Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

Введение
В целом система управления персоналом есть целенаправленная и совокупная деятельность всего руководящего состава компании. К нему можно отнести всех руководителей компании, а также иных специалистов, которые будут ответственны за процесс выработки действенного направления развития и политики кадрового направления, а также индивидуальных методологических аспектов в системе управления сотрудниками компании. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что система воздействий, направленная на управление и профессиональное продвижение персоналом той или иной организации, - это одна из составляющих организации в целом. От ее эффективности и налаженности напрямую зависит успешное развитие и существование организации в пространстве экономики.
Цель написания работы - изучить систему управления служебно-профессиональным продвижением персонала.
Задачи работы:
- раскрыть суть и основы служебно-профессиональным продвижением персонала;
- оценить методы управления служебно-профессиональным продвижением персонала.
Объект исследования - управление служебно-профессиональным продвижением персонала. Предмет исследования – методы и особенности управления служебно-профессиональным продвижением персонала.
В ходе написания работы использовались различного рода источники, в частности учебно-методические пособия различных авторов, таких как: Архипова Н.И., Дементьева А.Г., Воденко К.В., Семенова В.В.
Работа состоит из введения, основной части, заключении и списка источников. Основная часть подразделена на 2 раздела для боле точного раскрытия темы.
1 Суть и основы служебно-профессиональным продвижением персонала
Служебно-профессиональное продвижение персонала представляет собой серию прогрессивных перемещений на различных должностях, способствующих развитию организации и личности.
Эти перемещения могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.
Понятия «карьерный рост» и «карьера» схожи, но не совпадают.
Термин «профессиональное продвижение» является наиболее распространенным, поскольку термин «карьера» не использовался в специализированной литературе и практике до недавнего времени[].
Карьера - это реальная последовательность занятых уровней (должности, вакансии).
Совпадение между запланированным карьерным ростом и реальной карьерой на практике встречается довольно редко и, скорее всего, будет скорее исключением, чем правилом [].
Система карьерного роста представляет собой сочетание методов и способов продвижения персонала, используемых в различных организациях. В целом, в практике управления различают два типа продвижения:
- продвижение специалиста;
- продвижение руководителя.
Последнее, в свою очередь, имеет два направления:
- продвижение функциональных менеджеров;
- продвижение линейных менеджеров.
Каждый тип продвижения имеет свои особенности и этапы. Например, система продвижения иерархического начальства, как правило, имеет пять основных этапов[].
Система формального и профессионального продвижения - это сочетание средств и методов формального продвижения персонала, используемых в различных организациях[].
Управление карьерой должно начинаться при подаче заявления на работу.
При приеме на работу сотруднику задают вопросы, которые определяют организационные требования работодателя. Важно задавать вопросы, соответствующие целям организации, чтобы формировать ваши потребности.
Рассмотрим пример продвижения по службе иерархического руководства организацией.
Лидер - это наставник и специалист по кадрам, основанный на анализе личных качеств и профессиональных знаний, навыков кандидата, для него составляется индивидуальный план обучения. Как правило, это учебные программы по основам бизнеса, торговым отношениям, лучшим практикам управления, экономике и праву [].
На этом этапе обучения планируется стажировка для иерархических руководителей высшего звена с разработкой программ мер по улучшению деятельности их организации (подразделения).
Менеджеры среднего звена проходят ежегодные тесты, которые демонстрируют их профессиональные навыки, умение управлять командой и профессионально решать сложные производственные задачи.
На основании анализа результатов теста того или иного лидера делаются предложения по его профессиональному продвижению.
Назначение старших менеджеров - сложный процесс. Одной из основных трудностей является выбор кандидата, отвечающего многим требованиям.
Старший менеджер должен знать отрасль и организацию. Он должен иметь опыт работы с основными функциональными подсистемами, чтобы управлять производственными, финансовыми и кадровыми проблемами и действовать грамотно в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.
Таким образом, очевидно в основу служебно-профессионального продвижения ложится уровень квалификации, навыков и знаний отдельных категорий сотрудников. При этом в основу всегда ставится организационная структура компании, исходя из которой очевиден карьерный рост. В современных компаниях существует комплексная система служебно-профессионального продвижения персонала, в которую включаются системы и программы обучения, система кадрового резерва, система повышения квалификации и аттестации.
Можно обобщить материал, что служебно-профессиональное продвижение персонала есть комплекс мер по развитии профессиональных качеств сотрудников для формирования оптимальной кадровой системы.
2 Этапы управления служебно-профессиональным продвижением персонала
Под профессиональным продвижением подразумевается последовательность, предложенная организацией различных должностей, в которой работник может потенциально преуспеть [].
Карьера понимается как фактическая последовательность занятых уровней (должности).
Рассмотрим систему продвижения по службе на примере иерархического руководства организации, которая сложилась в нашей стране.
Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных менеджеров – рисунок 1.
Работа со студентами старших курсов
Работа с молодыми специалистами
работа с руководителями низкого уровне управления
работа с руководителями среднего звена
работа с руководителями высшего звена
Рисунок 1 - Система продвижения по службе
Первый шаг - работа со студентами старших курсов базовых институтов или практика в других университетах. Специалисты в отделах управления персоналом, а также руководители соответствующих отделов, где студенты практикуют, отбирают студентов, наиболее способных и наиболее склонных к контролю за работой, и готовят их к конкретным действиям в подразделениях организации [].
Студенты, успешно завершившие обучение и практику, получают характерную рекомендацию для направления в соответствующие подразделения этой организации. Молодые специалисты, не прошедшие стажировку в этой организации, проходят тестирование при приеме на работу и получают консультативную помощь [].
Второй шаг - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух месяцев), в течение которого они обязаны пройти начальное обучение (глубокое знание организации). Помимо подготовки молодых специалистов, стажировка в подразделениях организации запланирована на один год.
На основе анализа работы молодых специалистов, их участия в мероприятиях, характеристик, которые были даны лицом, ответственным за учебный курс, подведены итоги учебного курса, и проводится первый отбор специалистов для включения в резерв для продвижения на руководящие должности.
Вся информация об участии специалиста в системе повышения квалификации заносится в его личный архив и заносится в базу данных сведений о персонале организации.
Третий шаг - работа с руководителями на более низком уровне управления. На этом этапе некоторые выпускники вечерних и заочных университетов, успешно работая в своих командах и сдавая тесты, также присоединяются к выбранным иерархическим руководителям [].
На протяжении всего периода (2-3 года) с этой группой проводится специфическая целевая работа. Они заменяют отсутствующих менеджеров, обучаются непрерывно. После завершения этапа подготовки, на основе анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя, проводится отбор и вторичные испытания.
Менеджеры, которые успешно завершили второй отбор, приглашаются назначать руководителей более крупных отделов и их помощников на вакантные должности после того, как они ранее прошли период обучения на этих должностях, или зачисляются в резерв и назначаются на должности при появлении вакансий. Другие сотрудники, которые прошли обучение, продолжают работать на своих должностях; возможно их горизонтальное движение [].
Четвертый шаг - работа с руководителями среднего звена. На данный момент нынешние перспективные руководители департаментов и их заместители присоединяются к группе, уже сформированной из молодых лидеров. Структура построена по индивидуальным планам. Каждый назначенный старший менеджер назначается старшим наставником для индивидуальной работы с ним.
Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс.
Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в функциональных основных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.
Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе.
Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.
Таким образом, систему управления служебно-профессиональным продвижением подразумевает четкую структуру и определенный механизм действий, направленный на формировании наиболее эффективного и оптимального кадрового состава организации.
Заключение
Цель написания работы ставилась в том, чтобы изучить систему управления служебно-профессиональным продвижением персонала.
В ходе написания работы было определено, что служебно-профессиональное продвижение персонала представляет собой серию прогрессивных перемещений на различных должностях, способствующих развитию организации и личности. Эти перемещения могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.
Также в работе выявлено, что понятия «карьерный рост» и «карьера» схожи, но не совпадают. Термин «профессиональное продвижение» является наиболее распространенным, поскольку термин «карьера» не использовался в специализированной литературе и практике до недавнего времени.
Служебно-профессиональное продвижение персонала есть комплекс мер по развитии профессиональных качеств сотрудников для формирования оптимальной кадровой системы.
Под профессиональным продвижением подразумевается последовательность, предложенная организацией различных должностей, в которой работник может потенциально преуспеть.
В работе выделено ряд этапов по управлению служебно-профессиональным продвижением персонала.
Первый шаг - работа со студентами старших курсов базовых институтов или практика в других университетах. Специалисты в отделах управления персоналом, а также руководители соответствующих отделов, где студенты практикуют, отбирают студентов, наиболее способных и наиболее склонных к контролю за работой, и готовят их к конкретным действиям в подразделениях организации
Второй шаг - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух месяцев), в течение которого они обязаны пройти начальное обучение (глубокое знание организации).
Третий шаг - работа с руководителями на более низком уровне управления. На этом этапе некоторые выпускники вечерних и заочных университетов, успешно работая в своих командах и сдавая тесты, также присоединяются к выбранным иерархическим руководителям
Четвертый шаг - работа с руководителями среднего звена. На данный момент нынешние перспективные руководители департаментов и их заместители присоединяются к группе, уже сформированной из молодых лидеров.
Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления.
Таким образом, систему управления служебно-профессиональным продвижением подразумевает четкую структуру и определенный механизм действий, направленный на формировании наиболее эффективного и оптимального кадрового состава организации.
Список использованных источников
Архипова Н.И. Управление персоналом организации: краткий курс для бакалавров / Архипова Н.И., Седова О.Л. - М. : Проспект, 2016. - 224 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах : учеб. пособие / В.Р. Веснин. - М. : Проспект, 2015. - 96 с.
Веснин В.Р., Управление человеческими ресурсами : учебник / Веснин В.Р. - М. : Проспект, 2019. - 704 с. 
Воденко К.В. Управление персоналом : Учебник/ Воденко К.В. - М. : Дашков и К, 2019. - 374 с. 
Дементьева А.Г., Управление человеческими ресурсами: Теория и практика : Учебник для студентов вузов / Дементьева А.Г., Соколова М.И. - М. : Аспект Пресс, 2015. - 352 с.
Десслер Г. Управление персоналом / Десслер Г. - М. : Лаборатория знаний, 2015. - 802 с. -
Свистунова И.Г. Управление персоналом : учебное пособие / Свистунова И.Г. - Ставрополь : АГРУС Ставропольского гос. аграрного ун-та, 2018. - 70 с.
Семенова В.В. Управление персоналом: инновационные технологии. Практикум : Учебное пособие для бакалавров / В.В. Семенова - М. : Дашков и К, 2019. - 82 с.
Управление персоналом / - М. : Альпина Паблишер, 2016. - 242 с. 
Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе : учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. - М. : Проспект, 2015. - 72 с.
Федосеева Л.В. Управление человеческими ресурсами: управление персоналом / Л.В. Федосеева, А.А. Гудилин, О.О. Скрябин - М. : МИСиС, 2018. - 44 с.