «в плановом режиме»: хороша ли она? Не мешает ли? Не стоит ли ее чуть скорректировать? Отвечает ли она нашим сегодняшним потребностям и уровню наших зада?
Не может быть системы, универсально полезной везде, любая технология планирования и контроля нуждается в настройке под нашу реальность. Если наша технология планирования нам больше мешает, чем помогает, то это не повод отказываться от проактивности в пользу реактивности. Лучше подумать, как настроить нашу систему, чем ее дополнить.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Блинова, М. С. Основы социального управления: учебное пособие / М. С. Баннова, В. И. Катаева. - М.; Берлин: Директ-Медиа, 2017. – С. 69.
Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учеб. пособие / В.А. Горемыкин. – М.: Юрайт, 2012. – С. 29-34.
Зайцева Н.А. Тайм-менеджмент для персонального помощника. Как расставить приоритеты и все успеть // Журнал «Справочник секретаря и офис-менеджера». – 2014. - № 5. - С. 8-17.
Зуб, А. Т. Принятие управленческих решений: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 208-210.
Купцова, Е. В. Бизнес-планирование: учебник и практикум для СПО / Е. В. Купцова; под ред. Л. Л. Степанова. — М.: Издательство Юрайт, 2019. - С. 177-179.
Коноваленко Н.П. Особенности и принципы стратегического планирования на предприятиях нефтегазового комплекса // Вестник СГСЭУ. – 2014. - №4(53). – С. 50-54.
Моргунова, Н. В. Тайм-менеджмент: учеб. пособие / Н. В. Моргунова, Р. В. Моргунова; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. ‒ Владимир: Изд-во ВлГУ, 2014. – С. 49-51.
Марусева, И. В. Современный менеджмент (Классический и прикладной аспекты): учебное пособие для вузов / И. В. Марусева. — Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2018. — С. 68.
Пеннонжек Е. В. Психология кадрового менеджмента: учебное пособие / К В. Пенионжек. С. О. Хилюк. - Екатеринбург: Уральский юридический институт МВД России, 2018. – С. 73.
Плотникова И., Редько Л. Делегирование полномочий – важное условие эффективности управления компанией // Стандарты и качество. – 2013. - №2. – С. 52-55.
Сидоров А.С. К вопросу о роли, принципах и функциях планирования на предприятии // Теория и практика инновационного планирования на предприятии. Материалы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов. Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2010. – С. 405-408.
Семин А.Н. Макроэкономическое планирование и прогнозирование: учебник / А.Н. Сёмин, Ю.В. Лысенко, М.В. Лысенко, Э. Х. Таипова. - М.: КНОРУС, 2016. — С. 10-12.
Урбан М. Успех чужими руками: Эффективное делегирование полномочий / Мария Урбан. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 8-10.
Фаррахов А. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2014. — С. 192.
Васильченко М. Планирование на предприятии: учебное пособие. – 2017. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://books.google.ru/books?id=yZHNAAAAQBAJ&pg=PT85&dq=типы+планирования (дата обр. 01.04.2020)
Поведенческие аспекты контроля. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://textb.net/96/21.html (дата обр. 01.04.2020)
ПРИЛОЖЕНИЕ
Рис. 1. Принципы планирования