Проблемы развития корпоративного управления в России

Введение
Сам термин «корпоративное управление» (the corporate governance) впервые стал использоваться американскими экономистами. По мере развития корпоративной практики, в международноправовом акте, одобренном в апреле 1999 г.
Находясь в стадии обретения четких форм и характеристик, российская модель корпоративного управления сталкивается с рядом проблем, с которыми российский бизнес не может или не хочется бороться. Возможно, эти факторы играют ему только на руку.
Специалисты и крупнейшие компании, изучающие изменения в корпоративном управлении и принимающие непосредственное участие в его формировании, выделяют ряд современных проблем, требующих пристального внимания и изучения.
Целью данной работы является исследование проблем развития корпоративного управления в России.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий ряд задач:
1.Изучить основы корпоративного управления;
2.Рассмотреть основные современные проблемы корпоративного управления;
3.Рассмотреть возможные пути решения корпоративного управления в России.
Предметом исследования является корпоративное управление.
Объект исследования – проблемы корпоративного управления в России.
В качестве методов исследования в работе использованы анализ и сравнение.
Глава 1. Основы корпоративного управления
Как правило, корпоративное управление подразумевает взаимодействие трех основных групп интересов —акционеров, совета директоров и топ–менеджеров.
Участниками корпоративного управления являются три основные группы лиц:
1.Компания. Корпоративное управление также охватывает отношения и способствует поиску баланса интересов внутри компании - между менеджментом, советом директоров и общим собранием акционеров;
2.Акционеры. Корпоративное управление также регулирует отношения внутри этой группы и обеспечивает баланс интересов различных групп акционеров - собственников контрольного пакета акций и мелких акционеров, стратегических и портфельных инвесторов и т.д;
3.Заинтересованные лица. Заинтересованные лица или соучастники – это лица, которые оказывают влияние на деятельность компании или зависят от деятельности компании. Заинтересованными лицами компании являются: работники, кредиторы, клиенты, поставщики, местная общественность, государственные органы и местные власти. Взаимоотношения компании с заинтересованными лицами имеют важное значение для определения уровня корпоративного управления в компании. В мировой практике существуют определенные стандарты поведения компании в отношении заинтересованных лиц.
Основная задача корпоративного управления — поддерживать баланс ответственности между этими группами интересов: совета директоров перед акционерами, менеджмента перед советом директоров и собственников крупных пакетов акций.
Эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности компании. Развитие компании невозможно без наличия эффективной структуры, определяющей взаимоотношения Совета директоров, исполнительного органа и акционеров, уверенности инвесторов в том, что их средства разумно расходуются руководством компании и, таким образом, способствуют росту ее капитализации.
Многие аналитики считают улучшение корпоративного управления залогом успеха экономических преобразований в России.
В завершение отметим, что сегодня Россия развивается в условиях относительной экономической и политической стабильности, в стране совершенствуется система законодательства и регулирования. Однако инвесторы не спешат делать долгосрочные инвестиции в российские компании и указывают, что главная причина этого — неудовлетворительная ситуация в сфере корпоративного управления.
Глава 2. Современные проблемы корпоративного управления в России
К основной проблеме корпоративного управления можно отнести то, что приватизация, положившая основу частной собственности в России и проведенная путем раздачи ваучеров, привела к размазыванию акционного пакета предприятий среди 40 млн граждан страны.
Дополнительно многие ведущие руководители в результате приватизации стали крупными собственниками этих предприятий, уведя свои капиталы в офшорные зоны, вследствие чего стало непонятно, кто фактически является у структуры конечным бенефициаром.
В процессе таких манипуляций интерес внешних инвесторов к предприятиям был невысок, а многочисленные схемы по принципу «суд в обмен на акции» сделали участие миноритарных акционеров в структуре компании вообще физически опасным. Государство как крупнейший акционер все еще оставалось владельцем акций в крупных компаниях и считалось неким гарантом интересов и прав остальных акционеров.
Но структура владения акциями была такова, что те же самые люди, являющиеся представителями государственной доли акций компании, сами помогали крупным акционерам аккумулировать разрозненные пакеты акций. Безусловно, не без личного интереса.
Проблема низкой правовой культуры корпоративного управления остро стояла в начале приватизации, 25 лет назад. В настоящее время она также не потеряла своей актуальности. Но передел собственности практически завершен, а аспекты низкой культуры корпоративного управления сместились с правовых факторов на нравственно-этические и профессиональнотрудовые. К основным проблемам можно отнести следующие:
- классовый разрыв между обществом состоятельных и несостоятельных людей;
- информационную закрытость;
- неэффективную реализацию принципов корпоративного управления из-за коррупции в судебной системе и правоохранительных органах; • отсутствие общепризнанного документа, регламентирующего корпоративное управление в РФ;
-дефицит опытных менеджеров;
- мышление старого типа;
- отсутствие независимых директоров в системе корпоративного управления.
Одними из специфических современных проблем корпоративного управления являются достаточно большой классовый разрыв между обществом состоятельных и несостоятельных людей, их роль в процессах корпоратизации компаний и сам механизм формирования модели управления. Во-первых, положение людей в начале приватизационных процессов и их доступ к участию в акционировании капитала изначально определялись текущим положением в организации.
Таким образом, руководители компаний, быстро сообразив, что могут стать владельцами, путем несложного изменения формы собственности в уставных документах постарались сконцентрировать максимальные пакеты акций в своих руках.
Прибыли предприятий и заемные средства направлялись на массовую скупку ваучеров у частных граждан и акций у своих же сотрудников. Индивидууму было не под силу самостоятельно аккумулировать у себя хоть какойнибудь стоящий пакет акций без серьезной финансовой поддержки. Единичные же акции ценности особой не представляли, и их стоимость была сопоставима с небольшим набором продуктовой корзины. Заемные средства на скупку впоследствии были возвращены из прибыли предприятия, которая уже ложилась дивидендами в частный карман, а не в государственную казну.
Отсюда можно сделать вывод, что отношение сотрудников к владельцам частной собственности в Российской Федерации неоднозначно, так как при проведении приватизации одни имели серьезные административные преимущества, а другие их не имели. Новое поколение работающих не может осознать всей несправедливости прошедших процессов. Для них работа – это площадка для реализации своего потенциала, круг профессионального общения, этап карьерного пути, способ заработка для существования, среда социального обитания.
Для улучшения имиджа компании и повышения лояльности персонала многие структуры вводят специальные бонусы, поощрения, организуют совместные выезды на обучающие мероприятия, устраивают тимбилдинги (team building – построение команды).
Все это является частью современной системы корпоративного управления. Во-вторых, четкая и понятная система корпоративного управления должна быть не директивно спущена сверху вниз, а сформирована в среде естественных процессов, где формы и содержание не противоречат интересам различных участников рынка. Сюда входят мажоритарные и миноритарные акционеры, сотрудники корпорации, третьи заинтересованные лица, институты управления компанией, контроля и исполнения решений как стратегические кластеры корпоративной модели. Следовательно, вовлеченность участников рыночного процесса посредством механизма корпоративного управления дает какую-то надежду на то, что выстраиваемая структура управления будет являться сбалансированным сводом интересов участников корпоративного процесса.
В таком случае можно говорить о социальной ответственности бизнеса, тиражировать наиболее успешную модель в массовое использование, заручиться поддержкой государственных структур. По мнению автора, прозрачная система корпоративного управления, базирующаяся на системе сбалансированных интересов участников процесса, может напрямую влиять на оценочную стоимость компании, потому что снижает риск возникновения негативных факторов, среди которых можно назвать следующие:
- использование внедивидентных каналов распределения прибыли для приоритетных собственников, например, при помощи трансфертных цен и различных финансовоправовых схем;
- сложный доступ к информации о финансовом состоянии, истинных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок;
- применение неэтичных, а также незаконных методов (размывание долей, вывод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т.д.).
Однако на развитие корпоративного управления в России сильно влияет государственная политика в отношение бизнеса. Это касается повышения прозрачности ведения дел. Информационная открытость невыгодна для корпораций, так как это делает компанию уязвимой перед силовыми структурами и государственными контролирующими органами. Нередки примеры, когда происходил отъем собственности у акционеров при участии коррумпированных чиновников, представителей правоохранительных и судебных органов.
Так, по данным неправительственной международной организации по борьбе с коррупцией и исследованию уровня коррупции по всему миру «Транспаренси Интенэшнл» (Transparency International), динамика индекса восприятия коррупции в России не радует из года в год.
Коррупция в России является частью экономической системы страны. Без изменения самой системы борьба с ней невозможна, как бы красиво и громогласно об этом ни заявлялось. Многие чиновники не воспринимают государственную службу своим основным занятием. В этом смысле очень показателен результат опроса российских граждан. На вопрос, чем в основном занимаются местные власти и чиновники в России, 63% дали ответ: решением своих собственных материальных вопросов, развитием контролируемого ими бизнеса.
Таким образом, можно сделать предположение, что без изменения экономической системы в стране, изменения образа мышления чиновничьего аппарата усиления контроля над коррупционно емкими ведомствами изменить значение индекса восприятия коррупции будет невозможно. Так как подобные перемены носят долгосрочный характер, говорить об изменении прозрачности модели корпоративного управления в России, по мнению автора, можно будет через 10–15 лет.
Еще одной современной проблемой является отсутствие единого серьезного правового документа, регламентирующего нормы корпоративного управления. Нормы корпоративного управления в различных организациях закреплены в так называемом кодексе – документе, который носит рекомендательный характер и является отражением нравственно-этических норм взаимоотношений между участниками корпораций, акционерных обществ.
Стандарты корпоративного управления у большинства компаний закреплены в уставе, это нормы, которые не противоречат российскомузаконодательству. Однако есть мнение, что кодекс корпоративного управления обоснован в том случае, если компания заявляет о повышенных обязательства, кроме тех, что приняты по закону. То есть организация вносит в кодекс дополнительно те процедуры, которые сама желает выполнять и контролировать.
Данный документ не умаляет норм российского законодательства, а лишь ставит внутрикорпоративные нормы (как минимум) в параллель с законом. Как максимум компания, реально контролирующая процессы корпоративного управления, согласно принятым нормативным документам заслуживает повышенного внимания лучших отраслевых специалистов, лояльности внешних контролирующих органов, дополнительной акционерной стоимости и доброго имени на рынке.
Однако у государственного законотворчества нет задачи успевать вносить изменения в правила поведения акционеров, поэтому варианты поведения выбираются участниками корпоративных отношений самостоятельно.
Серьезной предпосылкой для внесения изменений в законы могут являться учащающиеся споры и резонансные дела, связанные с законодательными прорехами, допускающими беззащитность заинтересованных лиц из-за недоработок в законе. Дефицит опытных менеджеров является еще одной актуальной проблемой корпоративного управления в России. Топ-менеджеры – это очень мощный коллектив собственников.
Обычно их положение хорошо защищено большим пакетом акций. Контроль за их работой со стороны внешних акционеров или инвесторов обычно слаб или отсутствует вообще. В связи с этим «топы» зачастую осуществляют сделки в личных интересах, лоббируют выгодные для них операционные решения, пренебрегают сметной политикой компании, делегируют много важной работы подконтрольным сотрудникам, пренебрегают общепринятыми нормами и т.д.
Эффективность работы такого топ-менеджера вообще очень сложно посчитать, так как оценку его деятельности дает совет директоров, выполнение задач происходит посредством труда наемных менеджеров, которые мотивированы на карьерный и материальный рост и. Во многих случаях такие топ-менеджеры полностью зависимы от качества и своевременности выполнения работы подчиненными. В корпорациях, где структура оплаты труда строиться по системе «невысокая окладная часть плюс существенные премии (бонусы) за выполнение ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicators)», трудовое законодательство очень слабо защищает сотрудников от произвола руководителей и их управленческих ошибок.
Нередки случаи, когда по причине личной неприязни сотрудникам срезали премии, тем самым оставляя без основной части оплаты труда, создавали все условия для самостоятельного увольнения, открыто грубили или провоцировали на конфликт. Ценность сотрудника в таких организациях минимальна, так как рынок перенасыщен специалистами различного уровня и найти замену не составляет труда. К сожалению, взаимоотношения подобного типа не являются редкостью в российском бизнесе, и существует реальная проблема сопротивления топ-менеджмента введению в систему корпоративного управления дополнительных индикаторов, контролирующих их деятельность внутри компании.
Изменить такой подход к работе топ-менеджмента может лишь волюнтаристское решение генерального директора, который скорее всего не пойдет на открытый конфликт с руководителями высшего звена, зачастую такими же акционерами, как и он сам, то есть с партнерами по бизнесу.
Еще одной проблемой современной системы корпоративного управления можно назвать мышление старого типа. Оно характерно для части собственников, участвовавших в массовой приватизации предприятий почти два десятилетия назад. Это достаточно зрелые люди, которым принадлежит львиная доля акционерного капитала, они являются собственниками, а не наемными директорами.
Суть проблемы в том, что они поддерживают традиции властного централизованного руководства и не считаютнеобходимым отчитываться перед советом директоров, который в системе корпоративного управления является главным «надзирателем». Они сами стали властью, и система корпоративного управления кажется им лишним механизмом взаимодействия между остальными участниками корпоративных отношений.
Исследование практики корпоративной модели в России показывает, что серьезной проблемой является расхождение между формально зафиксированными процедурами и практическими процессами утверждения решений. Часто серьезные управленческие решения утверждаются без надлежащей проработки, без привлечения различных специалистов, плана оценки, контроля исполнения и разработанных инструментов измерения эффекта от принятия такого решения. Решение принималось единолично в расчете на быстрый результат, и изучение предпосылок не носит комплексного характера.
Нередки примеры, когда руководители старой формации брали на работу сотрудников, не совсем понимая, какие функции они будут выполнять, ставили расплывчатые задачи без конкретных сроков исполнения, а в конце работы требовали отчитаться без указания критериев отчетности. То есть при приеме сотрудника на работу руководитель мог сказать, что позиция новая, должностные инструкции формируются, задачи он будет ставить устно, отчитываться надо будет перед ним. Затем руководитель понимал, что проект, к выполнению которого он привлек сотрудника, гораздо более затратный, чем предполагалось, или не актуален для компании Чтобы не нести юридической ответственности перед сотрудником (не говоря уже о моральной), ему выдвигались абсурдные требования, ставились невыполнимые задачи и проч.
Такая модель трудовых взаимоотношений была характерна для постприватизационного периода, когда новоиспеченные собственники еще не понимали, что каждое их решение обходится компании реальными, нередко существенными затратами. Прежде за все платила государственная казна. Став собственниками, они теряли собственные деньги, иногда и основные пакеты акций, так как не понимали, как работать в условиях новой модели корпоративного управления, которая на тот момент зарождалась в своей новой примитивной форме. Используя новые условия и возможности как полигон для испытаний, многие из них адаптировались к новым реалиям, но привычка поступать по-своему, не считаясь с мнением других, пренебрегая общепринятыми правилами и нормами, осталась.
Таким образом, для защиты интересов миноритарных акционеров, системы менеджмента и компании вообще появилась практика привлечения независимых руководителей в советы директоров многих крупных российских компаний. Из практики США независимый директор – это управленец с объективным мнением по различным стратегическим вопросам корпорации, осуществляющий независимую оценку менеджмента. В российской корпоративной системе управления это скорее специалист, повышающий доверие к системе менеджмента организации, независимый консультант для топ-менеджмента, в том числе для вывода компании на IPO.
Безусловно, каждый специалист такого рода должен понимать свою ответственность за принятие управленческих решений. Это должен быть профессиональный управленец с хорошими рекомендациями и подтвержденными успехами работы, который профессионально этим только и занимается и может состоять в четырех-шести различных советах. Или это действующий топ-менеджер определенной компании, который может себе позволить без ущерба для основной работы состоять в двух-трех советах директоров. Несмотря на то что роль независимого директора не очень распространена в российской практике, развитие данного института является положительной тенденцией, особенно для компаний с долей государственного участия.
Государственная часть корпоративного управления еще 5–7 лет назад находилась в начальной стадии формирования. Профильные комитеты советов директоров отсутствовали, повестки заседаний совета носили стандартный характер, а для чиновников, членов совета директоров, это была скорее формальная процедура голосования по директиве, чем содержательное корпоративноеуправление, нацеленное на совершенствование и рост бизнеса управляемых компаний. Качество работы подавляющего большинства государственных чиновников, входящих в состав совета директоров в государственных компаниях, определялось временем на дорогу от места их постоянного пребывания к месту проведения совета директоров. То есть тем, какую часть документов они успевают прочитать по дороге.
Появление в советах директоров в 2008 г. независимых директоров и профессиональных поверенных имеет принципиальное значение. Несмотря на всю очевидную полезность привлечения независимых директоров, существует риск искажения развития этой практики. Без интеграции в модель управления рискменеджмента, мотивации персонала, современных технологий управления качеством привлечение независимого директора будет являться вываливающимся звеном комплексного подхода к полноценному формированию и внедрению российской системы корпоративного управления.
Не каждая структура может себе позволить содержать серьезный штат из определенных контролирующих комитетов и департаментов, так как содержание должно отталкиваться от целей компании. Ее управление должно контролироваться через четкие и измеримые показатели эффективности, базироваться на профессионализме сотрудников и разделении ответственности, здравомыслие участников должно само сформировать и поддерживать идеальный баланс центра власти. Можно признать, что тенденция укрепления самого понятия «корпоративное управление» в России присутствует и благоприятно эволюционирует.
Путь к совершенствованию корпоративных структур также зависит и от внешних факторов, таких как влияние зарубежных стейкхолдеров, наличие листинга, конкуренции не только внутри страны, но и за рубежом.
В качестве механизма совершенствования российской модели корпоративного управления необходимо активно проводить экспертные совещания профессиональных компаний и организаций.
Таким образом, проанализировав современные проблемы корпоративного управления в России можно заключить, что, к сожалению, пока идеальной модели корпоративного управления в России не существует.Глава 3. Пути решения современных проблем корпоративного управления в России
Изучив научную литературу на тему современных проблем корпоративного управления в России можно выделить следующие пути решения:
1. Активизация работы российских компаний по разработке Кодексов корпоративного управления и соблюдению стандартов корпоративного управления с целью повышения инвестиционной привлекательности. Системное совершенствование практики корпоративного управления должно быть начато с разработки и утверждения Кодекса корпоративного управления.
Обеспечить институционально высокие стандарты корпоративного управления на практике трудно. Поэтому принятие собственного кодекса корпоративного поведения – один из способов обеспечения информационной открытости и публичности компании, для которой соблюдение высоких стандартов корпоративного поведения основано на стремлении повысить привлекательность компании в глазах инвесторов.
Кодексы призваны убедить инвесторов в том, что компании будут действовать в интересах всех акционеров и предоставлять им возможности оперативно получать достаточную информацию о положении дел в компании. При этом необходимо учитывать, что корпоративные нормативные документы должны различаться и иметь разную степень детализации в зависимости от организационной структуры, применяемой модели управления, отраслевой принадлежности и других факторов.
2. Совершенствование корпоративного законодательства с целью обеспечения баланса интересов всех участников корпоративных отношений.
Модернизация корпоративного законодательства, направленная на повышение эффективности корпоративного управления, должна обеспечить:
- надежную спецификацию и защиту прав собственности;
- обеспечение баланса интересов мажоритарных и миноритарных акционеров;
- обеспечение баланса интересов акционеров и менеджеров;
-обеспечение баланса интересов акционеров и кредиторов.
3. Повышение прозрачности бизнеса с помощью применения международных стандартов учета и отчетности. Повышению уровня прозрачности информации способствует составление отчетности в формате международных стандартов учета и финансовой отчетности (МСФО, GAAP). Одной из причин недоверия зарубежных инвесторов к отечественным компаниям является непонимание бухгалтерской отчетности, составленной по российским бухгалтерским стандартам (РСБУ). Целью отчетности, составленной по РСБУ, является отчет перед налоговыми и статистическими органами. А предъявление отчетности в соответствии с МСФО обеспечивает ее прозрачность для пользователей для принятия экономических решений.
4. В качестве меры по совершенствованию методики оценки эффективного управления авторами предлагается комплексный подход, сочетающий в себе как финансовые, так и нефинансовые критерии оценки. С этой целью были отобраны десять показателей, характеризующих корпорацию с двух сторон: с точки зрения соблюдения норм корпоративной этики и показателей финансовоэкономического потенциала предприятия. Среди нефинансовых критериев, характеризующих соблюдение стандартов корпоративного управления, целесообразно оценивать:
1. Наличие Кодекса корпоративного управления и соответствие его требованиям.
2. Долю независимых директоров в Совете директоров.
3. Составление и представление отчетности в формате МСФО.
4. Долю прибыли, направляемой на выплату дивидендов.
5. Раскрытие информации о бенефициариях. Среди показателей, характеризующих финансово-экономический потенциал предприятия, для потенциальных инвесторов, по нашему мнению, наиболее важными являются:
1. Коэффициент концентрации собственного капитала.
2. Коэффициент финансирования.
3. Коэффициент текущей ликвидности.
4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.
5. Рентабельность собственного капитала.
После получения необходимых показателей, компании ранжируются на классы по эффективности корпоративного управления в зависимости от количества набранных ими баллов.
Разработанная методика имеет ряд преимуществ:
-применима к любым предприятиям, как с развитой практикой корпоративного управления, так и к тем, где корпоративное управление находится в зачаточном состоянии;
- основана только на фактически имеющихся данных, получаемых из годовых отчетов и финансовой отчетности, т. е. исключается субъективный фактор;
- в ней затронуты основные показатели деятельности, первостепенно влияющие на повышение эффективности корпоративного управления;
- охарактеризована финансово-экономическая сторона деятельности предприятий – финансовая устойчивость, т. е. способность сохранять и приумножать средства собственников;
-платежеспособность – возможность расплатиться по своим долгам, умение оптимизировать структуру текущих активов и пассивов;
-рентабельность – способность к зарабатыванию прибыли и эффективному ведению дел.
Апробация данной методики на промышленных предприятиях города Стерлитамака, таких как ОАО «Стерлитамакский нефтехимический завод», ОАО «Стерлитамакский станкостроительный завод», ОАО «Продтовары», ОАО «Стерлитамакский молочный комбинат», позволила сделать вывод о ее эффективности.
Заключение
Таким образом, завершая исследование, можно сделать вывод о том, что поставленная цель была достигнута, а именно - исследование проблем развития корпоративного управления в России, а также был решен следующий ряд задач:
1.Изучить основы корпоративного управления;
2.Рассмотреть основные современные проблемы корпоративного управления;
3.Рассмотреть возможные пути решения корпоративного управления в России.
На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
1. Корпоративное управление — система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров]; комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния. Корпоративное управление подразумевает взаимодействие трех основных групп интересов —акционеров, совета директоров и топ–менеджеров.
2. Одной из основных «тормозящих» развитие корпоративного управления в России, является тот факт, что лишь около трети руководителей российских компаний рассматривают корпоративное как один из основных ресурсов для развития. В качестве другой важной причины недостаточного развития корпоративных следует назвать несовершенство российского корпоративного законодательства. Развитие управления в России сдерживается неблагоприятной для бизнеса государственной политикой. Наряду с вышеназванными, существует еще множество проблем, сдерживающих развитие корпоративного управления, таких как: совмещение функций владения и управления. При этом компании, являющиеся публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы; слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним; распределение прибыли по внедивидендным каналам. То есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен); нередкое применение неэтичных и даже незаконных методов (размывание пакетов акций, увод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т. д.) и другие. Однако они, на наш взгляд, являются производными от существующих «рамочных» условий и могут быть решены в рамках конкретного субъекта хозяйствования.
3. Поднять корпоративное управление на тот уровень, на котором оно сейчас находится в странах с развитой экономикой, требует совместных усилий органов исполнительной и законодательной власти, привлечения частного сектора, представителей судебно-правовой и налоговой систем, компаний, заинтересованных в создании и развитии российской модели корпоративного управления.
4.Стоит обратить внимание на необходимость решения проблем в российской экономике, «тормозящих» развитие отечественных корпоративных отношений.
5.Для достижения стабильного экономического роста и привлечения инвестиций в экономику России необходимо системное совершенствование практики корпоративного управления, корпоративного законодательства, повышении прозрачности бизнеса и предлагают методику оценки эффективности корпоративного управления.
Список литературы 
1.Исаев Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект. — М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет). 2010. 220 с.
2.Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. 314 с.
Научная литература:
3.Аглиуллина И.Р. научная статья «Проблемы развития управления в России», 2016 год.
URL - https://elibrary.ru/item.asp?id=27300071& (дата доступа: 19.08.2020 в 15 00).
4.Воронцов П.Г. научная статья «Современные проблемы корпоративного управления в Российской Федерации», 2016 год.
URL-https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-problemy-korporativnogo-upravleniya-v-rossiyskoy-federatsii/viewer (дата доступа: 19.08.2020 в 16 00).
5.Калимуллина Л.В научная статья «Основные проблемы корпоративного управления российских компаний: формирование национальной модели корпоративного управления в России и защита прав акционеров», 2018 год.
URL- https://scienceforum.ru/2018/article/2018004713 (дата доступа: 19.08.2020 в 19 00).
6.Лозовая И.С. научная статья «Корпоративное управление: понятие и основные подходы к его определению», 2011 год.
URL - https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnoe-upravlenie-ponyatie-i-osnovnye-podhody-k-ego-opredeleniyu/viewer (дата доступа: 19.08.2020 в 13 00).