Сближения целей организации и подопечных

Содержание

Введение 3
1 Проекты как акторные сети 4
2 Механизмы управления персоналом 8
Заключение 13
Список использованной литературы 14

Введение
Действия в рамках функции планирования заключаются в разработке и постановке целей, определении путей и необходимых средств для достижения целей. Роль планирования не следует недооценивать, поскольку оно выполняет аналитическую и прогностическую функцию, обеспечивая обоснование, оценку и выбор оптимального варианта развития системы; обеспечивает координацию и координацию действий по достижению результатов на основе рационального использования ресурсов (в этом плане планирование является инструментом повышения эффективности), выполняет стимулирующую роль и т. д.
Именно в планировании определяется содержательный и целенаправленный характер управленческой деятельности отражено полностью, поэтому нельзя не согласиться с утверждением «Что хорошо спланировано, то сделано». Все отмеченное относится и к управлению персоналом, что позволяет представить основную работу в этом направлении как кадровое планирование и реализацию конкретных мероприятий по его реализации. Что касается определения кадрового планирования, то прежде всего обратим внимание на разницу между понятиями кадрового обеспечения и кадрового планирования.
Подбор персонала - это разработка определенного набора процедур найма и отбора и их последовательное применение, а вовсе не стремление постоянно соответствовать изменениям рыночной среды. Отсюда следует, что основная цель кадрового обеспечения - гарантировать, что компания наймет нужных, высококвалифицированных специалистов.

1 Проекты как акторные сети
Попытки участвовать в сложных проектных мероприятиях связаны со значительными управленческими и организационными проблемами с точки зрения построения и обслуживания расширенных проектных сетей. Идея управления в качестве актора деятельности по созданию и поддержанию сети вводит более тонкое мышление в отношении проблем, с которыми сталкиваются менеджеры проектов. Он проясняет, что вместо того, чтобы просто контролировать выполнение пакетов работ, согласованных в начале проекта, чтобы обеспечить соблюдение целей по качеству, времени и стоимости, роль менеджера проекта (и других людей, как людей, так и других), влияние в рамках проекта) - это в первую очередь развитие и управление отношениями в расширенной сети участников - людей и нечеловеческих существ. Управленческие компетенции, необходимые для этого, могут включать способность оценивать вероятные мотивы и препятствия для действий широкого круга участников в различных технических и организационных условиях и способность преобразовывать эти знания в эффективное влияние на этих субъектов. Теория акторных сетей, или ANT, решает именно эти вопросы [1].
Теория акторных сетей якобы является теорией инноваций, которая возникла из желания проследить взаимоотношения между человеческими и нечеловеческими (например, технологическими) субъектами, которые делают возможным достижение стабильности (будь то временная стабильность проектов или более длительные термин «стабильность общества»). Хотя теория сетей акторов не является теорией проектов, ее интерес к возникающим артефактам (инновациям) означает, что ее предмет, как правило, проистекает из проектов.
Особенностью сетей акторов является то, что они могут быть конвергентными или расходящимися [1]. В конвергентных проектах участники взаимно понимают посредников, что приводит к предсказуемым эффектам перевода. Участники конвергентных проектов не сопротивляются переводу, поэтому такие переводы эффективны. Конвергентные проектные сети обычно имеют четкие и согласованные «обязательные точки перехода», через которые должны пройти все другие участники, переводчики и посредники.
В слабых и расходящихся проектах не все участники разделяют общее понимание посредников, циркулирующих в сети, и многие не смогут признать легитимность организации или учреждения, рассматриваемого другими как обязательный пункт перехода или центр контроля. Когда это произойдет, они будут сопротивляться ролям, которые им назначает сеть, и будут непредсказуемо реагировать на инструкции. В результате ключевые игроки могут начать преследовать свои интересы в другом месте. Эти сети неэффективны и потребуют большого количества «закулисной» работы, чтобы не сбиться с пути. Они могут выжить, чтобы достичь своих первоначальных целей, но если они станут слишком расходиться, они станут уязвимыми для краха. Коллапс происходит, когда посредники сети перестают мобилизовать важных участников; они больше не считают, что их интересы обслуживаются проектом, и уходят.
Сетевой подход к проектам обеспечивает полезную описательную структуру - единый словарь для разработки и обсуждения проектов. Полезность теории сети субъектов и то, что отличает ее от других подходов к проектам, заключается в том, что она фокусируется на эффективности сетевых переводов, а не на других якобы более субъективных показателях успеха, то есть эффективность управления проектами в построении сетей, чтобы вызвать изменения, несмотря на направление изменений. Эффективный проект - это проект, в котором трансляции сети приводят к сближению акторов вокруг стабильных целей - целей, которые, с точки зрения ANT, стабильны в сети акторов [2].
Теория акторных сетей является частью постмодернистской социальной науки (хотя у нее также есть корни в интеракционизме и релятивизме), которая рассматривает конкретную реальность как «возникающую» из множества взаимодействий внутри и между местностями.
Концепция многоузловости обращает внимание на открытую структуру и рассредоточенность большинства технологий, особенно на их распространение в разных местах. Винн отмечает, что технологии редко являются унитарными автономными объектами, которыми мы их себе представляем. Скорее, они фрагментированы и рассредоточены по далеким и плохо понятым контекстам - особенно когда они являются частью расширенных цепочек поставок. Попытки построить расширенные проектные сети, включающие несколько организаций, географических местоположений и «бизнес-культур» (устойчивые самовоспроизводящиеся трубы и контейнеры, в терминах ANT) приводят к множеству неопределенностей и несовершенных представлений [3]. Различные узлы, которые имеют свои собственные запутанные системы вознаграждений и рабочие процедуры, которые могут быть не полностью оценены менеджерами проектов и другими в начале проекта, включаются в сеть с непредсказуемыми последствиями. Мы используем понятие многоузловости для объяснения того, что мы считаем неизбежно «заброшенным» характером проектов, поскольку они возникают в контексте множества уже существующих узлов, в том смысле, что они построены на том, что уже существует. Это не проблема, когда эти организации уже хорошо согласованы с целями нового проекта, но во многих сложных проектах это не так.
Достижение согласованности в контексте многоузловых проектных сетей требует решения проблем локализованного осмысления (Weick, 2001). Участники проекта, занимающиеся осмыслением (понимание требований клиентов, интерпретация кратких описаний проекта, поиск решений проблем и т. Д.), Могут делать это с точки зрения существующих способов работы и мышления, которые могут противоречить требованиям проекта. центр. В контексте рассредоточенного осмысления акторам, действующим из удаленных узлов, не всегда легко точно оценить, что от них требуется. Спецификации, в частности, хотя и не исключительно, те, которые касаются широких параметров производительности, а не технических деталей, не являются надежным руководством к тому, что на самом деле хочет заказчик [3].
Концепция осмысления, поддерживаемая Вейком (1995) и другими, отражает проблему. Формирование смысла - это групповое достижение, которое ограничивает и направляет мышление, а также иногда затрудняет понимание новых явлений членами группы. Перспективы осмысления имеют долгую историю изучения менеджмента и организаций. Истоки этого подхода к изучению организаций лежат прежде всего в работах Карла Вейка (1979, 1993, 2001), Уайли (1988) и Гефарта (1993). Выводы, полученные из концепции, только недавно стали применяться к проектам и управлению проектами [4].
2 Механизмы управления персоналом
Совершенствование организационных форм и заработной платы - один из способов повышения эффективности производства. К этому времени основным принципом, который базировался на положениях о правилах оплаты труда, был повышенный интерес к объему производства с меньшим количеством рабочих. В сложившихся условиях, когда, с одной стороны, увеличение производства в большинстве случаев невозможно из-за ограничений заказов, а с другой стороны, сокращение количества сотрудников противоречит правилам охраны труда, такой принцип организации труда становится неэффективным. В нынешних условиях эффект может быть достигнут, когда есть прямая заинтересованность компании не только в снижении затрат на рабочую силу, но, прежде всего, затрат на материалы и энергию [4].
Анализ существующей практики отечественных предприятий показал, что сотрудники, получающие фиксированную заработную плату в качестве оплаты, выполняют только формальную часть своих обязанностей и не имеют мотивации к развитию и повышению качества и эффективности своей работы и увеличению количества операций. В то же время рост, улучшение качества продукции и услуг, повышение эффективности, и все, что ожидается от ее сотрудников в соответствии со стратегией развития современного предприятия. В этом случае логично разработать систему мотивации, в которой можно будет привязать заработную плату к результатам работника.
Система мотивации - один из важнейших вопросов. Так что разработка и внедрение такой системы на практике - очень сложный проект. Также необходимо уточнить ключевые термины. Синтез различного толкования определения «мотивация» и уточнение его содержания на основе инновационных изменений в современной экономике позволили сформулировать следующее определение мотивации инновационной деятельности как совокупности потребностей и мотиваций, побуждающих сотрудников и руководство к активной творческой деятельности в с целью создания инновационных продуктов, услуг и форм их использования, новых технологий производства с целью повышения качества и конкурентоспособности труда рабочей силы [5].
На основе анализа и с учетом определения, данного в контексте данного исследования, можно прийти к следующим выводам: Мотивация - это процесс или набор связанных административных решений, необходимых для формирования мотивов и действий сотрудников.
Стимуляция - это значимое воздействие на человека, создающее среду, которая побуждает работать определенным образом. Стимулирование труда или мотивация руководства предприятия - тактическая задача повышения производительности труда, которая побуждает сотрудников работать для удовлетворения своих потребностей. Система мотивации компании подразумевает установление на предприятии процедур вознаграждения работников за эффективную работу, а также видов и размеров вознаграждения в зависимости от личного вклада каждого сотрудника в достижение целей компании, его навыков и компетенций.
Финансовое стимулирование - это мотивационное управление персоналом с дополнительными (сверх заработной платы) выплатами за достижения в конкретной работе за определенный период времени (месяц, квартал, год). Нематериальным стимулом является мотивация управления персоналом за счет повышения лояльности персонала к компании за счет улучшения качества условий работы и формирования корпоративной культуры. Оценка персонала - это процесс определения эффективности персонала для достижения целей, поставленных компанией, с помощью конкретных показателей, которые предоставляют информацию для принятия будущих управленческих решений в области мотивации.
Назначение любой системы мотивации состоит в том, чтобы: побуждать сотрудников работать на результат; реализовать стратегию роста компании; дать возможность более эффективным сотрудникам зарабатывать больше; повысить эффективность производства за счет производительности персонала; четкая объективная система оценки каждого сотрудника [5]. Для повышения уровня инновационности предлагается создание двух центров управления инновациями, экономико-технического центра и социального центра. В ходе обычной деятельности эти центры должны взаимодействовать и дополнять друг друга.
Экономико-технический центр анализирует слабые стороны компании и дает предложения по решению проблем с учетом собственного опыта и опыта этих компаний, в том числе зарубежного. А также разработка новых видов товаров (услуг) или увеличение объемов производства товаров (услуг), пользующихся спросом на внутреннем и внешнем рынках. В то же время социальный центр, посредством организации «социальных ящиков» и опроса работников, раскрывает их видение существующих слабостей и собирает предложения по поводу их устранения. Преобразование текущих организационных потребностей в структуру отделов, которая способствует развитию инноваций. Для более активного вовлечения работников в формирование плана инновационного развития предприятия и его реализацию на практике можно организовать. С созданием школ «лучших практик» предлагается привлечь работников к формированию плана инновационного развития предприятия и его реализации на практике [6].
Современные организационные структуры необходимо развивать в направлении создания подразделений, непосредственно участвующих в реализации инновационных мероприятий в практической деятельности компании. Было предложено создать проектные группы для разработки условий экономического расчета. Для их эффективной работы должны быть следующие позиции:
1. Возможность раздельного учета произведенной продукции (услуг) отдельных проектных команд.
2. Возможность раздельного учета использованных материалов, энергии, услуг, связанных с проектными группами, разработавшими продукты (услуги) конкретной проектной командой. Для этого необходимо оценить наличие реальной системы учета (весовые приборы и устройства без учета затрат на электроэнергию, учетные документы приема-передачи услуг, оказываемых смежными участками).
3. Внедрение части раздельного забалансового бухгалтерского учета доходов и расходов проектных команд, работающих в условиях хозяйственного расчета.
Затраты на материалы, энергию учитываются на основании данных бухгалтерского учета гаджетов. Затраты могут отображаться на приеме накладных расходов на передачу. Например, древесные материалы, которые используются в качестве облицовочных (или упаковочных) материалов при погрузке металла на судно; Объем продукции (услуг) не принимается в доход, так как ее качество не подтверждено отделом технического контроля (или иным уполномоченным органом контроля качества продукции (услуг) структурным подразделением предприятия).
Неисправные продукты (услуги) могут считаться частью дохода в случае исправления, если это не является конечным недостатком. Исправление должно быть предоставлено бригадой (командой проекта) без дополнительной оплаты. Проектные команды, работающие в условиях хозяйственного расчета, должны заключить договор о взаимоотношениях со связанными лицами в отношении порядка взаимоотношений (поставка материалов, энергии, услуг и т. д.), порядка взаиморасчетов и ответственности за отказ (ненадлежащее исполнение) положений договоров. Если в компании действует общее положение о порядке взаимоотношений структурных подразделений в процессе производства (оказания услуг) и относительно экономически самостоятельной ответственности за невыполнение (ненадлежащее выполнение) существующих положений, такой порядок является основанием для заключения договоров [6].
Если такого заказа на предприятии нет, проект договора разрабатывается отдельно, с привязкой к уполномоченным органам управления процессами на предприятии [7]. В любом случае договор о взаимоотношениях между командой экономически хозрасчетных проектов и другими подразделениями утверждается руководством компании.
Заключение
Изменения во внешней среде и в организации также определяют новые подходы к «построению» программ развития человеческих ресурсов. В частности, проблема неопределенности количественных потребностей (в численности персонала, финансовых затратах и ​​т. д.) может быть решена путем привлечения внешних специалистов в целевые структуры на договорной основе; финансовые трудности и отсутствие возможностей обучения / образования для их сотрудников - за счет привлечения квалифицированных сотрудников на аутсорсинг. Качественные проблемы - формирование «кадров с квалификационным резервом» - могут быть решены в ходе изменения требований к производству.
Если говорить о сроках прогнозов потребности в рабочей силе, то практика «показывает», что компании больше внимания уделяют долгосрочным аспектам кадровой политики, чем краткосрочным. В этом случае желательно создать «банк данных», подробно описывающий каждого сотрудника, его навыки, профессиональную квалификацию (как реальную, так и потенциальную) и т. д.
Таким образом, кадровая политика и кадровое планирование, как одно из ведущих направлений, вносят свой вклад в не только формирование определенной системы работы с персоналом, но и получение экономического и социального эффекта при соблюдении норм действующего законодательства; умение рассчитать количество сотрудников, необходимых компании, и профессиональную структуру, необходимую в данный период. Следовательно, точно так же, как организации тщательно взвешивают решения о финансовых расходах, они также должны тщательно взвешивать решения об управлении персоналом через планирование персонала.
Список использованной литературы
1. Брайан Трейси. Искусственный отбор [Электронный ресурс] : 21 способ решения кадрового вопроса // М.:Альпина Паблишер , 2016. С. 102–116.
2. Ивашина Д. Д., Кудряшов В. С., Мосеева Е. А. Особенности процесса обучения персонала в деятельности организации // Ученые записки Тамбовского отделения РоСМУ. 2017. № 7. С. 189-196.
3. Кудряшов В. С., Мосеева Е. А. Основы формирования системы обучения персонала организации // Juvenis scientia. 2017. № 2. С. 19–24.
4. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование // М.:Юрайт, 2016. С. 38–39.
5. Стратегия и тактика развития человеческих ресурсов // Сб. науч. трудов аспирантов и магистрантов межвуз. науч.-практ. конф. М.:Русайнс. 2016. С. 27, 58, 173.
6. Управление человеческими ресурсами / под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2012. С. 847–848.
7. Планирование работы с персоналом кадровое планирование: цели и задачи основные виды и стадии кадрового планирования стратегическое планирование кадров URL: http://rudocs.exdat.com