Корпоративная программа защиты ведущих менеджеров и специалистов организации от переманивания конкурентами

В настоящее время, в условиях снижающегося качества образования, редуцирования нравственности в обществе, и вместе с тем, повышения скорости жизни, которая включает в себя и частую смену работодателя, а нередко и профессии, становится очевидным, что профессиональное руководство заинтересовано в удержании своих ведущих специалистов внутри компании.
При этом, в силу различных рутинных обязанностей, руководитель зачастую не в состоянии точно отследить изменения в мотивации своего подчиненного и потерять сотрудника. А после вновь затратить большие ресурсы на поиски нового сотрудника, на его обучение, на его мотивацию, и все это время результаты работы будут оставаться скромнее, чем они могли бы быть при сохранении ушедшего опытного специалиста.
Таким образом, успешному руководителю необходимо заниматься анализом вовлеченности его подчиненных с начала знакомства, уже во время собеседования, и ежедневно в процессе работы. Каждое действие со стороны руководителя, равно, как и бездействие имеет последствия. Без сбора обратной связи, через все имеющиеся каналы, как напрямую, через вопросы руководителя, через запросы со стороны сотрудника, его сигналы, так и посредством информации, полученной от коллег, не получится выстроить длительных и продуктивных рабочих отношений с подчиненным. Более того, сейчас, когда борьба за увеличение прибыли, за рост доли компании на рынке, обострена экономическими, законодательными, политическими и иными факторами, ответственность руководителя при формировании команды трудно переоценить.
Возрастающее число задач, с сохранением качества их решения, ставит перед руководителем необходимость внедрения в работу простого алгоритма для каждого направления управленческой деятельности. Рассмотрим двухфакторную теорию мотивации Ф. Герцберга, базирующуюся на потребностях человека. Для нас она интересна именно тем, что позволяет понять, что является действительно мотивирующим фактором для сотрудника в организации, а что, по ложному представлению руководителя, не играет никакого значения для подчиненного. Представим выводы в виде таблицы №1.
Таблица 1 - Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, базирующуюся на потребностях человека
Гигиенические факторы Мотивирующие факторы
1. Зарплата 1. Успех
2. Политика компании 2. Продвижение по службе
3. Условия работы 3. Признание и одобрение результатов работы
4. Отношения начальников с подчиненными 4. Высокая степень ответственности
5. Качество контроля со стороны руководства 5. Возможности творческого и делового роста
6. Статус компании 6. Премии за достижения
7. Режим работы Часто среди руководителей возникают разногласия насчет шестого пункта мотивирующих факторов: «Стоит ли считать выплату бонуса мотивацией или это гигиенический фактор?», остальные же мотивы, даже сейчас, спустя 60 лет, после опубликования теории принимаются большинством управленцев.
Остановимся чуть подробнее на гигиенических факторах. Все эти пункты рассматриваются работником, как само собой разумеющееся. Ощущается лишь их отсутствие. С целью обеспечения эффективной программы защиты специалистов от переманивания конкурентами, руководству следует проводить мониторинг условий труда, предоставляемых другими организациями на релевантном рынке. Разберем каждый из этих пунктов.
1. Заработная плата. Безусловно, размер расходов на одну штатную единицу организации имеет экономический расчет, исходя из инвестиционного/пост инвестиционного периода, а также экономическими успехами организации в целом, поэтому не каждая компания может предложить высокий уровень базового дохода, но он должен быть конкурентоспособным. В ином случае, высокой текучки кадров не избежать. Не секрет, что к уровню доходов сотрудник быстро привыкает по разным исследованиям в течение 1-3 месяцев, и даже если уровень труда самый высокий по рынку, он не будет являться мотивирующим для сотрудника. Здесь следует подключать иные мотивирующие составляющие. Руководству следует учитывать и то, что сэкономленные на окладе средства, могут быть направлены на иные формы поощрения труда, которых нет у конкурентов. Например, в случае, если должность предполагает разъездной характер работы, то на оплату пользования дорогами, на которых предполагается взимание средств за проезд. Другими примерами, могут быть, оплата фитнеса, курсов иностранного языка, финансирование очередного высшего образования, корпоративная пенсионная программа, возможность выкупа авто по остаточной амортизационной стоимости.
2. Политика компании является важным звеном, поскольку позволяет обеспечить здоровое функционирование организации, либо же привести к ее краху. В настоящий момент мы все чаще берем на работу специалистов, рожденных после 90-го года или, так называемое «поколение Z». Для таких сотрудников приоритетом работодателя будет политика компании, направленная на прозрачный карьерный рост, корпоративное обучение, коллегиальный стиль управления. Мы должны это учитывать, и выстраивать наши отношения с сотрудниками открыто и честно. Прислушиваться к мнению и предложениям сотрудника, помогать раскрывать генетически обусловленный потенциал, поощрять инициативу.
3. Нам следует оценивать условия труда. Скажем, если компания не предоставляет корпоративный автомобиль, в то время, как конкурирующие компании включают эту опцию в базовые условия труда, то сотрудник может иметь стимул получить удостоверение на право управления транспортным средством и уйти к конкурентам, с целью повысить личный комфорт. В ином случае, если наш пакет по условиям труда скромнее, чем у конкурентов, то мы вынуждены будем брать на работу либо неопытных сотрудников, либо наоборот тех, кто в возрасте, поскольку эти категории работников, имеют меньшие ожидания и, удержать их в компании может быть проще. Не стоит забывать и о том, что многие специальности сейчас не имеют привязки к офису работодателя, а значит, работа может быть выполнена удаленно. Таким образом, сотрудник сможет экономить время на дорогу в офис. Если же работа может быть выполнена только на территории работодателя, то следует учесть транспортную доступность при выборе офиса, наличие парковки, прилегающих заведений общественного питания, подготовить комфортные рабочие места с хорошим освещением и вентиляцией, оборудованные современной оргтехникой.
4. Отношения начальников с подчиненными – это вообще краеугольный камень среди гигиенических факторов мотивации Герцберга. Опытный руководитель каждую трудность использует на построение крепких отношений с подчиненным, каждый пробел в условиях работы со стороны компании, компенсирует прекрасным сопровождением сотрудника. В условиях, когда ресурсы компании ограничены, есть только один способ сохранить рост – это повысить качество управления. Для этой цели важно вкладывать в обучение менеджеров, проводить коррекцию управления, проводить обмен опытом, транслировать правильную модель управления. Поощрять исключительно уважительные отношения, построенные на вере в потенциал каждого подчиненного. Помнить, что похвала лучше неконструктивной обратной связи. Хвалить своих сотрудников, подкрепляя свою речь конкретными примерами.
5. Контроль чрезвычайно важен в любом процессе управления, как известно, выполняется то, что проверяется. Специалист высокого уровня ждет от руководителя конструктивной обратной связи по результатам его работы, поскольку ему важно понять, в чем он преуспел, а над чем еще стоит поработать, чтобы повысить свой профессионализм. И наоборот, отсутствие контроля может быть расценено сотрудником, как падение интереса к его работе, его личности, а значит демотивации не избежать. Если работа специалиста завязана на успех всей команды, то отсутствие контроля его коллег рано и или поздно приведет к снижению эффективности группы, а значит будут задеты интересы каждого. Здесь следует помнить, что не наказывая слабых, мы наказываем сильных. Контроль контролю рознь. Менеджеру следует помнить, что контроль должен соответствовать портрету подчиненного: от прямого до скрытого. И здесь вновь важно обучить менеджера правильному использованию всего инструментария управленческих подходов к контролю. Стоит помнить и про регулярность оценки достижения утвержденных ключевых показателей эффективности(KPI), поскольку именно регулярность контроля воспринимается сотрудниками наилучшим образом. В последнее время мы все шире применяем автоматически сгенерированные отчеты различными системами CRM, которые позволяют менеджеру экономить время и проводить контроль за показатели сотрудников на регулярной основе.
6. Говоря о статусе компании, следует иметь ввиду, что «поколение Z» предпочтет прозрачный карьерный рост в компании замыкающей ТОП-100, чем потратить 10 лет на выполнение рутинных обязанностей, без повышения, в компании входящей в ТОП-10. С другой стороны, для поколения постарше, т.е. «поколения Х» будет определяющим именно известность бренда компании, как показатель финансовой стабильности.
7. Если говорить о режиме работы, многие компании, с целью удержания сотрудников, используют дополнительные привилегии, отличные от базовых норм КЗОТ РФ, в их числе может быть сокращенная на 2 часа рабочая неделя, возможность снижение продолжительности рабочего дня на 30 минут, за счет сокращения обеда; набирает популярность практика предоставления 3-5 дней больничного в год, с сохранением заработной платы и без предоставления больничного листа. Подводя итог по гигиеническим мотивирующим факторам, стоит сказать, что они не мотивируют, а предотвращают чувство неудовлетворенности. С целью обеспечения действующей программы защиты специалистов от переманивания конкурентами руководству следует проводить мониторинг условий труда, предоставляемых другими организациями на релевантном рынке. Безусловно, размер расходов на одну штатную единицу организации имеет экономический расчет, поэтому не каждая компания может предложить высокий уровень базового дохода, офис в престижном районе с бесплатной парковкой или высокий профессионализм каждого руководителя в структуре, но совокупность гигиенических факторов должна быть конкурентной. В ином случае, высокой текучки кадров не избежать.
Когда компания обеспечила гигиенические факторы стоит серьезно задуматься и над мотивирующими, поскольку именно они приносят удовлетворение и мотивируют сотрудника на производительный труд. Разберем чуть подробнее каждый из мотивирующих факторов по Герцбергу.
1. Успех и достижения чрезвычайно важны для профессионала. Поэтому так важно ставить амбициозный, но выполнимый план, ставить реальные сроки по предоставлению отчетности, обеспечить слаженную работу всех отделов, чтобы сотрудники одного департамента не пострадали из-за некомпетентности свои коллег из другого.
2. Многие, но не все сотрудники думают о карьерном росте. Задача руководителя формировать кадровый резерв, делать это последовательно и прозрачно. Сотрудник может быть очень вовлечен в дела компании, если он знает, что каждое из выполняемых им заданий развивает его компетенции для участия в ассессменте или конкурсе на замещение вакантной должности уровнем выше.
3. Сотрудники любят, когда их хвалят. Вообще, похвала – это самый дешевый ресурс, которым располагает руководитель, при этом эффективность этого инструмента трудно переоценить.
Важно уметь им пользоваться. Хвалить только за конкретные достижения и делать это искренне. Всегда можно найти за что наградить сотрудника, более того, если мы это делаем в торжественной обстановке, при всем коллективе, подводя, скажем итоги года, то мы задействуем мощные механизмы мотивации. Здесь следует быть внимательным, и помнить, что есть сотрудники, которые очень болезненно реагируют на похвалу других в своем присутствии. Зная об этом, опытный руководитель старается делать это с глазу на глаз.
4. С повышением уровня компетенции сотрудника, руководителю следует вовремя поручить ему новое направление работы, которое предполагает более высокую степень ответственности, чем ранее. В ином случае, сотрудник будет искать для себя новые вызовы и не исключено, что решит сменить работу.
5. Мы ошибемся, если будем блокировать запрос сотрудника на развитие. Еще есть руководители, которые считают, что лучше спокойно управлять карликами, чем иметь проблемы с атлантами. Вот только и результаты вряд ли кого-то порадуют. Вне сомнений стоит предоставлять возможности для творческого и делового роста, поощрять запросы на профессиональное развитие сотрудника и пусть он реализует свой потенциал внутри компании, чем уйдет со своим запросом к конкурентам.
6. Вот мы и подошли к самому спорному пункту теории Герцберга – премии за достижения. Посмотрим на этот фактор под разными углами. С одной стороны, действительно, премия – это признание заслуг сотрудника, жест денежного поощрения, который направлен далеко не всем работникам, имеет индивидуальный размер и предполагается, что выплачивается за дополнительные сверх усилия. С другой стороны, есть компании, которые настроены платить бонусы регулярно, для этого ставят низкие приросты к показателям предыдущего периода, либо вообще платят бонусы за выполнение KPI, которые можно достичь прилежным выполнением рутинных обязанностей, что приводит сотрудника к ложному ощущению, что получение бонуса – вопрос решенный. Считать выплату премии фактором, приносящим удовлетворение или как само собой разумеющееся, личное дело каждого руководителя.
Если теория Герцберга была создана в конце 50-х годов прошлого века, то в 2019 международная рекрутинговая компания Hays в России провела исследование «Поколение Z», в котором приняли участие 2217 молодых людей в возрасте от 18 до 25 лет. Молодые люди следующим образом расставили уровень значимости гигиенических факторов мотивации: уровень базового оклада важен для 64% респондентов, 48% молодых людей указали, что их мотивирует возможность получить бонусы, и еще 47% сказали, что важна белая зарплата, 44% молодежи мотивирует ДМС Тремя наименее мотивирующими факторами для современной молодежи оказались: предоставление автомобиля – 15%, предоставление дополнительных гаджетов – 15% и предоставление или компенсация парковки – всего 9%. Мотивирующие же факторы были оценены следующим образом: 62% - дружный коллектив, возможность подниматься по карьерной лестнице - 60% респондентов, 55% - хороший контакт с руководителем, 54% - баланс между работой и личным временем, 50% молодежи мотивацией послужит возможность выполнять интересные разноплановые задачи и только 16% своей мотивацией назвали возможные вызовы. И буквально зеркально будут выглядеть демотивирующие факторы: недружелюбная корпоративная культура – 61% респондентов, отсутствие возможности карьерного роста – 57%, нечеткое распределение задач – 52%. Большим демотиватором почти для половины респондентов (49%) будет публичная критика и выговоры, отсутствие развития и обучения (46%). Жёсткий контроль рабочего времени и жёсткий дресс-код будут демотивировать чуть больше трети респондентов (36% и 34%, соответственно).
Реализуя программу по корпоративной защите менеджеров и ведущих специалистов от переманивания конкурентами, высшему руководству следует обеспечить конкурентные гигиенические факторы для сотрудника, а далее решить вопрос с профессионализмом менеджеров среднего звена, поскольку именно от них будет зависеть качество мотивирующих факторов. Можно точно сказать, что высшему руководству следует очень внимательно подходить к управлению своими подчиненными. Дело в том, что менеджмент среднего звена учится у топ-менеджмента, а значит будет транслировать те управленческие посылы, которые воспримет от руководства и адаптирует к своим подчиненным.
Тезисы программы по корпоративной защите менеджеров и ведущих специалистов от переманивания конкурентами:
Обеспечить конкурентные гигиенические факторы работы:
– белая зарплата;
– доброжелательная политика компании;
– комфортные условия работы;
– доверительные отношения менеджеров с подчиненными;
– режим работы;
– статус компании;
Ежедневно работать над совершенствованием мотивирующих факторов:
– обеспечение возможности по достижению успеха;
– прозрачный карьерный рост;
– регулярное признание конкретных успехов;
– предложение проектов, предусматривающих ответственность;
– обеспечение возможности творческого и делового роста;
– выплата бонусов за достижения.
Двухфакторная теория мотивации Герцберга явилась новым объяснением механизма мотивации людей в процессе трудовой деятельности. Прежде для повышения мотивации персонала предпринимались попытки улучшения условий труда, увеличения заработной платы, предоставления особых льгот, другими словами, внимание уделялось гигиеническим факторам. Но эти попытки и решения не давали необходимых результатов, т.к. на мотивацию сотрудников они никак не воздействовали. Впоследствии во многих организациях были предприняты попытки реализации базовых положений теории Герцберга, и на деле они показали свою эффективность.
Однако, невзирая на эффективное применение теории Герцберга на практике многими организациями, в сторону теории было выдвинуто несколько критических замечаний:
Источником мотивации могут быть как мотивирующие, так и гигиенические факторы, что зависит от потребностей каждого конкретного человека;
Недостаток мотиваторов способен привести к состоянию неудовлетворённости деятельностью, а удачно сформированные гигиенические факторы могут привести к состоянию удовлетворённости, что зависит от каждой конкретной ситуации;
Далеко не во всех случаях состояние удовлетворённости деятельностью приводит к повышению показателей производительности труда, что существенно расходится с предположениями Герцберга;
Система повышения мотивации должна создаваться с учётом всевозможных поведенческих особенностей людей и характеристик окружающей среды.
Все эти замечания являются доказательством того, что мотивация должна рассматриваться в качестве вероятного процесса. То, что будет мотивировать одного человека в определённой ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другой ситуации или на другого человека в аналогичной ситуации.
Таким образом, можно подытожить: Фредерик Герцберг, конечно же, сделал существенный вклад в понимание мотивации человека, но в своей теории он не учёл множество переменных, которые определяют ситуации, связанные с мотивацией. Дальнейшие исследования учёных стали причиной создания процессуальных теорий мотивации.
Под негласными принципами этики рекрутинга, в первую очередь, принято понимать конфиденциальность, обязательное предоставление обратной связи и объективность. Если говорить отдельно о переманивании сотрудников или «хантинге», то, на наш взгляд, в этой практике есть много положительных аспектов:
1. Несмотря на то, что у понятий «переманивание» и «хантинг» негативный подтекст, по сути, это механизм здоровой конкуренции между работодателями. Естественный закон природы, который побуждает компании постоянно работать над собственной привлекательностью как работодателя. Ведь сотрудника нужно не только привлечь, но и постоянно удерживать, развивая, предлагая возможности роста, работая с материальной и нематериальной мотивацией. Таким образом, хантинг побуждает компании, которые хотят работать с лучшими специалистами, постоянно улучшаться.
2. В эпоху кадрового голода привлечение квалифицированных сотрудников для многих компаний – возможность дальнейшего развития или даже выживания. При активном росте компании не всегда возможно вырастить всех сотрудников только «изнутри».
3. Часто бывает, что человек на текущем месте работы вырос до своего потолка и предложение от другой компании позволит ему двигаться дальше и развиваться в профессиональном плане. Что в конечном итоге влияет и на развитие рынка.
Человек готов сменить работодателя, если что-то не устраивает на текущем месте работы. И задача рекрутера найти, что именно его может не устраивать. Небольшой аспект неудовлетворенности найдется у многих сотрудников. Задача рекрутера состоит как раз в том, чтобы виртуозно определить, за какую струну стоит «дергать». При этом компания, переманивающая сотрудника, должна быть готова предоставить лучшие условия для мотивации сотрудника.
Если говорить о картельных соглашениях или других запретах, то у российских компаний нет никаких законных способов ограничить свободу выбора работодателя для соискателя. Это противоречит трудовому законодательству РФ. Подобные пункты в трудовом договоре впоследствии легко могут быть оспорены в суде.
На рынке существуют партнерские соглашения между компаниями, как прямыми конкурентами, так и компаниями идентичного профиля, привлекающими соискателей в одной географической зоне. В подобной практике работодатели договариваются между собой о запрете «переманивания» сотрудников. Но всё же это плоскость договоренности и доверия между компаниями.
Понятие «картель» здесь применять, на мой взгляд, неправильно. И поскольку юридически эту область невозможно защитить, то здесь больше работает система удержания ценных сотрудников, материальная и нематериальная мотивация, работа с вовлеченностью, культурой компании.
Сегодня распространено понятие hands off, что означает «руки прочь». Этот пункт содержится во многих контрактах между компаниями и кадровыми агентствами. Он подразумевает, что в будущем сотрудники агентства не могут предлагать вакансии других работодателей сотрудникам компании, с которой у агентства заключен договор.
Но и здесь специалисты агентств научились ловко обходить данный пункт. Например, обращаясь к сотруднику с просьбой порекомендовать знакомых ему коллег по индустрии для определенной интересной вакансии, а затем интересуясь, не рассматривает ли он сам возможности для роста. Дальше уже дело разговора, заинтересованности сотрудника и той самой виртуозности рекрутера.
Менеджер по подбору персонала всего лишь реализует кадровую стратегию компании. У всех сторон процесса переманивания есть свои цели и задачи — у рекрутера есть KPI, у работника — желание профессионального роста, увеличение своего благосостояния, да и желание получить оценку собственной стоимости на рынке труда.
У текущего работодателя есть задача получить прибыль на инвестиции, сделанные в работника, у будущего работодателя — поднять свои финансовые и производственные показатели. Необходимо, чтобы при переходе работника от одного работодателя к другому все стороны процесса вели себя корректно и в соответствии с законодательством.
Например, будущий работодатель не должен вводить в заблуждение соискателя об условиях его труда. Абсолютно неэтично предлагать кандидату условия лучше, чем компания может выполнить на самом деле.
Но, к сожалению, сейчас в российском законодательстве нет понятия job offer, в котором прописываются основные условия труда, социальный пакет будущего сотрудника, заработная плата и многое другое. И, выходя на работу, он никак не сможет апеллировать к работодателю и повлиять на ситуацию, ссылаясь на документ, если ожидания не совпали с реальностью. А текущий работодатель, не может ограничивать право перехода сотрудника в другую компанию, например, путем невыдачи трудовой книжки.
Во всём остальном, каждый решает сам за себя: сотрудник ищет и находит лучшие позиции, работодатель же может создать в компании комфортную среду, использовать передовые системы управления и развития талантов, программы мотивации персонала, подготовить грамотный менеджмент. В такой ситуации и самому сотруднику не захочется менять место работы.
Кроме этого, очень важно формировать свои alumni-клубы для удержания уходящих коллег в экосистеме компании, как это делаем мы в SAP. Да, люди меняют место работы, но они по-прежнему знают, что происходит в компании, какие изменения готовятся, какие вакансии и направления открываются. И при желании они быстро могут вернуться или предложить кому-то из знакомых попробовать свои силы.
Таким образом, в вопросах переманивания или хантинга сотрудников есть две стороны. Первая, простая и четкая — лежит в области условий договоров между компаниями и кадровыми агентствами. Чаще всего это ограничение касается любых случаев смены работы текущими сотрудниками или уволившимися сотрудниками с поддержкой агентства. Для уволившихся обычно фиксируется разумный «срок давности». Это резонно — работая с компанией, агентство получает доступ к разного рода информации и к сотрудникам. Условия договора страхуют работодателя от злоупотребления этой информацией.
Обычно это остается на бумаге и не доходит до судебных исков в результате нарушений. По крайней мере, я о таких ситуациях не знаю. Поэтому, так или иначе, все вопросы переманивания регулируются вопросами профессиональной этики.
Негласные соглашения между компаниями периодически возникают. Естественно, они нигде не фиксируются и остаются в поле договоренностей. Соблюдаются такие договоренности редко. А точнее до тех пор, пока у конкурента не появится большая необходимость кого-то переманить.
Этичность переманивания всегда остаётся на совести того, кого переманивают и того, кто это делает. И сдерживающим фактором здесь может служить репутация компании или конкретного человека.
Если топ-менеджмент верит в своих менеджеров, помогает укреплять институт управления в компании, расширяет зоны ответственности, внедряет новые проекты, поощряет инициативу, создает благожелательную атмосферу, находит время на то, чтобы выслушать подчиненных, стимулирует командообразование, поощряет самообразование, проводит грамотное структурное и бесструктурное управление, то это создает все предпосылки к тому, что ведущие менеджеры будут сами стремиться работать на максимальный результат, а более того будут использовать и в своем управлении такую же модель. Даже частичное использование каждого из пунктов теории Герцберга, позволит значительно преуспеть в деле мотивации персонала, а значит нивелировать угрозы по переманиванию конкурентами.
Список использованной литературы: Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Снидерман; пер. с англ. [Д. А. Куликов]. Мотивация к работе/ - Москва: Вершина, 2007. - 240 с
Х. Сильва, Р.Б. Стоун. Искусство менеджмента по методу Сильва/ Х. Сильва, Р.Б. Стоун.. Пер. с англ. П.А. Самсонов; - 4-е изд. – Мн.: ООО «Попурри», 2003. – 288 с.
О. Крегер, Д. Тьюсен. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим/ О. Крегер, Д. Тьюсен – 6-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 356 с.
Старцева В. Н. Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента / В. Н. Старцева – Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. Серия Социальные науки, 2008, № 1 (9), с. 92–97.С
С.В. Иванова. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?/ Светлана Иванова. – 12-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2018 – 285 с.
М.С. Гребенюк. Отдел продаж по захвату рынка/ Михаил Гребенюк. – Москва: Эксмо, 2019. – 208 с. – (Бизнес. Как это работает в России)
Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007. с.254.М.В. Батырев. 45 татуировок личности. Правила моей жизни/ Максим Батырев(Комбат). – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019. – 320 с.
Л.М. Мартьянова. Профайлинг в действии. Руководство по созданию сильной команды – М.: Концептуал, 2019. – 232 с.
М. Барли-Аллен. Как слышать людей насквозь/ М. Барли-Аллен пер. с ангд. О.Е. Продан. – 2-е издание - Минск: «Попурри», 2007 – 256 с.
Поколение Z на рынке труда. Исследование компании Hays https://hr-portal.ru/article/pokolenie-z-na-rynke-truda-issledovanie-hays