Понятие и особенности европейской модели управления качеством

Содержание

Введение    3
1. Понятие и особенности европейской модели управления качеством    4
2. Достоинства и недостатки европейской модели управления качеством    7
Заключение    10
Список использованной литературы    11

Введение
В условиях формирования инновационной экономики огромное внимание в Российском менеджменте в последние годы уделяется проблемам освоения и внедрения управления предприятием на основе качества. Управление качеством является одной из ключевых функций как корпоративного, так и проектного менеджмента, основным средством достижения и поддержания конкурентоспособности любого предприятия.
Исторический опыт США, Японии, Германии и ряда других стран показывает, что обеспечение устоичивого и гармоничного развития любого предприятия путем применения эффективных систем управления на основе качества является одним из основных рычагов, с помощью которого им удалось преодолеть кризис в экономике и занять прочные позиции на мировом рынке.
Цель данной работы – рассмотреть европейскую модель управления качеством, а также ее достоинства и недостатки.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. изучить понятие и особенности европейской модели управления качеством. 
2. охарактеризовать достоинства и недостатки европейской модели управления качеством.
1. Понятие и особенности европейской модели управления качеством
Европейская премия качества (ЕПК) - самая престижная европейская награда за выдающиеся достижения в бизнесе. В 2004 году был проведен двенадцатый конкурс (премия присуждается с 1992 года). Организации, участвующие в конкурсе, ставят перед собой цель постоянно улучшать качество своей работы, бизнес-процессов и систем управления.
Европейская премия качества находится на вершине пирамиды многочисленных национальных и региональных премий европейских стран в области качества (например, в России это премии правительства Российской Федерации в области качества). Претенденты ЕПК, как правило, вначале добиваются успеха в этих локальных соревнованиях, и лишь затем присоединяются к борьбе за главную европейскую награду в области качества.
Чтобы помочь организации улучшить свои продукты и услуги, в 1991 году Европейский фонд управления качеством (EQFM) разработал модель делового совершенства. Эта модель представляет собой применение основных понятий в системе управления [1. c. 121].
Цели Европейской премии:
• признание заслуг организаций с существенным акцентом на управление качеством;
• поощрение организаций, принимающих положительный опыт в управлении качеством;
• повышение уровня осведомленности общественности о важности качества жизни людей.
Существует четыре категории премии:
• для крупных и многонациональных компаний и концернов;
• для отдельных подразделений крупных компаний и концернов;
• для организаций в государственном секторе;
• для малых и средних предприятий (с 1997 года).
Следующие ограничения применяются к соискателям:
• не менее 250 человек должны работать в организации (подразделении);
• по крайней мере 50% деятельности заявителей должно быть в Европе за последние пять лет;
• заявитель не должен быть лауреатом Европейской премии за качество в течение последних пяти лет [3, c. 129].
Уровни делового совершенства, используемые в модели EFQM Модель предоставляет пять уровней делового совершенства, которые доступны как членам, так и не являющимся членами EFQM.
1. «Стремление к совершенству». Этот уровень предназначен для организаций или их подразделений, которые находятся в начале движения к совершенству. Основное внимание здесь уделяется оказанию помощи этим организациям в оценке текущего уровня совершенства их деятельности и определении приоритетов для его улучшения
2. «Признанное превосходство». Этот уровень предназначен для организаций и их подразделений, которые имеют опыт самооценки в соответствии с моделью EFQM, например, после успешного завершения работы на первом уровне - «Готово к совершенству» - или участия в конкурсе на получение национальной награды качества, для выполнения работы на уровне «Признанного совершенства» организации необходимо провести самооценку в соответствии с полной моделью, включающей все 32 подкритерия, распределенных по 9 основным критериям, что дает возможность изучить более подробно все аспекты деятельности организации и более разумно определить области улучшения.
3. Финалист Европейской премии качества. Финалисты - это организации, которые продемонстрировали высокую степень совершенства, основанную на постоянном улучшении, поэтому их производительность значительно превышает 400 баллов.
Каждый год несколько финалистов в каждой категории организации могут быть объявлены.
4. Лауреат Европейской премии за качество. Призерами являются организации, которые не только продемонстрировали высокую степень совершенства, основанного на постоянном совершенствовании, и оценили свою деятельность значительно выше 400 баллов, но и достигли определенного успеха в реализации определенных базовых принципов делового совершенства.
Согласно европейской модели премии, деятельность заявителя оценивается по шкале от 0 до 1000 баллов. Основными критериями для премии являются:
• лидерство - 100 баллов (10%);
• политика и стратегия - 80 баллов (8%);
• управление персоналом - 90 баллов (9%);
• ресурсы - 90 баллов (9%);
• процессы - 140 баллов (14%);
• удовлетворенность клиентов - 200 баллов (20%);
• удовлетворенность персонала - 90 баллов (9%);
• влияние на общество - 60 баллов (6%);
• результативность - 150 баллов (15%).
Критерии сгруппированы в две группы:
«Возможности» (500 баллов - 50%). Критерии группы возможностей характеризуют процесс достижения результатов.
«Результаты» (500 баллов - 50%). Критерии группы «Результаты» описывают, чего достигла организация [5, c. 172].
2. Достоинства и недостатки европейской модели управления качеством
Европейская модель управления качеством может быть охарактеризована как «гармоничная». Основные усилия направлены на предупреждение дефектов и на предсказуемость деятельности. Вероятно, эта модель наиболее близка для России. 
В отличии от Японии, где высок дух коллективизма, в Европе и Америке высок дух индивидуализма и, соответственно, ценится каждый человек как личность. Люди не привыкли работать на фирму, они работают на себя и для них ценнее личные успехи, чем успехи коллектива. В таких условиях сформировалась иная система, для которой характерна работа в командах. Работа команд по улучшению качества основываются на следующих принципах:
•    команда создаётся для решения конкретной проблемы;
•    команда формируется из специалистов многих подразделений (отделов), обладающих, соответственно, знаниями в различных областях;
•    после решения проблемы команда расформировывается.
Таким образом, за счёт личных, как правило, дружественных, взаимоотношений, складывающихся между сотрудниками фирмы при их работе в команде, разрушаются барьеры между отдельными подразделениями.
Основные факторы, определяющие эффективность работы команды:
•    правильные подбор состава команды и назначение лидера;
•    корректность (правильность) постановки задачи команде;
•    адекватный стиль работы;
•    обеспечение согласия в команде;
•    оперативность (динамичность) команды;
•    адекватная оценка результатов работы команды.
Такой стиль работы называют тактикой крупных шагов Кайрио (KAIRYO). Он позволяет достигать значительных результатов улучшения качества на уровне изобретений и, даже, открытий, имеющих мировое значение. Система управления качеством, использующая данный стиль, характеризуется:
•    высоким уровнем инвестиций, и не высокими усилиями людей;
•    в работу вовлекаются только специалисты;
•    используется ограниченное число технологий;
•    подход реализуется только для решения конкретной (поставленной) задачи [4, c. 135].
Основные недостатки:
- слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством;
- пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством;
- формальное отношение к организации систем управления качеством;
- недооценку роли обучения персонала методам управления качеством;
- недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции;
- недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства.
Основные проблемы при внедрении концепции обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, минимум, с четырьмя препятствиями.
1.  Сопротивление персонала нововведениям
2.  Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации
3.  Подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании
4.  Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.
Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры, а к таким изменениям компании бывают, не готовы морально или материально [2, c. 263].
Заключение
Таким образом, управление качеством развития предприятия – это управление его характеристиками. В качестве объекта управления выступают конкретные характеристики, к которым относятся: темпы развития, конкурентоспособность, инновационный потенциал предприятия, стратегия развития, корпоративность, креативность системы управления
Сегодня в мире используются различные системы управления качеством. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями.  
На многих предприятиях сейчас прилагаются существенные усилия для сертификации систем менеджмента качества. Одна из прогрессивнейших концепций в этом аспекте – модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), которая располагает комплексной системой для целостной самооценки.
Список использованной литературы
1. Агарков, А.П. Управление качеством: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков. - Москва: Дашков и К, 2015. - 208 c.
2. Горбашко, Е.А. Управление качеством: Учебник для бакалавров / Е.А. Горбашко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 450 c.
3. Ковалев, А.И. Менеджмент качества функционирования предприятий / А.И. Ковалев, А.С. Зенкин, А.И. Химичева. — М.: ПП Цюпак, 2018. — 520 c.
4. Минько, Э.В. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения / Э.В. Минько, А.Э. Минько. — СПб.: Питер, 2016. — 272 c.
5. Шмелева, А.Н. Оценка эффективности менеджмента и систем менеджмента качества / А.Н. Шмелева, Р.М. Нижегородцев. - М.: Русайнс, 2015. - 320 c.