Европейская модель управления качеством

Содержание
Введение………………………………………………………….………….. 3
1. Модель EFQM: профилактика системы управления…………………....5
2. Фундаментальные концепции EFQM ………………………….……...…7
3. Мнения относительно ценности модели EFQM………..……………….9
4. Концептуальная основа управления качеством на предприятии............. 11
Заключение………………………………………..…….…..……………...….19
Список использованных источников.………………….……..………………21

Введение 
Актуальность темы состоит в исследовании проблемы качества управления и развития предприятия в условиях рыночной экономики. Менеджмент качества, как прикладная наука об управлении предприятием на основе качества в историческом плане характеризуется различными этапами развития.
Современная практика торговых отношений, как правило, включает в себя проверку и оценку заказчиком существующей у поставщика системы управления качеством, которая рассматривается заказчиком как дополнительная гарантия стабильности качества поставок. При этом система качества должна соответствовать международным стандартам ИСО 9000, которые представляют собой современный уровень управления качеством и включают в себя перечень апробированных элементов, необходимых для обеспечения качества.
В настоящей работе получили дальнейшее развитие идеи современного менеджмента, изложенные в работах таких зарубежных и отечественных ученых, как У. Э Деминг., Дж. Джуран, К. Исикава, И. А. Ильин, Ю. П. Адлер, Б. И. Герасимова, В. В. Окрепилова, В. Ю. Огвоздин, В. Лапидуса.
Главной задачей каждой компании должно быть управление эффективностью, данный термин используется для обозначения новой категории систем и процессов, а также указывает на необходимость интеграции стратегии и ключевых показателей эффективности в процессы управления.
Модель EFQM — это практический инструмент, помогающий организациям создать такую систему управления, измеряя на каком этапе находится компания на пути к совершенству, помогая понять проблемы и стимулировать решения. Модель EFQM была представлена в начале 1992 года в качестве основы для оценки организаций на получение Европейской премии в области качества. На сегодняшний день данная модель активно используется различными компаниями в качестве инструмента самооценки.
Цель исследования: рассмотреть европейскую модель управления.
Задачи исследования:
1. Рассмотреть особенности модели EFQM: профилактики системы управления.
2. Рассмотреть фундаментальные концепции EFQM.
3. Проанализировать мнения относительно ценности модели EFQM.
4. Рассмотреть возможности управления качеством на предприятии на основании концептуальной модели.
Объект исследования – концепция EFQM.
Предмет исследования – особенности модели EFQM.
Методы исследования: аналитические, группировки и сравнения, системный, анализа, классификации и обобщения.
Структура исследования состоит из введения, четырёх разделов, заключения, списка использованных источников.
1. Модель EFQM: профилактика системы управления
Модель совершенствования EFQM объединяет две группы критериев «Возможности» и «Результаты» (рис. 1).
Рисунок 1. Модель совершенствования EFQM
Критерии группы «Возможности» дают понимание и помогают оценивать, как достигаются результаты, группа критериев «Результаты» перечисляет основные показатели и результаты деятельности компаний, т.е. что достигла организация, используя имеющиеся возможности.
Модель совершенствования EFQM-2004 состоит из 9 критериев, 32 суб-ритериев, детализирующими модель (в российском конкурсе они называются «составляющими»). Например, первый критерий «Лидерство» включает 5 оценочных суб-критериев (в российской премии по качеству (РПК) 2004 года первый критерий модели состоит из четырех составляющих):
1а. Лидеры определяют миссию организации, стратегию ее развития и ценности, демонстрируют на личных примерах свою приверженность культуре качества.
1b. Лидеры вовлечены в деятельность по разработке, внедрению и постоянному совершенствованию системы менеджмента организации.
1c. Лидеры участвуют в работе с потребителями, партнерами и представителями общества.
1d. Лидеры укрепляют культуру совершенствования, вовлекая в этот процесс работников.
1e. Лидеры определяют необходимость изменений и способствуют успешному их проведению.
Стрелки отражают динамический характер модели. Они показывают, как инновации и обучение помогают улучшить возможности, что, в конечном итоге, отражается на результатах.
Каждый критерий имеет бальную оценку, общая сумма баллов по всем критериям составляет 1000 баллов. Вес каждого критерия для каждой организации устанавливается экспертами EFQM и многочисленными пользователями модели и может меняться с учетом накапливаемого опыта и переменами во внешней среде.
Группы «Возможности» и «Результаты» имеют эквивалентные максимальные оценки - по 500 баллов каждая группа, что показывает одинаковую важность, как потенциала организации, так и того, насколько успешно этот потенциал реализуется и т.д.
2. Фундаментальные концепции EFQM
Нет (или почти нет) смысла начинать применять модель до тех пор, пока вы не «вживите» в деятельность организации фундаментальные концепции, которые формируют основу философии всеобщего качества EFQM.
Рассмотрим содержание фундаментальных концепций EFQM с нашими дополнительными комментариями (табл. 1).
Таблица 1. Содержание фундаментальных концепций EFQM 
Концепция и ее содержание Комментарии
1) Ориентация на результат
Достижение результатов, которые отвечают интересам всех заинтересованных сторон Большинство организаций знают свои финансовые результаты, но этого мало. Многие компании понимают, что должны знать больше о своей деятельности, в том числе о результатах и результативности своих процессов
2) Ориентация на потребителя
Создание значимой для потребителя ценности, максимальное удовлетворение нужд и пожеланий настоящих и будущих потребителей Идея стара как мир. Помните советское "Клиент всегда прав!" на стенах комбинатов бытового обслуживания. И вот, наконец, приходит время, когда все большее число организаций придают этому лозунгу смысл
3) Лидерство и постоянство цели
Лидеры олицетворяют модель поведения для работников, демонстрируя постоянство цели, они способны убедить в своей правоте и повести за собой людей "Постоянство цели" не исключает возможность изменений стратегических и оперативных планов, но требует стабильности  в отношении ценностей организации и принципов бизнеса
4) Процессный подход к управлению на основе фактов
Управление организацией с помощью взаимозависимых и взаимосвязанных систем и процессов на основе фактов, включая мнения всех заинтересованных сторон, не полагаясь только на интуицию и эмоции менеджеров Лучшие организации не управляются "из бункера", при принятии решений не следует полагаться на какие то ни было "догадки". Интуицию высшего руководства еще никто не отменял, но также никто не отменял того факта, что управлять системно лучше, а управлять системой процессов эффективнее, чем управлять людьми.
5) Развитие и вовлечение людей
Работники смогут себя реализовать полностью тогда, когда они искренне разделяют общие ценности, а организационная культура основана на доверии и поощрении их инициативы Трудовой коллектив тогда будет максимально эффективен, когда поймет, что с его мнением считаются, когда поймет степень своего воздействия на результаты бизнеса, а также когда сможет ощутить на своей зарплате свои усилия по улучшения деятельности своего предприятия.
Продолжение таблицы 1
6) Непрерывное обучение, инновации и улучшение
Проведение эффективных изменений с применением знаний и поиском возможностей для инноваций и улучшений. Лучшие организации находятся в процессе непрерывного обучения, как на своем опыте, так и на примере других, применяя внешний и внутренний бенчмаркинг. Открытость позволяет получить и использовать идеи всех заинтересованных сторон.
7) Развитие партнерских отношений
Развитие и поддержка плодотворных партнерских отношений на принципах доверия, обмена знаниями и совместной деятельности Четвертая заповедь Деминга:Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене
Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного поставщика на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат
8) Корпоративная и социальная ответственность
Построение в долгосрочной перспективе структуры, при которой организация стремится понимать и удовлетворять ожидания всех своих заинтересованных сторон, включая общество в целом Организации Запада стали осознавать важность фактора социальной ответственности для развития бизнеса лишь недавно, зато многие российские предприятия (особенно градообразующие) делают это давно, но зачастую в ущерб основному бизнесу. Растет число организаций, которые обнаруживают, что люди предпочитают работать в организациях, которые заботятся об обществе. Управление персоналом и социальной ответственностью оказались очень сильно взаимосвязаными.
Таким образом, совершенно очевидно зачем EFQM предлагает и Модель и Фундаментальные концепции.
Концепции - это философия, которую не всегда просто применить на практике, это принципы управления любой организацией. Модель, в свою очередь, - прикладной инструмент, разработанный с целью применения для улучшений.
Есть ли связь между Концепцией и Моделью?
Мы полагаем, что прямую связь всех Концепций и всех элементов Модели разглядеть сложно. Более того, искать эти связи нет прямой необходимости для пользователей Модели. Мотор автомобиля тоже заключает в себе множество концепций (принципов, физических законов и т.д.), но эти концепции преобразованы в инженерное решение, подробности же этой метомарфозы интересуют мало кого из автолюбителей.
Являясь европейской интерпретацией философии TQM, концепции EFQM могут легко восприниматься организациями, где принципы всеобщего качества заложены на генетическом уровне, хотя это утверждение тоже спорно, там тоже люди и они тоже грешны. Но, тем более, тяжело воспринимать философию качества бизнесу на территории постсоветского пространства - но это тема для отдельного обсуждения.
3. Мнения относительно ценности модели EFQM
С одной стороны, Модель EFQM может и должна меняться для каждой отдельной организации, учитывая специфику ее бизнес практики.
С другой стороны, модель универсальна и не требует никаких изменений. Обсудим «за» и «против» каждой из позиций.
В начале практики самооценки проще всего использовать стандартную модель и сравнивать свои результаты с другими предприятиями, начинающими самооцениваться по модели.
Успешно развивающемуся предприятию, накопившему определенный опыт применения Модели, может стать скучно использовать все одну и ту же модель и может прийти в голову идея изменения чего-либо в модели.
Подобный процесс происходит при разработке отраслевых моделей, в которых стандартная модель претерпевает некоторые изменения. Например, известны в некоторых европейских странах модели для организаций здравоохранения, для учебных учреждений (В России также есть конкурс Министерства образования для вузов, основанный на российской модели, а первый вузовский конкурс был проведен в 2001 году).
1. Модель нужно и можно персонифицировать.
Каждая организация уникальна и не похожа на другую. Едва ли найдется организация, которую можно полностью вписать в модель. А вот вписывать модель в бизнес практику можно и нужно. Приведем цитату из выступления одного из пользователей модели EFQM: « Мне говорят, что это плохая модель, потому что в ней мало Маркетинга. Так усильте роль маркетинга для своей модели, разработайте свою модель, Вы можете вписать маркетинг в неё.
«Это же только модель, меняйте, крутите, используйте её».
Модель EFQM - это модель для «думанья», а не для заполнения формуляров. Мы едва ли сможем найти высококлассную модель, которая бы не требовала от ее пользования хотя бы немного, но мозгов.
Одна из задач, которую ставят перед собой разработчики этой Модели - помогать менеджерам думать, причем думать системно. Даже измененная модель позволяет сравнить себя «с лучшими в классе», например, российские вузы проводят самооценку по модифицированной модели, но имеют возможность сравнивать свои баллы с оценкой промышленных предприятий, полученной в правительственном конкурсе, в котором используется универсальная модель.
Момент, в который организация сможет сама для себя изменить модель под свою специфику, является поворотным пунктом в ее развитии - система управления стала зрелой и может сама для себя разработать измерительные приборы.
Возвращаясь к вопросу о необходимости перекраивать Модель под себя, необходимо отметить самый большой и, возможно, единственный подводный камень. Если вы изменили модель и изменения эти принципиальны, этим вы осложнили процесс сравнения себя с другими пользователями модели. Этот аргумент главный в стане сторонников универсализации Модели.
2. Всё, что мы можем сделать для ее улучшения - это не менять её.
«Если бы мы потратили несколько месяцев на переработку модели, то, во-первых, все это время мы бы не могли использовать Модель, а во-вторых, мы потеряли бы возможность проводить бенчмаркинговые исследования с нашими коллегами по EFQM», - это также слова одного из пользователей.
Модели, чья организация предпочитает применять модель в ее изначальном виде. Возможно, они просто не созрели, им страшно отдалиться от своего костра и пойти в лес, или у них просто слабенькая система управления, которой нужны шаблоны и подсказки, а может быть, они продвинулись так далеко вперед, что поняли ошибочность всех моделей.
Вывод. Обе точки зрения имеют право на существование, т.к. есть огромное число организации по всему миру, которые рассматривают модель, как инструмент, помогающий привить системный подход в управлении, перекраивают модель с учетом своих нужд и используют ее для диагностической самооценки. Не меньшее число организаций принимают начальный вариант модели, предлагаемый EFQM, и не менее успешно применяют и ее для самооценки, и для бенчмаркинга.
4. Концептуальная основа управления качеством на предприятии
На многих предприятиях сейчас прилагаются существенные усилия для сертификации систем менеджмента качества. Одна из прогрессивнейших концепций в этом аспекте – модель Европейского фонда управления качеством (EFQM), которая располагает комплексной системой для целостной самооценки, была разработана в 1992 г.
Основной задачей ЕFQМ является содействие компаниям в совершенствовании их деятельности.
Концептуальной основой ИСО 9000 будет то, что предприятие создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению.
В основном нормы ИСО 9000 применяются в следующих четырех ситуациях:
1) как методический материал при построении системы качества на предприятии; при этом использование стандартов ИСО 9000 позволит повысить конкурентоспособность организации, экономическую эффективность ее деятельности;
2) как доказательство качества при заключении контракта между поставщиком и потребителем; в этом случае потребитель может оговорить в контракте, чтобы определенные процессы на предприятии-поставщике и определенные элементы системы качества, которые влияют на качество предлагаемой к поставке продукции, соответствовали нормам ИСО 9000;
3) при оценке потребителем системы качества предприятия-поставщика; в этом случае потребитель оценивает соответствие построенной поставщиком системы определенной норме из семейства ИСО 9000; при этом поставщик может получить официальное признание соответствия определенному стандарту;
4) при регистрации (или сертификации) системы качества продукции зарегистрированным органом по сертификации. При этом поставщик обязуется поддерживать соответствие системы качества нормам ИСО 9000 для всех потребителей; эта ситуация соответствует модулю Н Глобальной концепции ЕС. Как правило, для потребителя этом будет достаточным доказательством способности поставщика к качеству и оценка системы качества потребителем уже не проводится.
Требования стандарта ИСО 9001 автоматически включают в себя требования стандартов ИСО 9002 и ИСО 9003, а требования стандарта ИСО 9002 автоматически включают требования стандарта ИСО 9003, что обеспечивает единый подход и единые требования.
Управление качеством: концептуальные проблемы новых стандартов ИСО 9000. В современных системах управления предприятиями все более заметную роль играет управление качеством продукции и услуг.
Объясняется это:
Во-первых, тем, что качество, наряду с ценой, гарантиями, сроками поставки и сервисом является наиболее весомым слагаемым конкурентоспособности продукции.
Во-вторых, качество продукции должно гарантировать ее безопасность и экологическую чистоту и обеспечивать возможность ее обязательной сертификации, что контролируется государственными надзорными органами. Кроме того, современная практика торговых отношений, как правило, включает в себя проверку и оценку заказчиком существующей у поставщика системы управления качеством, которая рассматривается заказчиком как дополнительная гарантия стабильности качества поставок.
При этом система качества должна соответствовать международным стандартам ИСО 9000, которые представляют собой современный уровень управления качеством и включают в себя перечень апробированных элементов, необходимых для обеспечения качества.
TQM, МС ИСО серии 9000 и 14 принципов доктора Деминга в системе управления качества рассматриваются образно как родные братья, исходящие друг от друга, где старший – принципы Деминга, средний – МС ИСО, младший – TQM.
TQM (Всеобщий менеджмент на основе качества) – современная концепция комплексного управления предприятием, рассматривающая качество как результат мер, проводимых на всех стадиях жизненного цикла продукции, охватывающая все уровни, функции и всех сотрудников предприятия, направленная на достижение долгосрочного предпринимательского успеха путем удовлетворения запросов потребителей, персонала, акционеров, поставщиков и общества.
В настоящее время наиболее эффективной моделью качества является модель Всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM).
Как технология управления TQM является принципиально новым подходом к управлению любой организацией.
Модель ТQM, движется непрерывно по кругу постоянного улучшения качества процессов, продукции и системы управления качеством организации.
Цель модели ТQM, – достижение долгосрочного успеха конкурентоспособности организации путем выяснения и максимального удовлетворения запросов потребителей, сотрудников и общества с наименьшими расходами.
Основанная на участии всех работающих в предприятий на всех уровнях организационной структуры, она направлена на достижение долгосрочного успеха предприятия через удовлетворение требований потребителя и (на этой основе) достижение выгоды как для членов предприятия, так и для всего общества.
Наиболее важными элементами TQM являются:
1) Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.
2) Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей.
3) Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели – удовлетворять запросы потребителя.
4) Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели – максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя.
5) Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта.
6) Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.
Основными чертами всеобщего менеджмента на основе качества (ТQM) являются:
7) Высшее руководство – как неформальный Лидер в решении проблем качества сертифицированной по ИСО 9001 организации, лично и непрерывно формирует стратегию ее конкурентоспособности, корпоративной культуры и социальной ответственности, через коренное изменение культуры менеджмента и стиля руководства.
8) Ориентация всей деятельности предприятия на удовлетворение запросов потребителей, сотрудников и общества (производить только то, что продается, а не продавать то, что производится). Имеется в виду гибкое реагирование производителя на индивидуальные запросы потребителей в условиях крупносерийного производства и обязанность угодить им, ибо «заказчик всегда прав».
9) Потребитель понимается в широком смысле слова, т. е. каждый работник одновременно является внутренним потребителем и поставщиком продукции другого сотрудника. Поэтому его задача – удовлетворять качеством работы последующего (внутреннего потребителя).
10) Фокусирование внимания на планирование, обеспечение и контроль непрерывного улучшения качества всех процессов и самой системы управления качеством фирмы (процессный подход к менеджменту), так как управлять только качеством продукции бесполезно, надо управлять производственным процессом.
11) Культура качественного управления берет свои истоки от библии, любви к Родине, трудолюбия, взаимовыручки, верности слову, дружелюбия.
12) Делегирование отдельных полномочий руководства персоналу и полное их вовлечение в процесс управления качеством через кружки качества, т. е. осознание сотрудниками того, что улучшение качества обязанность каждого работника. При этом, необходимость службы качества отпадет. Работник – не объект, которым манипулируют управляющие с целью получения продукта высокого качества, а субъект, который создает это качество. Каждый сотрудник имеет право на ошибку, так как не ошибается тот, кто ничего не делает. Если бояться ошибки, то не будет движения вперед.
Преимущества и недостатки TQM.
Всякий стиль управления, имеет свои достоинства и недостатки как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах.
Не существует единого мнения относительно эффективности TQM, так как все опубликованные исследования, как и существующие для них критерии не дают достаточно полных данных для анализа.
Однако большая часть опубликованных статей указывает на то, что любые результаты от применения данной концепции проявляются в основном в долгосрочном периоде, не давая практически никаких изменений в краткосрочном. Помимо этого, применение TQM может приводить к разным результатам даже у организаций, схожих по многим критериям, вследствие нескольких факторов, в числе которых, согласно ресурсному подходу, оказываются:
Время формирования необходимых ресурсов, например, опыта;
Историческая уникальность – преимущество первенства входа на рынок и возможность вследствие этого контролировать некоторые трудновоспроизводимые ресурсы;
Взаимосвязь ресурсов и неспособность конкурентов ее выявить;
Различная трактовка причинно-следственных связей, неспособность выявить зависимость между используемым ресурсом и успехом фирмы;
Сложность социальной среды, вероятность того, что успех был следствием социального феномена, находящегося вне компетенций менеджеров.
К преимуществам TQM следует отнести, прежде всего, повышение качества не только производимой фирмой продукции, но и организации процессов внутри фирмы. Повышение качества внутренних процессов ведет к сокращению издержек, а улучшение качества продукции способствует росту прибыли и более высокому уровню удовлетворенности клиентов.
Помимо этого, вовлечение сотрудников в деятельность организации является одним из самых эффективных методов мотивации, укрепляет корпоративную культуру и ведет к существенному повышению качества на всех этапах производства. Организация, успешно применяющая вовлечение персонала, ценит любой опыт, как позитивный, так и негативный, и применяет его для дальнейшего развития и совершенствования.
В то же время, критики концепции указывают на ряд присущих ей недостатков. Одним из них является достаточно большая сумма, требующаяся для инициации процесса контроля и повышения качества, причем значительная часть средств уходит на найм консультанта по качеству и переподготовку уже имеющегося персонала. Кроме того, сильно увеличивается объем времени, затрачиваемого на управление, налаживание коммуникаций внутри организации и построение и поддержание новой корпоративной культуры.
К недостаткам TQM относят требования введения новых стандартов, увеличивая формализованность.
Также к недостаткам TQM причисляют нереалистичные требования относительно уровня вовлеченности персонала в функционирование организации, постановку процесса выше результата, отсутствие краткосрочных результатов и неприменимость к небольшим фирмам, производителям услуг и некоммерческим организациям.
Впрочем, доказано, что концепция TQM может внедряться малым бизнесом и не требовать при этом больших затрат, основываясь исключительно на энтузиазме персонала, а в некоммерческих организациях можно считать выгодой сумму, сэкономленную на устранении дефектов и неэффективных процессов.
Вывод. Несмотря на то, что жестких ограничений для использования Total Quality Management не существует, есть ряд препятствий, которые необходимо устранить перед внедрением TQM для повышения ее результативности. К таким препятствиям можно отнести отсутствие в организации единого определения «качества», неимение формальной стратегии изменений, плохо отлаженная внутриорганизационная коммуникация и ориентация на краткосрочный результат.
Заключение
Модель EFQM – это инструмент, который использует показатели эффективности организации для стимулирования организационного улучшения. Используя модель для самооценки, организация способна определить свои сильные и слабые стороны, а также области улучшения и степень своей деятельности.
Эта модель существует, чтобы ее применять, это не теоретическая схема или просто геометрическая картинка из девяти прямоугольников.
Модель EFQM – это простой и эффективный инструмент для диагностики и совершенствования бизнеса.
Этот инструмент будет полезен для тех организаций, где люди думают и предпринимают соответствующие действия, намного более осмысленные и глубокие, чем выставление галочек в оценочном листе.
Модель совершенствования EFQM – методология для управления качеством в пределах любого вида организации, частной или общественной. Методология обеспечивает широкую структуру, в рамках которой могут использоваться определенные методы улучшения, например, Six Sigma или Balanced Scorecard. Методология обеспечивает широкую структуру, в рамках которой могут использоваться определенные методы улучшения, например, Six Sigma или Balanced Scorecard.
Модель EFQM превосходит стандарты качества Международной организации по стандартизации ISO 9000, предлагает непрерывное усовершенствование предприятии. Модель содержит конкретный каталог критериев и методологию, которая позволяет осуществлять целостные, систематические самооценки и служит базой для присуждения Европейской премии качества (EQA). Каталог критериев представляет собой оценочную шкалу, на основе которой можно проверить и сделать выводы о прогрессе и результатах деятельности предприятия в контексте идеи всеохватывающего менеджмента качества.
Руководство предприятия направляет и раскрывает полный потенциал своего персонала на индивидуальном, командном и организационном уровне. Оно обеспечивает справедливость и равноправие, вовлекает персонал и открывает для него новые возможности. Руководство заботится о персонале, награждает и ценит его, мотивируя и создавая основу для использования знаний и умений сотрудников с пользой для организации.
Самооценка организации на базе модели совершенства отличается от конкурсной оценки, т.к. сопоставляет по баллам свои достигнутые результаты с всеобщим «идеалом» или конкурентом, тем самым позволяет провести критический самоанализ, а конкурсная оценивается независимыми третьими лицами, которая схожа с аудитом.
Существенно дополнить такой анализ позволят некоторые элементы эталонной оценки. Процесс самооценки происходит следующим образом: происходит принятие решения о профилактике, следом идет разработка плана самооценки, производится подбор команды оценщиков, проведение самой самооценки, затем бенчмаркинг, разработка плана улучшений и его реализация и из достигнутых результатов анализируется динамика улучшений.
В настоящее время наиболее эффективной моделью качества является модель Всеобщего управления качеством (TQM).
Однако существует теория, объясняющая различную степень успешности TQM в разных странах их культурными особенностями. 
Таким образом, для повышения эффективности управления развитием предприятия необходима обоснованная формализация стратегических инициатив и последующая их реализация.
Список использованных источников
1. Белый Е.М. Управление качеством : конспект лекций / Е.М.Белый, И.Б. Романова – Ульяновск, УлГУ, 2017 – 86 с.
2. Герасимов Б. И., Герасимова Е. Б., Управление качеством: гибкие системы менеджмента качества: учебное пособие. Тамбов: ФГБОУ, 2015. – 160 с.
3. Деминг У. Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. М.: Альпина Паблишер, 2013. - 424 с.
4. Огвоздин В. Ю. Управление качеством: Основы теории и практики. М.: Дело и Сервис, 2009. – 297 с.
5. Литвиненко И.Л. Инновационная система России: отечественная и зарубежная оценка // Вестник Московского государственного гуманитарно-экономического института. 2013. № 2 (14). С. 64-70.
6. Литвиненко И.Л. Региональная инновационная система: организационный аспект // Инициативы XXI века. 2013. № 3. С. 4-7.
7. Сорокина А.В. Экономический успех: стратегия и управление // Мир транспорта. 2010. Т. 8. № 2 (30). С. 76-81.
8. Сорокина А.В., Басыров М.А. Модельная самооценка премируемого качества //Мир транспорта. 2013. Т. 11. № 2 (46). С. 96-101.
9. Терешина Н.П., Сорокина А.В. Повышение эффективности управления развитием корпорации на основе формализации стратегических инициатив // Транспортное дело России. 2014. № 1. С. 78-80.
10. Чугумбаев Р.Р., Чугумбаева Н.Н. Историческая роль экономического анализа в развитии бизнеса современных компаний // Экономический анализ: теория и практика. 2015. № 48. С. 25-36.
11. Чугумбаев Р.Р. Эталонное управление на основе бизнес-модели совершенства //Учет. Анализ. Аудит. 2016. № 1. С. 58-64.
12. Селиверстов, А. С. Применение модели EFQM для самооценки деятельности организации / Молодой ученый. — 2019. — № 42 (280). — С. 221-223. — URL: https://moluch.ru/archive/280/63221/ (дата обращения: 26.06.2020).