Управленческие решения

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 5
1.1 Понятие, сущность и классификация управленческих решений 5
1.2 Структура и основные этапы процесса принятия решения менеджером 8
2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ЕЕ
ВЛИЯНИЕ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА 13
2.1 Сущность и содержание факторов и ограничений, влияющих на
эффективность решения менеджера 13
2.2 Основные подходы к формированию моделей, используемые в практике
принятия решений 15
2.3 Алгоритм действий менеджера при принятии решений в условиях
конфликта или риска 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 23
ПРИЛОЖЕНИЕ 26

ВВЕДЕНИЕ
Говоря об управлении как об некотором направлении профессиональной деятельности, его можно рассматривать, как, в большей степени выработанную, разнородную, многостороннюю и весьма сложную по структуре, профессиональную деятельность, связанную с реализацией описанных функций, исполняемых в разнотипных государственных, муниципальных, производственных, коммерческих и иных деловых организациях. Специфической чертой данного направления деятельности выступает то, что оно проявляет себя, в конечном итоге, в подготавливаемых, принимаемых и реализуемых в компании управленческих решений.
Процесс подготовки и реализации управленческого решения весьма непростое и ответственное занятие. По мере усложнения окружающего мира возникает больше барьеров, расходуется больше средств, привлекается больше специалистов. Подобно техническим решениям в ходе подготовки и реализации управленческих решений обязаны быть задействованы профессиональные функциональные службы: лаборатории, конструкторский, правовой, общественно-психологический, гендерный, испытательный и иные отделы. Эти службы также могут входить в институциональную платформу подготовки и реализации управленческого решения.
Актуальность темы исследования обуславливается тем, что результативность деятельности менеджера, напрямую зависит от качества принимаемых им управленческих решений. Это определяет значимость исследования любым ответственным сотрудником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими постижениями и способностью разработки управленческих решений. Проблема принятия решений имеет актуальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой области человеческой деятельности. Собственно, от качества принятия и результативности реализации управленческих решений зависит успех всей компании.
Цель исследования – раскрыть сущность управленческого решения как фактора обеспечения эффективной деятельности менеджера.
Задачи исследования:
- раскрыть понятие, сущность и классификацию управленческих решений;
- изучить структуру и основные этапы процесса принятия решения менеджером;
- раскрыть сущность и содержание факторов и ограничений, влияющих на эффективность решения менеджера;
- изучить основные подходы к формированию моделей, используемые в практике принятия решений;
- осветить алгоритм действий менеджера при принятии решений в условиях конфликта или риска.
Предмет исследования – разработка и принятие управленческого решения.
Объект исследования – роль и значение управленческих решений в деятельности менеджера.
Методологической базой исследования выступает применение системного, сравнительного, структурно-функционального анализа.
Теоретической базой исследования, является список подобранных согласно теме литературных источников: учебные пособия, научные издания, статьи, электронные ресурсы.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СУЩНОСТИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
1.1 Понятие, сущность и классификация управленческих решений
Решение - это следствие мыслительной деятельности людей, приводящее к какому-нибудь заключению и нужным действиям, это реализация творческого замысла, ход формирования окончательной точки зрения. Управленческое решение - это обдуманный шаг, итогом которого выступает реализация какого-нибудь действия для достижения цели компании или воздержание от него. Оно выступает неотделимой частью работы управляющего. Эта дефиниция рассматривается с разных позиций:
закрепленный управленческий акт, решение, приказ и т. д.;
ход разработки и осуществления решения по санкционированию проблемы;
избрание альтернативы при разрешении проблемы.
Объектом управленческого решения, обычно, выступают проблемы, связанные с решением теоретических и практических вопросов. Проблема - это несообразность действительного результата предполагаемому показателю.
Цель управленческого решения - обеспечение хода к назначенным перед компанией задачам. Потому максимально действенным организационным решением выступает выбор, который будет в реальности осуществлен и привнесет максимальный вклад в достижение итоговой цели. Управленческие решения, разрабатываемые в различных системах, ориентированные на ликвидацию проблемной ситуации, могут быть классифицированы с более общих позиций таким образом (рис. 1):
- управленческие решения, ориентированные на изменение скорости процессов и явлений, проистекающих в экономических системах;
- управленческие решения, ориентированные на изменение направления процессов и явлений, совершающихся в экономических системах;
- управленческие решения, ориентированные на изменение сущности процессов и явлений, совершающихся в экономических системах.
Рис. 1. Типы управленческих решений
Все же имеются отдельные общие признаки, помогающие это количество некоторым образом классифицировать (табл. 1, Приложение).
Проявляет интерес классификация управленческих решений, описанная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение эго избрание, который должен сделать менеджер, чтобы выполнить обязанности, определенные занимаемой им должностью. Интуитивное решение — это избрание, базированное на воззрениях, чувствах, определенное знаниями или накопленным опытом. Рациональное решение не зависит от предыдущего опыта и аргументируется посредством общего аналитического процесса.
Рассмотрим основные факторы, воздействующие на процесс принятия решения:
1. Личностные оценки руководителя. Личностные оценки включают субъективное ранжирование существенности качества или блага.
2. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений постоянно необходимо принимать во внимание риск. В процессе оценки вариантов и принятия решений менеджер обязан прогнозировать вероятные результаты в различных обстоятельствах или состояниях природы.
3. Информационные ограничения. Информация — это данные, приведенные для определенных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация требуется для оптимального решения проблем.
4. Поведенческие ограничения. Большинство из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, воздействуют на принятие решений.
5. Взаимозависимость решений. В компании все решения определенным образом взаимосвязаны.
Для того чтобы управленческое решение было принято, оно обязано удовлетворять подобающим требованиям (см. рис. 2):
Рис. 2. Требования к управленческим решениям
К сожалению, руководителям при принятии решений не получается избежать всякого рода ошибок. Максимально распространенными из них выступают:
а)принимаемые решения в полной мере не проверяются, а следственно, не выполняются;
б)сущность решения искривляется по мере его продвижения по иерархии управления, т. к. нижестоящие руководители пытаются его приспособить к своим условиям, интересам;
в)решение часто повторяет сформировавшийся организационный порядок;
г)принимаемые решения нередко плохо обеспечиваются ресурсами.
Привыкание к новому и сложному, несомненно, никогда не будет легким делом, невозможно исключить опасность неуспеха из-за принятия плохого решения, но руководитель в состоянии значимо увеличить возможность правильного выбора, приходя к решению разумно. Важнейшее различие между решениями, целесообразно базированными на суждениях, содержится в том, что первое не зависит от прошлого опыта.
1.2 Структура и основные этапы процесса принятия решения менеджеромПринятие управленческих решений в трудных ситуациях требует детального анализа всех факторов и являет собой многоступенчатый процесс, заключающийся из упорядоченных взаимосвязанных этапов. Эти этапы характеризуют так нарекаемый нормативный процесс принятия решений, который в источниках по теории управления обозначается также понятием процессуального инварианта, т.е. некоторой стандартной и неизменной последовательности шагов, которые обязан сделать любой руководитель, если он хочет принять рациональное решение.
Как правило, выделяют следующие основные этапы принятия решения:
Установление цели, которую требуется достичь вследствие принятия решения,
Избрание альтернативных методов достижения цели или возможных альтернатив,
Сравнение возможных альтернатив,
Выбор в качестве решения максимально предпочтительной из разобранных альтернатив.
Упорядочение хода разработки и принятия решения в какой-то мере компенсирует недостатки, определенные невозможностью решить проблему только посредством количественных методов разбора на базе применения ясных однозначных алгоритмов. Изучение появившихся проблем в правильной логической последовательности представляет возможность продуктивно совмещать формальные и эвристические методы в ходе разработки и принятия решения и достигать наиболее высокого его качества.
Интеграции в ходе принятия решений определены необходимостью уточнения и изменения данных после исполнения конкретных процедур и возврата к работам на каждый предшествующий этап (см. рис. 3).
Рис. 3. Алгоритм принятия управленческого решения
Обнаружение и характеристика проблемной ситуации дает изначальную информацию для оценки времени, предполагаемого для принятия решения, и размеры ресурсов, требуемых для этого. Оценка размера ресурсов, требуемых для осуществления принятого решения, реализовывается на следующих стадиях процесса выработки и принятия решения. Изучение проблем, наиболее детальная характеристика условий их появления и развития происходят на этапе изучения проблемной ситуации.
Существенным аспектом анализа проблемной ситуации выступает систематизация проблем на внутренние и внешние. Разрешать внешние проблемы главным образом руководители данной компании не могут. Нельзя же конкурента принудить покинуть рынок или стране изменить в прибыльную сторону ввозные пошлины. Все же могут наличествовать косвенные методы возможного влияния на решение таких проблем, в том числе посредством внутренних возможностей компании.
На этапе разработки гипотез исполняется выработка сценариев развития обстановки. Под сценарием подразумевается вербально-аналитическая характеристика имеющегося и планируемого состояний объекта анализа, вариантов развития проблемной ситуации. Обнаруживаются и изучаются подходящие возможности, а также угрозы, укрывающиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения появившихся проблем.
Условия финансовой, экономической, правовой и др. собирающих внешней среды, ситуация на рынке, потенциал притягивания инвестиций, решения кадровых и производственно-технических проблем внутри компании и иные проблемы, в большинстве случаях делают невозможным выразить ясно необходимые гипотезы о развитии ситуации в перспективе.
На этапе установления целей определяются цели решения основных, актуальных проблем. На практике применяется довольно большой диапазон приемов установления целей: от их стандартной классификации до создания графа (дерева) целей с показателями их приоритетов.
Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив. На данном этапе устанавливается наиболее полная совокупность альтернатив вариантов достижения назначенных целей. Следовательно, итоговым результатом работ на этом этапе выступает обнаружение наиболее полной классификации альтернатив достижения назначенных целей.
На этапе следующего выбора наилучшей альтернативы происходит подробный синтез возможных альтернатив, с взгляда достижения назначенных целей, затрат ресурсов, согласованности определенным условиям осуществления альтернатив.
И последний этап - предпочтение единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации лицо, принимающее решение, принимает итоговое решение. Оно выступает итоговым результатом действий на этом этапе.
Далее реализовывается деятельность, по осуществлению принятого решения, содержащая установление этапов, времени и исполнителей принятого решения, мотивацию их действенной работы, согласованность и контроль выполнения решения. Тут возможен поиск ответов по принятому решению на следующие вопросы, что делать; где делать; кому делать; когда делать; как делать; с кем делать; в каком порядке делать; посредством каких ресурсов? Конечным результатом реализации решения является достижение поставленных целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.
Практика реализации управленческого решения представляет, что исполнение решения выступает одним из более слабых сторон в процессе управления. Это итог непрофессиональной подготовки решений, неправильного доведения их до исполнителей, непринятия контроля за процессом осуществления решений.
В случае принятия трудного многопланового решения требуется выработать особую целевую программу его осуществления. Эта программа обязана содержать в себе три группы мероприятий: документальное оформление и организацию доведение решения до исполнителей; обеспечение исполнения решения требуемыми ресурсами и средствами; организацию контроля выполнения решения.
Документальное оформление управленческого решения реализовывается на базе работающих законодательных и других правовых актов. Форму и содержание документального оформления решения выбирают, отталкиваясь от назначения и статуса органа, принявшего это решение. После документального оформления решения оно доводится до исполнителей.
В заключение отметим, что менеджеру никогда в жизни не удастся собрать все нужные ему данные. Большее количество решений волей-неволей базируется на достаточном знании — или потому, что необходимая информация непостигаема, или потому, что ее получение стало бы чрезмерно дорого или потребовало бы непомерно больших затрат времени. Чтобы принять доказанное решение, совсем не обязательно иметь все данные, хотя нужно знать, каких сведений недостает, чтобы установить меру риска, связанного с соответственным решением, а также степень верности и жесткости, возможных для предлагаемых мер. Нет ничего более ненадежного — и, увы, более типичного, — чем попытка принимать точные решения на базе крайне примерной или неполной информации. Когда данные получить не представляется возможным, приходится отталкиваться от предположений. И только лишь последующий ход событий покажет, как эти догадки были оправданы.
2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА
2.1 Сущность и содержание факторов и ограничений, влияющих на эффективность решения менеджера
Избрание управленческого решения неоднозначно и в большинстве своем зависит от воздействия разнообразных факторов на процесс его принятия. Под фактором подразумевают причину (движущую силу), обнаруживающуюся при принятии решения и воздействующую на их результативность. Классификация данных факторов и спектр их влияния весьма широки. К ним можно отнести:
1. Индивидуальные оценки менеджера — включают субъективное ранжирование значимости, качества или блага. Что касается принятия решений, оценки выступают в качестве ориентира, указывающего человеку необходимый путь, когда приходится избирать между альтернативами действий. У любого человека есть своя система ценностей, которая обусловливает его действия и воздействует на принимаемые решения. Большое значение имеют культурные отличия, хотя, как можно ожидать, наличествует схожесть ценностных направлений менеджеров из разных государств. Некоторые компании применяют формальные декларации об организационных ценностях, чтобы решения, принимаемые менеджерами, и действия всех сотрудников компании отображали общую систему ценностей.
2. Среда принятия решения — при принятии управленческих решений всегда значимо принимать во внимание риск. Риск в большей степени относится к уровню уверенности, с которой можно прогнозировать последствия. В процессе оценки альтернатив и принятия решений менеджер обязан прогнозировать вероятные результаты в различных обстоятельствах или состояниях природы. В сущности дела, решения принимаются в различных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства, как правило, систематизируются как условия определенности, риска или неопределенности.
3. Информационные ограничения. Информация — это данные, просеянные для определенных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация нужна для целесообразного решения проблем. Временами, все же, требуемая для принятия верного решения информация недоступна или стоит весьма дорого. В стоимость информации необходимо включить время менеджеров и подчиненных, израсходованное на ее сбор, а также фактические расходы, в частности, связанные с изучением рынка, платой машинного времени, применением услуг сторонних консультантов. Потому, менеджер обязан решить, ощутима ли выгода от дополнительной информации, как само по себе значимо решение, связано ли оно со существенной долей ресурсов компании или с небольшой денежной суммой.
4. Поведенческие ограничения — большинство из факторов, затрудняющих межличностные и внутри компании коммуникации, воздействуют на принятие решений. В частности, менеджеры нередко по-разному воспринимают наличие и серьезность проблемы. Это приводит к разногласию и конфликтам в ходе принятия решения. Менеджеры могут быть так перегружены текущей работой, что будут не в состоянии воспринять появляющиеся возможности. Менеджер может отвергнуть тот или другой курс действий в силу индивидуальных пристрастий или лояльности по отношению к кому - то. Он может решить не прерывать рискованные инвестиции или проект, так как поддерживал их на протяжении продолжительного времени. В итоге ему будет трудно объективно оценить существующее состояние освоения капиталовложений или проекта.
5. Негативные последствия. Принятие управленческих решений, прежде всего, выступает искусством определения результативного компромисса. Выигрыш в одном практически всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решений состоит в соизмерении минусов с плюсами в целях получения максимального общего выигрыша. Часто менеджеру приходится выносить субъективное мнение о том, какие отрицательные побочные эффекты возможны при условии достижения необходимого конечного результата.
6. Взаимозависимость решений. В компании все решения определенным образом взаимосвязаны. Единственное значимое решение практически точно может потребовать сотен решений менее существенных.
Итак, серьезные решения имеют последствия для компании в общем, а не только для сектора, напрямую затрагиваемого некоторым решением. Умение видеть, как вводятся и взаимодействуют решения в системе менеджмента, становится наиболее значимой по степени продвижения на верхние уровни власти.
2.2 Основные подходы к формированию моделей, используемые в практике принятия решений
Изучение процесса принятия решений на уровне компании открыло четыре типа моделей, как правило, принимаемых в компаниях: подход на базе теории менеджмента, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решения, модель мусорного ящика.
Подход на базе теории менеджмента выступает повторением рационального подхода, применяемого руководителями при принятии решений. Теория менеджмента имела удивительный успех при решении большинства военных задач. Данный подход к принятию решений пробрался в корпорации и академии бизнеса, где исследовались и вырабатывались данные методики. Сегодня большинство компаний предписывают своим службам использовать собственно эти методы. Служба IT готовит количественную информацию для анализа. Службы научного планирования применяют математические модели для количественной оценки важных переменных и следующего количественного представления вариантов решения, а также для того, чтобы определить достоверность успеха того или иного решения. Помимо этого, эти службы применяют такие приемы, как линейное программирование, статистику Байеса, сетевое планирование и компьютерное моделирование. Математические модели могут заключать в себе тысячу и более переменных, и любая из них некоторым образом отражается на итоговом результате.
Модель Карнеги получила такое название, так как все авторы этой модели были так или иначе связаны с университетом Карнеги-Меллон. Проведенное ими исследование показало, что к решению на уровне организации причастны, как правило, многие менеджеры, и окончательный выбор решения менеджеры могут принять только в коалиции. Альянс нескольких менеджеров, которые одинаково представляют себе приоритеты проблемы и цели организации, можно считать коалицией. Формирование коалиций способствует принятию такого управленческого решения, которое удовлетворяет всем заинтересованным сторонам и поддерживается ими.
Третий тип принятия управленческих решений получил название модели пошагового, постепенного или инкрементального процесса. Знаменитый канадский ученый Генри Минцберг и его группа из университета Мак-Гилла в Монреале изучили данную проблему принятия решений в компании с разных позиций. Данный подход к проблеме, наименованный моделью инкрементального процесса принятия решений, прежде всего, сосредоточивает внимание не на политических, общественных, средовых и ситуативных факторах, охарактеризованных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, осуществленных на период всего процесса - с момента выявления проблемы до точки ее решения. Одним из важнейших открытий данного исследования было то, что основной выбор в компании, приводящий к главному решению, как правило, заключается в серии «мелких» выборов. Скажем, большинство управленческих решений, принимаемых в компании, являют собой серию малых шагов, а не один большой шаг.
Четвертый тип принятия управленческих решений - это способ сборки, группировки и последующего отсеивания бесполезных решений, который получил название модели мусорного ящика. Она являет собой один из новейших и максимально интересных примеров выработки управленческих решений в компаниях. Эту модель невозможно непосредственно сопоставлять с иными, вышеизложенными ранее, так как модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком большого числа решений внутри компании, вместе с тем как иные (в частности, модель Карнеги) сосредотачиваются на принятии одного решения. Модель мусорного ящика позволяет размышлять о компании, в общем, и о решениях, максимально часто принимаемых руководителями компаний.
Большинство компаний время от времени встречаются с ситуациями, когда необходимо принимать решения в трудных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика интересна для постижения схемы принятия данных решений. Уникальной спецификой этой модели выступает то, что процесс принятия управленческих решений не смотрится как поэтапность шагов, которые начинаются с проблемы, а завершаются решением. Прежде всего, идентификация проблемы и ее решение могут быть, и не связаны друг с другом. В качестве решения нередко выдвигается какая-то идея даже тогда, когда нет никаких видимых проблем. И напротив, проблема может наличествовать, но не вызывать никаких решений.
Любая управленческая модель, используемая в системе менеджмента компании в соответствии с ее предназначением, обязана отвечать следующим требованиям: иметь понятную цель; быть аргументированной; иметь адресата и сроки осуществления; быть не двойственной, т.е. всесторонне увязанной; быть правомочной, т.е. базироваться на требования правовых актов, нормативных документов; быть результативной; быть определенной; быть своевременной; обладать необходимой полнотой, краткостью, четкостью, быть ясным исполнителям.
Итак, все перечисленные выше модели принятия решений способны увеличить эффективность управленческих решений: уменьшить время исполнения, сэкономить ресурсы, получить больший объем необходимой информации и т.д. Все эти модели равноценны и их применение зависит от предпочтения того или иного метода или модели. Но существует проблема возрастающей трудности управления экономическими процессами, характерная для всех развитых стран. Для того, чтобы решить эту проблему, необходимы: создание концепций, позволяющих объяснить сложные экономические явления, выработка конкретных методов и форм управления, что и вызвало обоснование применения методов и моделей принятия решений.
2.3 Алгоритм действий менеджера при принятии решений в условиях конфликта или риска
Деятельность по управлению конфликтом можно свести к четырехэтапному алгоритму, каждый шаг которого отображает определенные цели, а также способы и методы достижения данных целей: исследование причин появления конфликта; ограничение числа участников; дополнительный анализ конфликта; принятие решения.
В условиях конфликта принятие решения осложняется не только и не столько возможностью проявления действия некоторых случайных факторов, сколько необходимостью учета безусловного, осознанного и активного противодействия участников «конфликтной» ситуации, причем число этих участников, их информационные и другие ресурсы и возможности могут быть заранее неизвестны.
Решение принимается в условиях конфликта, когда появляется необходимость согласовывать альтернативы (действия) участников проектов (фирм, предприятий) по той причине, что их интересы не совпадают. В таких ситуациях теория игр позволяет найти лучшее решение для поведения участников, обязанных согласовывать действия при столкновении интересов. Целью теории игр является выработка рекомендаций по рациональному образу действий участников в конфликтных ситуациях, то есть определение оптимальной стратегии каждого из них.
В момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска. Это означает, что для успешного функционирования организации, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь.
В условиях риска: принимается во внимание внешняя среда, параметры модели являются случайными величинами с известными законами распределения.
Профессиональный анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения её устойчивого развития, а также повышение конкурентоспособности. При выработке стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, которые также могут быть подразделены на внешние и внутренние. Такая задача нередко появляется, когда внешние факторы статистически наблюдаются. Исходя из матрицы решений, разработанной в условиях риска с учетом вероятности реализации некоторых ситуаций, определяется интегральный уровень риска по каждой из альтернатив принятия решений.
В условиях конфликта: внешние факторы принимаются во внимание, но выступают результатом целесообразного действия иных участников процесса принятия решения. Метод проверки устойчивости предусматривает разработку сценариев реализации проекта в наиболее вероятных или наиболее «опасных» для каких-либо участников условиях.
В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы допустимого риска, отражающей вид риска и величину связанных с ним потерь, он представлен на рис. 4.
Рис. 4. Шкала допустимого риска
Итак, процесс принятия решений менеджером – процесс психологический. Менеджеры, принимая решения, не всегда принимают логичные решения. Их решения варьируются от спонтанных до высокологичных.
Подводя итоги, можно сказать, что риск представляет собой действие в надежде на счастливый исход по принципу «повезет – не повезет». Принимать на себя риск, менеджера или предпринимателя вынуждает, прежде всего, неопределенность хозяйственной ситуации, т.е. неизвестность условий политической и экономической обстановки, окружающей ту или иную деятельность, и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем больше и степень риска.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе данного исследования были решены следующие задачи:
- раскрыты понятие, сущность и классификация управленческих решений;
- изучены структура и основные этапы процесса принятия решения менеджером;
- раскрыты сущность и содержание факторов и ограничений, влияющих на эффективность решения менеджера;
- изучены основные подходы к формированию моделей, используемые в практике принятия решений;
- освещен алгоритм действий менеджера при принятии решений в условиях конфликта или риска.
В заключение отметим, сегодня подсистемы стратегического, тактического и оперативного управления организацией базируются на разной информационной основе и разрабатываются с помощью различного инструментария, что зачастую обусловливает несогласованность управленческих решений.
Подчеркнем, что комплексная система средств и методов, обеспечивающих единую информационную и аналитическую основу эффективного управления предпринимательских структур в ходе принятия управленческих решений, может быть сформирована посредством развития управленческого учета, ориентированного не столько на системность и документальную обоснованность отражаемых в учете операций, сколько на возникающие проблемы, связанные с конкурентной способностью предприятия и выпускаемой им продукции.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г.Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2010. — 480 с.
2. Борисова А.Н., Сапунова Т.А. Проблемы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска // Актуальные направления научных исследований. сборник материалов международной научно-практической конференции. 2017. – С. 354-358.
3. Вердиева Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, / Ю.Н. Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с.
4. Гончарова Е. В. Процесс принятия управленческих решений: учебное пособие / Е. В. Гончарова // Сборник «Учебные пособия». - Волгоград: ВПИ (филиал) ВолгГТУ, 2013. – 208 с.
5. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е.Н. Плотникова. - 3-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2011. - 168 с.
6. Корниенко Е.В. Методы прогнозирования и принятия решений. Учебно-методическое пособие. - Таганрог: Изд-ль С.А. Ступин, 2014. - 100 с.
7. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
8. Катаева, В. И. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / В. И. Катаева, М. С. Козырев - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 196 с.
9. Кисилева Л.Т. К вопросу о влиянии на разработку и реализацию управленческих решений внутренней среды организации // Традиции и инновации в строительстве. Электронный ресурс: материалы 71-й Всероссийской научно-технической конференции по итогам НИР 2013 года. под редакцией М.И. Бальзанникова, Н.Г. Чумаченко. – 2014. – С. 301-302.
10. Методы и модели принятия управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. - М.: НИЦ ИНФРА - М, 2014. – 211 с.
11. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Н.В. Кузнецова - М.: НИЦ ИНФРА - М, 2015. – 188 с.
12. Набиуллина Л.Р. Принятие управленческих решений и факторы влияющие на их эффективность в организации // Инструменты и механизмы формирования конкурентоспособной государственной и региональной экономики. сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. Стерлитамак. – 2017. – С. 67-69.
13. Пирогова, Е. В. Управленческие решения: учебное пособие / Е. В. Пирогова. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 176 с.
14. Романенко М.И. Принятие решений в условиях риска и неопределенности // Современная экономика. – 2020. - №4(124). – С. 96-104.
15. Сигал А.В. Игровые модели принятия решений с учетом риска // Проблемы анализа риска. – 2012. – Т. 9. - №4. – С. 54-65.
16. Христенко Е.В., Гусаренко М.А. Особенности разработки и принятия управленческих решений на отечественных предприятиях // Экономика Крыма. – 2014. - №1. – С. 161-172.
17. Шевченко В.А. Принятие управленческого решения как управленческая компетенция // Образование, наука, инновации. – 2015. - №2(40). – С. 55-61.
18. Юкаева В. С. Принятие управленческих решений: Учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. - 324 с.
19. Что влияет на качество управленческих решений. Элитариум – центр дополнительного образования. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/upravlencheskie-reshenija-cel-informacija-jeffektivnost-risk-vybor/ (дата обр. 02.09.2020)
20. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений: учебное пособие. М.: Проспект, 2016. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://biznes-knigi.com/avtor-anatoliy-ivasenko/3390-razrabotka-upravlencheskih-resheniy-anatoliy-ivasenko/read/page-1.html (дата обр. 02.09.2020)
21. Принятие решений в условиях конфликта. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://libraryno.ru/3-5-prinyatie-resheniy-v-usloviyah-konflikta-2013_metody/ (дата обр.02.09.2020)
ПРИЛОЖЕНИЕТаблица 1
Классификация управленческих решений
Признак классификации Вид
Но степени повторяемости проблемы (степени сложности подготовки управленческих решений) Традиционные;
нетипичные
По значимости цели Стратегические;
тактические
Но сфере воздействия Локальные;
глобальные
По сроку действия последствий решения Долгосрочные;
среднесрочные;
краткосрочные
По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении лиц, принимающих решения Детерминированные решения; вероятностные
По широте охвата Общие решения; узкоспециализированные
По субъекту, принимающему решения Единоличные;
групповые или коллективные
По количеству критериев выбора Простые;
сложные
По жесткости регламентации Контурные;
структурированные;
алгоритмические
В зависимости от метода разработки Формализованные;
неформализованные
По функциональному признаку Экономические;
социальные;
технические;
организационные