правление процессами

Содержание
Введение
Менеджмент – это качественно организованная деятельность по руководству и управлению организацией. Он лежит в основе теоретического осмысления практики управления, способствует постановке организационных целей и исследует пути достижения к ним.
Менеджмент – это искусство управления организацией. Каждая организация использует свою систему управления. Каждая из этих систем с разных сторон подходит к пониманию целей организации, к пониманию самого управления. 
Экономисты выделяют несколько основных подходов к управлению, каждый из которых отражает свою систему взглядов на методы управления и на эффективное функционирование организации:
1.     Процессный подход рассматривает управление как непрерывную цепь взаимосвязанных управленческих функций. Он помогает найти закономерности функций управления.
2.     Системный подход рассматривает организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, задачи и технология, структура. Причём эти элементы ориентированы на достижение конкретных целей.
3.     Ситуационный подход связывает функции управления, методы управления с конкретными организационными ситуациями для достижения целей предприятия.
4.     Новые подходы к управлению.
Каждый из этих подходов включает в себя принципы, цели, методы, технологии и функции управления. И целью каждого подхода является формирование эффективной деятельности организации.
Актуальность темы видится в том, что внедрение процессного подхода является трудоемким и продолжительным во времени процессом, к которому не готовы многие предприятия, несмотря на то, что этот подход начали разрабатывать более 25 лет назад.
Все концепции и модели эффективного управления, в конечном счете, направлены на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает систему управления адекватной, если она более или менее эффективно не решает ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, как правило, предназначены для решения определенного круга задач. Естественно, что выбирать модель следует исходя из понимания той конкретной задачи, которая стоит перед бизнесом. В качестве одной из таких моделей в последнее время все активнее развивается процессный подход к управлению организацией, который вызывает множество споров среди специалистов и все возрастающий интерес у практиков менеджмента.
1. Понятие процессного подхода – достоинства и недостатки 
Процессный подход – подход к организации и анализу деятельности компании, основанный на выделении и рассмотрении ее бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами компании или внешней средой. «Правильный» набор бизнес-процессов отдельной компании представляет собой их систему или сеть, которая охватывает процессы производственного цикла компании, а также процессы управления, обеспечения необходимыми ресурсами.
В теории менеджмента существует несколько школ и подходов. Если говорить о процессном подходе, то необходимо сказать, что он впервые был предложении сторонниками школы административного управления, а именно А. Файолем. Он подверг анализу функции управления, предположив их зависимость между собой. Таким образом, процессный подход описывает системы менеджмента как последовательность связанных между собой непрерывающихся действий.
В аспекте процессного подхода процесс управления представлен состоящим из следующих функций:
- планирование;
- организация;
- мотивация;
- контроль.
Названные четыре функции в теории процессного подхода имеют в своей основе следующие общие черты:
- все они требуют принятия решений;
- для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.
Как и любая теория, теория процессного подхода имеет свои недостатки и преимущества.
Говоря о преимуществах процессного подхода, необходимо выделить следующие:
1. Возможность оптимизировать систему управления, сделать способной эластично прореагировать на трансформацию внешней среды;
2. Приобрести и употребить систему показателей и критериев оценки результативности управления на каждом этапе управленческой цепочки;
3. Сосредоточенность управления на стратегических процессах;
4. Реализовать качество выпускаемой продукции в соответствии с требованиями ИСО 9000 и получение соответствующего сертификата;
5. Разработка чётко установленного порядка в разработке, согласовании, утверждении и ведении документации;
6. Появление в организации информационной системы в рамках единой системы управления организацией;
7. Результаты одного процесса будут способствовать улучшению результатов другого.
Ученые менеджмента отмечают и другие преимущества процессного подхода.
В первую очередь с введением процессного подхода появляется единый язык описания деятельности, доступный и понятный всем участникам процесса, а также возможность простой и наглядной графической трактовки деятельности. Сюда же можно отнести то, что при процессном подходе происходит выделение рабочих зон, что облегчает формулирование требований к персоналу, привлеченному к конкретным работам, и составление более точного и прицельного штатного расписания организации.
Во-вторых, процессный подход к управлению - это простое и надежное определение точек контроля, что достигает в результате разбивки основного процесса на субпроцессы. Процессный подход придаёт единую линию развития управлению предприятием, что приводит к упрощению многоуровневых иерархических организационных структур, присущих функциональному подходу, и обеспечивает большую ориентацию организации на потребителя.
В-третьих, за счёт сокращения уровней организационной структуры упрощается обмен информацией между подразделениями и устраняется обособленность подразделений и должностных лиц.
Также надо отметить, что процессный подход характеризуется большими возможностями в отношении развитии системы управления предприятием, расширяет возможности организаций в развитии бизнеса.
К недостаткам процессного подхода чаще всего относят следующие:
1. Сложность реализации процессного подхода, заключающаяся в том, что появляется необходимость документального оформления каждого процесса, а также регламентация управления, разработка стандартов;
2. Появляется необходимость в освоении сотрудниками компании новых навыков и знаний.
Говоря о недостатках процессного подхода можно отметить и такое его качество как сложность внедрения. Это связано с тем, что процессный подход можно считать внедренным только после того, как в организации реализовывается управление процессами. Нередки случаи, когда внедрение процессного подхода в компании останавливалось из-за того, что появлялась необходимость регламентации дальнейшего процесса. Некоторые компании не завершили данный проект потому, что плохо была разработана система показателей и лишь немногие системно подошли к вопросу организации управления процессами.
Таким образом, процессный подход имеет практически равное количество преимуществ и недостатков, однако нельзя не отметить, что те предприятия, где внедрен процессный подход, имеют более эффективную деятельность.
2. Размер и число процессовПроцессы выделяются в виде объектов управления. Для того чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытекают следующие правила для определения размера и числа процессов.Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы), для которой составляется бюджет.Первоначальное объединение сотрудников по признаку принадлежности к процессам можно производить на основе штатного расписания с указанной численностью сотрудников. Структурные подразделения организации объединены в существующую систему управления организацией по функционально-административному признаку.Организационная структура, состав работ, процессов и подпроцессов могут варьироваться в больших пределах. Чаще всего при классификации построения организационных структур рассматривают три типа организационных структур:- линейно-функциональные;- дивизиональные;- матричные.1. Линейно-функциональная структура - характерна для организаций малого и среднего размера, а также для крупных организаций, выпускающих монопродукт или ограниченную группу продуктов. Пример крупной организации, построенной по линейно-функциональному принципу: сталепрокатный завод.2. Дивизиональная структура организации - характерна для крупных организаций с высокой степенью диверсификации деятельности или имеющих сеть географически удаленных предприятий и дочерних компаний с высокой степенью автономности и независимости. Примером такой компании может служить организация холдингового типа. В дивизиональных структурах часть функций может быть придана производственным компаниям. Ответственность за выполнение этих "штабных" задач может быть распределена между производящими дивизионами и центральным офисом или управляющей компанией.3. Матричная структура управления - чаще всего применяется в области управления проектными организациями. Эта структура управления является очень эффективной, но переход к ней возможен только после тщательного налаживания связей и взаимодействия между администраторами подразделений и руководителями отдельных проектов. Организация работ при проектном управлении обычно ведется с помощью средств автоматизированного управления класса Spider, Primavera, MS Project и др.Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификацией сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого составляется документированный план.Планирование - это процедура подготовки и принятия совокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План - официальный документ, являющийся законом для подразделений организации и содержащий механизмы координации деятельности и распределения ресурсов. В зависимости от размеров организации, ее целей и степени централизации управления планы бывают:- стратегические (долгосрочные), разрабатываемые на срок от 1 года и более;- текущие (оперативные), разрабатываемые на срок до 1 года с разбивкой по кварталам и/или месяцам.Поскольку планы разрабатываются в организации по направлениям деятельности, они должны:- быть увязаны (скоординированы) между собой по срокам и используемым ресурсам;- доведены до сведения руководителей, отвечающих за направления работы;- контролироваться и пересматриваться по мере их выполнения.Правило 3.  Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.Совершенно аналогично предыдущим правилам для планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета, хотя бы в простейшем виде. Система должна учитывать результаты процесса, эффективность процесса (показатели расхода ресурсов на единицу продукта или времени) и показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса. Количество центров финансового учета должно быть ограниченным и конечным.Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.Для управления процессом необходимо создание полноценного комплекта документации. В него входят: регламент процесса, должностная инструкция владельца процесса и, как минимум, документация по выполнению технологии процесса исполнителями. При построении в организации системы процессного управления, очень легко можно утопить здравый смысл управленческой деятельности в большом количестве бумаг.Количество процессов, выделяемых в организации, напрямую зависит от размера организации и действующей системы управления. В состав процесса кроме системы управления входит еще и деятельность исполнителей работ (операций) процесса.
Правило 5.  Размер процесса определяется разбиением сквозной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (процессы, подпроцессы, функции).При выделении процессов необходимо учитывать технологическую цепочку создания продукта. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков, каждый из которых завершается созданием законченного или промежуточного продукта (полуфабриката), для которого можно подсчитать затраты на его создание на этом отрезке.Правило 6.  При выделении процессов как объектов управления придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различными руководителями.Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание два фактора:а) кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап или клиенту;б) кто отвечает за наибольшую (наиболее значимую или ресурсоемкую) часть работ по созданию данного конечного или промежуточного продукта.Если ответы на эти вопросы различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей. В первом приближении можно:- ограничить выделение процесса границами структурных подразделений, основываясь на зоне ответственности владельца процесса как администратора;- установить границы процесса по правилу Парето 80: 20 - в процессе должно выполняться не менее 80% объема работ по преобразованию входа в выход.Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы управляемости.У одного владельца в подчинении может быть не более чем 7±2 процесса. При этом если процессы в организации построены по принципу вложенности (декомпозиции) сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7, так как сложность управления объектами растет с их размером.Норма управляемости накладывает ограничения на количество процессов, которыми в состоянии управлять руководитель: их тоже может быть не более 7-9 у одного владельца. Чем выше по иерархической лестнице руководитель, тем сложнее управление и тем меньше направлений должно быть в его подчинении. Наоборот, чем ниже уровень руководства, тем больше подчиненных может быть у руководителя. На величину нормы управляемости влияют:- степень информатизации предприятия;- уровень организационной и управленческой культуры;- степень делегирования подчиненным прав и полномочий;- уровень компетентности руководителя и подчиненных;- сложность управленческих задач и размеры объектов управления (процессов).
3. Шесть обязательных документированных процедур документации СМКВ соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000) система качества организации должна быть документирована. Как правило, документирование системы качества осуществляется в процедурах системы качества. Минимальный состав процедур, который должен быть разработан в организации, в соответствии с требованиями стандарта, включает в себя руководство по качеству и шесть обязательных процедур.
Стандарт ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000) требует от организации разработать и внедрить 6 обязательных процедур:
- управление документацией;
- управление записями о качестве;
- управление несоответствующей продукцией;
- проведение внутренних аудитов;
- проведение корректирующих мероприятий;
- проведение предупреждающих мероприятий.
Процедура управления документацией - предназначена для формализации документационного обеспечения организации. Данная процедура регламентирует вопросы создания, анализа и проверки документов до начала их официального использования в организации, актуализации и пересмотра документов уже используемых в организации, правила обозначения документов и идентификации каких-либо изменений в действующих документах. Кроме того, в процедуре управления документацией необходимо четко определить правила распространения документов в организации и правила изъятия, либо явной идентификации устаревшей документации. В процедуре обязательно необходимо отразить и порядок идентификации и обращения с документами внешнего происхождения, например, нормативными документами, стандартами, договорами заказчиков и пр.
Процедура управления записями о качестве – это процедура, которая регламентирует порядок обращения с документальными свидетельствами работы системы качества. Процедура управления записями о качестве должна содержать правила идентификации записей и средства управления записями (например, делать записи можно на бумаге, можно в электронной системе), порядок хранения, защиты и восстановления записей о качестве в случае их повреждения. Кроме того, необходимо определить сроки хранения и порядок изъятия и уничтожения записей о качестве.
Процедура управления несоответствующей продукцией – это процедура, которая определяет, кто и как должен действовать, если в ходе работы организации возникли несоответствия. Под несоответствующей продукцией в стандарте понимается не только продукция, но и услуги, и другие результаты работы. Например, результатом работы договорного отдела является договор, тогда в процедуре управления несоответствующей продукцией необходимо определить какие несоответствия могут возникать в договоре, и как необходимо действовать при обнаружении несоответствий.
Процедура проведения внутренних аудитов – в данной процедуре необходимо определить порядок организации внутренних аудитов, требования к аудиторам, методы, критерии, частоту и область применения аудитов. Также, необходимо определить состав документации, которая разрабатывается при проведении аудита и порядок обработки результатов аудита.
Процедура корректирующих действий – эта процедура должна регламентировать порядок проведения работ по устранению несоответствий связанных с продуктами (услугами) организации, процессами и системой качества. Порядок проведения корректирующих действий должен предусматривать анализ выявленных несоответствий, установление причин их возникновения, разработку действий по устранению несоответствий, запись результатов предпринятых действий и анализ результатов предпринятых действий.
Процедура предупреждающих действий – если процедура проведения корректирующих действий определяет, как должна действовать организация после возникновения несоответствий, то данная процедура должна определять действия для предотвращения возникновения несоответствий. В процедуре необходимо определить методы определения возможных несоответствий, порядок разработки действий по недопущению возникновения несоответствий, порядок ведения записей результатов предпринятых действий и анализ результатов выполнения предупреждающих действий.
ЗаключениеВ основе процессного подхода лежит проектирование бизнес-процессов деятельности предприятия. Данная модель предполагает, что для проектирования процессов деятельности предприятия необходимо определять их входы, выходы, управляющее воздействие и механизмы. Проектирование бизнес-процессов согласно данному подходу имеет ряд явных преимуществ, по сравнению с другими.
Основными функциями процессного подхода к управлению являются планирование, организация, контроль и мотивация, в то время как принятие решений и коммуникация являются связующими процессами.
Внедрение процессного подхода позволяет значительно сократить расходы, улучшить качество продукции, но одновременно с этим потребует объемной предварительной работы по созданию и описанию бизнес-процессов, возможному сокращению руководящего звена и определению обязанностей для ответственных за бизнес-процессы.
Многие предприятия, проведя такую работу, все равно не могут начать действовать по новому методу, так как это сложный процесс не только технически, но и психологически. Для этого самому руководителю организации требуется терпение и воля к тому, чтобы мотивировать всех своих сотрудников на реорганизацию деятельности.
Список литературы
Евдокимова, Е.Н. Эволюция процессного подхода в управлении и перспективы его развития [Текст] / Е.Н. Евдокимова // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2011. – № 28.
Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление : учеб. пособие для слушателей образоват. учреждений, обучающихся по программе МВА и др. программам подгот. упр. кадров / В. Г. Елиферов, В. В. Репин ; Ин-т экономики и финансов «Синергия». – М.: Инфра-М, 2011.
Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва: Юрайт, 2012.
Курц, А.Л. Процессное управление – основа построения систем контроля и управления информационно-технологической инфраструктурой [Текст] / А.Л. Курц // Системы и средства информатики. – 2009.
Менеджмент; Под ред. проф. М.П. Переверзева.- М: ИНФРА-М, 2011.
Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Серия: Практический менеджмент. М.: Стандарты и качество, 2008.
Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – Москва: Издательство РАГС, 2010.