Эссе на тему: "Корпоративная культура"

Полли Лабар, американский журналист, размышляя о самых ценных активах компании, приводит следующее утверждение: «Основной источник конкурентного преимущества – наша уникальная корпоративная культура».
Социолог и ученый, один из ведущих мировых специалистов по менеджменту и лидерству, Маркус Бакингем считает, что все эти рассуждения не более чем пустые слова. «Все директора в один голос твердят, что корпоративная культура – главный источник конкурентного преимущества их фирмы. И в то же время лишь очень немногие из них имеют ясное представление о ее сильных сторонах. Просто удивительно, как неумело используют руководители возможности своих сотрудников» [c.104] .
Бакингему отлично удается убедить в своих мыслях окружающих. Он написал две книги, ставшие бестселлерами, Бакингем сыграл важную роль в становлении консалтинговой службы Galiup, услугами которой пользуются сейчас более тысячи корпоративных клиентов.
Задача, которую он ставит перед собой: свести воедино ожидания работников и стремление компании к результатам. Под руководством Бакингема в Galiup была предпринята попытка выработать на основе гигантского массива данных – результата тридцатилетних исследований отношения сотрудников компаний к своим обязанностям – практические рекомендации по повышению производительного труда.
Прежде всего команда Бакингема проанализировала более миллиона опросов, проведенных Galiup среди работников компаний по всему миру. Людям задавались совершенно разные вопросы, но цели интервью оставались неизменными, выяснить, в какой обстановке лучше всего работать. Бакингем определил двенадцать ключевых показателей (в Galiup этот список получил название Q12), по которым можно судить о силе того или иного подразделения компании.
Далее команда Бакингема провела сложные расчеты, призванные установить связь между ответами респондентов на эти двенадцать вопросов и бизнес-результатами их компаний.
Выявилась очевидная зависимость между настроениями людей и производительностью труда. Компании, попавшие в первую четверть лучших по результатам Q12, наполовину чаще имеют более стабильный состав, на 56% чаще – большее число постоянных покупателей, на 38% чаще – более высокую производительность труда и на 27% чаще – большую прибыль, чем остальные компании. [ с. 106 ]
А затем Бакингем и его коллеги сделали открытие, потрясшее даже их
самих. Разброс значений показателей Q12 среди подразделений внутри компаний оказался даже выше, чем среди разных организаций. Другими словами, в структуре каждой из двухсот проанализированных фирм нашлись как высокопроизводительные, так и малоэффективные группы работников.
Вывод: корпоративная культура – это миф. В каждой организации одновременно существует множество культур, сильные и слабые стороны которых зависят от локальных условий.
Это только один из ошеломляющих выводов Бакингема. «Главной задачей руководителей компаний в ближайшие двадцать лет, – утверждает Бакингем, – будет эффективное использование потенциала своих сотрудников. [ с. 106 ]
Чтобы каждый сотрудник работал еще более качественно, еще более сосредоточенно и еще более продуктивно, чем вчера Маркус Бакингем на основании проведенных исследований предлагает следующие рекомендации
Рекомендация №1. Измеряйте только то, что действительно имеет значение.
Управление компанией основано на числовых показателях, поэтому руководители любят цифры. Но показатели, которыми они оперируют в процессе работы с людьми, как правило, не точны. Нам может помочь методика Q12. Проводите каждые шесть месяцев опросы среди сотрудников компании, и вы получите наглядное представление о том, какие подразделения работают над повышением своей производительности, а какие – нет.
Рекомендация №2. Не пытайтесь изменить людей. Лучше помогите им полностью раскрыть свои сильные стороны.
Руководители не переносят отклонений от среднего. В каждой компании есть ресурс, который активно сопротивляется любым попыткам свести все к единому знаменателю. Это люди. Человеческий фактор – одна из неустранимых сложностей, неизменно присутствующих в каждой компании. Поведение людей нельзя привести к единому стандарту. Не пытайтесь вложить в них то, чего, на ваш взгляд, им не хватает. Лучше постарайтесь вытащить наружу то, что в них уже заложено. Чтобы добиться высоких результатов, развивайте сильные стороны своих подчиненных – не тратьте силы на борьбу с их слабостями.
Рекомендация №3. Вы не самый полезный для компании человек. (Хотите верьте – хотите нет, но больше всего пользы организации приносят менеджер среднего звена.)
Хорошие менеджеры знают, что каждый человек уникален. И вместо того чтобы пытаться выравнять всех по одной мерке, они, наоборот, помогают им ярче проявить свою индивидуальность. Они также помогают людям выявлять и развивать свои сильные стороны, учат их не бояться быть самими собой.
Рекомендация №4. Не ищите сторонней помощи. Решение ваших проблем скрыто внутри вашей организации.
Чтобы использовать сильные стороны своих собственных компаний, нужно научиться находить лучшие практики, используемые внутри компании, и лучших менеджеров.
Рекомендация №5. Не стоит думать, что все хотят занять ваше место, или что лучшие сотрудники стремятся к повышению в должности с позиции, в которой они достигли совершенства.
Каждый руководитель должен понять для себя, что такое совершенство на каждом рабочем месте, и вознаграждать материально тех людей, которые стремятся к совершенству, присваивать им звания, наделять престижем. Сделать так, чтобы человек мог расти, занимаясь тем делом, которое у него получается лучше всего.