Сущность и содержание мотивации

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
1 Сущность и содержание мотивации 4
2 Анализ системы мотивации работников организации 7
3 Проблемы формирования и направления совершенствования системы мотивации
работников в организации 10
Заключение 17
Список использованных источников 18

Введение
Актуальность тематики исследования.
В настоящее время в рамках новой парадигмы управления персоналом именно человеческий ресурс позиционируется в качестве главного ресурса организации, так как потенциал его исследования до конца не исследован. И потому он является источников создания стратегических конкурентных преимуществ организации. Поэтому особенно важной является разработка эффективной системы мотивации персонала.
Однако как это не печально в Российской Федерации человеческому ресурсу не уделяется должного внимания, хотя именно от него зависит по большей части эффективность функционирования организации.
В тех нередких случаях, когда директор организации одновременно является её собственником, часто вообще происходят такие случаи, которые относительно сотрудников обусловлены его позицией «хозяин – барин», то есть собственник творит в буквальном смысле практически всё что хочет. Российское же трудовое законодательство имеет ряд проблемных моментов, которые дают ему это делать.
Поэтому фраза «кадры решают всё» в отечественной практике управления персоналом не имеет должного веса. А в качестве наиболее частого метода стимулирования «по старинке» применяется по большей части материальное стимулирование.
Вё это обуславливает важность проводимого исследования.
Цель данной работы заключается в исследовании проблем формирования мотивационной системы работников.
Поставленная в данной работе цель подразумевает решения перечня следующих задач.
1. Рассмотреть сущность и содержание мотивации.
2. Провести анализ системы мотивации работников организации.
3. Выявить проблемы формирования и направления совершенствования системы мотивации работников в организации.
Объектом исследования в данной работе является мотивация, предмет исследования представлен проблемами формирования мотивационной системы работников.
В процессе написания данной работы были использованы исследования отечественных авторов в области управления персоналом.
Структура данной работы представлена введением, основной частью, заключением и списком литературы. Основная часть формируется из трех разделов.
1 Сущность и содержание мотивации
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация [4].
Таким образом, несмотря на кажущуюся не особенно важную роль, мотивация работников является той движущей силой, которая заставляет работников организации более результативно существлять свою деятельность. Всё это в совокупности ведет к общему росту эффективности деятельности отдельно взятой организации. А если смотреть на это шире, то результативная мотивация ведет в общем и целом, к росту эффективности функционирования национальной экономики государства.
Надо заместить, что грамотно сформированная и эффективная работа системы мотивации важна независимо от размера организации, однако её наличие особенно важно для субъектов малого и среднего бизнеса в связи с иих меньшей защищенностью относительно воздействия кризисных явлений. В Российской Федерации провозглашается, что государство всячески поддерживает сегмент малого и среднего бизнеса, однако на деле всё зачастую не так.
Рассмотрим основные понятия, связанные с мотивацией (табл. 1.1).
Таблица 1.1 – Основные понятия, связанные с мотивацией
Наименование
Содержание
Мотивация
Процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации
Мотив
Это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил [7]
Стимул
«Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных». Таковым является первоначальное происхождение слова. Стимул – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина [2]
Потребности
Это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности
Рассмотрим содержание основных групп человеческих потребностей (рис. 1.1).
Содержание основных групп человеческих потребностей
Материальные (биологические) потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии
Духовные (социальные) потребности – совокупность духовных благ, имеющих информационную форму и необходимых для становления и развития личности человека. Разновидностями духовных потребностей являются получение профессионального образования, принадлежность к национальности и социальной группе, самовыражение и планирование служебной карьеры, научное и художественное творчество, культура и искусство, услуги массовой культуры (книги), кино, видео, театр, здравоохранение
Рисунок 1.1 – Содержание основных групп человеческих потребностей [5].
Рассмотрим понятие мотивации как процесс (рис 1.2).
Мотивация (как процесс)
Процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности)
Рисунок 1.2 – Мотивация как процесс [1]
В любой момент жизни человек испытывает массу потребностей. Некоторые из них имеют биогенную природу, возникают при определенном физиологическом состоянии организма – голоде, жажде, дискомфорте. Другие носят психологическую природу и являются результатом таких состояний психологического напряжения, как потребность человека в признании, уважении или духовной близости. Большая часть потребителей не требует немедленного удовлетворения. Потребность становится мотивом в том случае, когда она заставляет человека действовать, а ее удовлетворение снижает психологическое напряжение [3].
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребности в привязанности, уважении, успехе [8].
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношений с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности [6].
В следующем параграфе представленной работы проведём анализ системы мотивации работников организации.
2 Анализ системы мотивации работников организации: состояни е и проблемные моменты
Название организации: ООО ТСК « Барс».
Основным видом деятельности является производство и продажа строительных материалов.
Процесс мотивации сотрудников любой отдельно взятой организации реализуется посредством использования приемов как материального, так и нематериального стимулирования. Не является исключением и мотивация сотрудников к участию в работе службы информационной безопасности.
Материальное стимулирование в ООО ТСК «Барс» можно охарактеризовать как примитивное, так как разнообразным его назвать нельзя. К тому же сложно мотивировать сотрудников ООО ТСК «Барс» к участию в работе службы информационной безопасности по той причине, что они данный вид стимулирования получают за выполнения своих прямых трудовых обязанностей.
По этой причине акцентируем внимание на приемах нематериального стимулирования деятельности сотрудников.
Тем более что, несмотря на всю эффективность денежного поощрения, ограничение лишь материальными факторами роста мотивации работников не даст желаемого эффекта.
Имеется огромное количество форм нематериального стимулирования деятельности сотрудников. И число применяемых в конкретной организации ограничивается только лишь желанием руководителя, а также уровнем его компетентности.
Приведем наиболее часто применяемые виды нематериального стимулирования в ООО ТСК «Барс» (табл. 2.1).
Например, привлекательное название должности может быть у представителя управленческого звена, относительно производственного персонала это труднореализуемо. Стиль же руководства влияет как на эффективность деятельности работников офиса, так и на производительность труда производственного персонала, а также на их желание принимать участие в работе служб информационной безопасности.
Также к методам нематериальной мотивации, используемым в ООО ТСК «Барс» можно отнести следующие:
создание оптимальных условий труда для сотрудников (вентилирование и кондиционирование цеха, хорошая освещённость рабочих мест и т.п.);
установку нового компьютерного оборудования для работников офиса;
создание удобных рабочих зон для персонала (обеденные зоны, зоны отдыха);
улучшение дизайна помещений (цветовое оформление, благоприятно действующее на психику работников, удобная расстановка оборудования);
установку современных систем кондиционирование и отопления в цехах и офисе и пр.
Таблица 2.1 – Наиболее часто применяемые в ООО ТСК «Барс» виды нематериального стимулирования
№
Содержание 1
Обучение (тренинги, программы роста уровня квалификации) – каждый год осуществляется обучение и переобучение до 30% представителей управленческого персонала 2
Возможность самореализации и творчества (работа, дающая возможность выходить за границы). Принимаются во внимание предложения от сотрудников организации по росту эффективности производственного процесса, ассортименту и оформлению производимой продукции и т.д. 3
Стабильность и престиж (репутация и имидж организации) 4
Привлекательное наименование должностей 5
Фиксация достижений (индивидуальное внимание и поощрение со стороны руководства) – вручение грамоты и премии инженеру-технологу за высокий уровень качества выпускаемой продукции 6
Участие в принятии управленческих решений (чувство причастности самого сотрудника к формированию решений, например, опросы работников цеха и офиса, голосования и проч.) 7
Стиль руководства (атмосфера в кабинете руководителя, стиль проведения совещаний, манера общения руководителя со своими подчинёнными) – стиль руководства является либеральным, что дает возможность поддерживать благоприятный социально-психологический климат в трудовом коллективе
Эффективность участия персонала в работе оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества ООО ТСК «Барс» включает следующие направления:
продвижение по службе (продвигается как производственный, так и управленческий персонал, ежегодно производится обновление управленцев среднего звена);
обеспечение развития и роста квалификации персонала;
признание коллективом, одобрение, похвала.
Признание коллективом и одобрение реализуется следующими способами:
присвоением почетных званий работникам;
награждение почетными грамотами или иными почетными знаками.
Награждение работников ООО ТСК «Барс» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений.
Таковы в общем плане средства мотивации, которые призваны стимулировать сотрудников ООО ТСК «Барс».
При анализе системы нематериальной мотивации работников были выявлены проблемы.
Во-первых, в ООО ТСК «Барс» существует четкая установка «стен» на уровне горизонтальных связей, то есть несогласованность в работе подразделений. Для устранения этой проблемы необходимо провести анализ и изменение организационной структуры.
Во-вторых, у компании существует проблема текучести кадров, что выявлено по результатам анализа в предыдущем параграфе.
В-третьих, в организации сотрудники не знают цели самой организации, что выявлено на основании проведения опроса основного производственного персонала. Одним из важнейших признаков, характеризующий трудовой коллектив, является признак единства цели. Он означает, что перед трудовым коллективом стоит общественно полезная цель, разделяемая всеми членами коллектива. Личные цели работников являются составной частью общей цели коллектива, соответственно достижение каждым работником поставленной перед ним цели является необходимым условием достижения общей цели.
В соответствии с этим постановка цели перед коллективом предполагает решение двух взаимосвязанных задач:
а) определение общей цели коллектива;
б) постановку цели перед каждым из работников.
Людям нужно показать цели, к которым идет компания, добиться того, чтобы они их поняли и разделили. Конечно, ясно, что разделение целей организации, соотнесение их со своими – это, как правило, направление, освоенное крупными компаниями с чётко разработанной миссией, целями и стратегическими приоритетами развития. Однако в целях повышения эффективности деятельности персонала следует стараться внедрить подобные нововведения и в ООО ТСК «Барс».
В общем, следует отметить, что в ООО ТСК «Барс» следует осуществлять совершенствование как материальных, так и моральных методов стимулирования работников.
3 Направления совершенствования системы мотивации работников в организации
Разработаем рекомендации, направленные на совершенствование как материального, так и нематериального стимулирования трудовой деятельности персонала в исследуемой организации.
1. Совершенствование материального стимулирования персонала ООО ТСК «Барс».
Материальное стимулирование трудовой деятельности персонала позиционируется в качестве важнейшей составляющей процесса рыночного механизма. Нельзя переоценить его значение относительно как роста трудовой активности сотрудника, так и эффективности производственного процесса в ООО ТСК «Барс». Работники компании прямо заинтересованы в материальном стимулировании.
Принимая во внимание недостатки организации оплаты труда, следует восстановить главные функции заработной платы в ООО ТСК «Барс»:
а) воспроизводственную;
б) стимулирующую;
в) регулирующую.
С позиции реализации защиты интересов производственных работников ООО ТСК «Барс», необходимо обратить внимание на введение стабильного часового объема минимума оплаты труда. Даже при том, что его фундаментом будет являться гораздо более высокий, чем ныне функционирующий, ежемесячный объем государственного тарифа, это не приведет к аналогичному увеличению заработной платы сотрудника. В том случае, если занятость в течение всего рабочего дня и месяца не является гарантированной, рабочие ООО ТСК «Барс» могут оказаться в ситуации незащищенности от произвола своего начальства. Гарантированным будет являться лишь заработок в соответствии с количеством часов, которые по факту отработаны за период времени, даже предусмотренную сейчас норму: бездействие не по вину рабочего должно быть оплачено в объеме 2/3 тарифа.
Работодатель после перехода на часовой гарантированный объем оплаты будет должен оплатить лишь фактические часы трудовой деятельности. В сущности, так оно и есть, так как если из-за ошибок руководства работники ООО ТСК «Барс» не имеют возможности производить продукцию (например, не привезли в срок материал), то они автоматически лишаются оплаты в течение вынужденного бездействия
Нивелирование значительной дифференциации в сфере труда по категориям работников – следующий шаг на пути восстановления второй важнейшей функции заработной платы – стимулирования (эффективности применения) рабочей силы. Заработная плата отдельных категорий работников в ООО ТСК «Барс» разнится существенно.
Надо устранить дифференциацию в области оплаты труда посредством введения, а также сохранения разумных соотношений согласно оплате простого и сложного труда, труда требующего должного уровня квалификации.
Если вести речь непосредственно об имеющейся в ООО ТСК «Барс» системе оплаты труда, то она должна совершенствоваться таким образом, чтобы гарантировать объединение, но не разобщение сотрудников в границах ООО ТСК «Барс», реализовать стимулирование процессов сотрудничества, а не возникновение конфликтов в трудовом коллективе.
Если говорить о менеджерах ООО ТСК «Барс», то в новой системе оплаты труда им надо уменьшить базовый уровень оплаты, определяемый стажем работы, и повысить размер оплаты труда в зависимости от величины их трудового вклада. Это явно должно повысить эффективность их деятельности, так как сформируются стимулы к этому.
Следует сфокусировать внимание руководства ООО ТСК «Барс» на росте производительности и уровне качества. В этих целях следует конкретизировать перечень требований к функционированию трудового коллектива ООО ТСК «Барс» (рис. 3.1).
Перечень требований к функционированию трудового коллектива ООО ТСК «Барс»
Все программы должны выполняться в срок или досрочно (чтобы из-за задержки заказов не страдала репутация ООО ТСК «Барс» и его финансовое положение)
Все работы необходимо выполнить с наименьшими затратами (обеспечить наименьшее количество отходов производства)
Все услуги и работы сдаются заказчикам с первого предъявления: качество должно находиться на первом листе
Нужно использовать самые совершенные технологии, инструменты и методы
Рисунок 3.1 – Перечень требований к функционированию трудового коллектива ООО ТСК «Барс»
Если вести речь о кадровой политике ООО ТСК «Барс», то она должна поддерживать позитивный социально-психологический климат, способствовать стабильности персонала, создавать возможности профессионального роста сотрудников.
Принципы материального стимулирования персонала ООО ТСК «Барс» должны быть нацелены на следующие моменты:
а) создание у работников желания поддерживать высокий уровень производительности рудовой деятельности;
б) мотивация наемного работника к реализации эффективного и качественного труда.
В составе материального стимулирования персонала работников ООО ТСК «Барс» в перспективе следует обозначить два отдельных направления:
а) премирование по критерию итогов трудовой деятельности, в состав которого будут входить доплаты, надбавки к зарплате, а также компенсации;
б) материальное поощрение.
Но не стоит забывать, что система стимулирования трудовой активности персонала не должна являться однонаправленной. Необходимо, чтобы в её состав также входили и методы нематериального (морального) стимулирования в целях комплексного влияния на заинтересованность работников ООО ТСК «Барс» в росте эффективности их трудовой деятельности.
2. Совершенствование нематериального стимулирования персонала ООО ТСК «Барс».
Разного рода формы нематериального стимулирования в ООО ТСК «Барс» применяются бессистемно, а потому нет возможности вести речь о наличии единой согласованной системы нематериального стимулирования. Поэтому основной целью в данном случае является формирование целостной системы нематериального стимулирования в ООО ТСК «Барс».
Перечислим главные этапы формирования подобной системы:
а) осуществление подготовки, а также переподготовки представителей управленческого звена организации;
б) формирование долгосрочной программы социальной политики, организация культурно-массовых, а также спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;
в) формирование и обеспечение эффективного функционирования подсистемы морального стимулирования.
Ведя речь о применении в ООО ТСК «Барс» социально-психологических методов стимулирования персонала, следует акцентировать внимание на том, что важнейшим условием подобной стратегии позиционируются прозрачность и доверие относительно отношений между начальством и сотрудниками. Оно подразумевает непрерывное и детальное оповещение относительно производственно-экономической ситуации, формирующейся в организации, о планируемых перспективах, запланированных действиях, эффективности их осуществления.
А потому объективно важно проводить совершенствование использования социально-психологических методов, а также концепций управления персоналом в ООО ТСК «Барс». Имеется возможность конкретизации трех главных путей совершенствования применения социально-психологических методов в целях мотивации персонала в ООО ТСК «Барс».
1) формирование и поддержание необходимого уровня благоприятного социально-психологического климата (СПК) в трудовом коллективе;
2) совершенствование системы управления конфликтными ситуациями;
3) создание и непрерывное совершенствование организационной культуры компании.
Если является положительным СПК, то имеется обстановка, в которой все заняты интересующей их деятельностью, любой сотрудник осведомлен о его месте в структуре организации, и он им удовлетворен. В данной ситуации компетенции работников не накладываются друг на друга, а потому нет случаев возникновения резких разногласий, в организации царит настрой взаимопомощи. Благоприятный СПК нельзя сформировать мгновенно, это процесс подразумевает значительные временные (и не только) затраты. Ухудшить его может даже мелкая деталь, а потому него надо непрерывно поддерживать.
Если говорить об управлении конфликтами, то в процессе развития системы управления ими представителям управленческого звена ООО ТСК «Барс» следует принять во внимание тот факт, что, невзирая на неотвратимость их возникновения, следует пытаться избегать конфликтов именно деструктивного плана. Следствием указанного типа конфликта является падение индивидуальной удовлетворенности членов коллектива, снижение уровня группового сотрудничества, и, соответственно, эффективности функционирования организации. При формировании деструктивного конфликта в целях его нивелирования надо разрешить его по существу, то есть выявить его причину и постараться её устранить, пытаясь в процессе свести на нет его негативные последствия.
В этом процессе применяются следующие группы методов (рис. 3.2).
Группы методов разрешения деструктивного конфликта в ООО ТСК «Барс»
Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив
Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей
Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.
Рисунок 3.2 – Группы методов разрешения деструктивного конфликта в ООО ТСК «Барс»
Если говорить об организационной культуре, то главные методы её создания, а также поддержания следующие
а) манера поведения начальника;
б) заявления, призывы, а также декларации со стороны руководства;
в) обучение и переобучение сотрудников;
г) формирование и совершенствование системы мотивации согласно имеющимся потребностям работников;
д) формирование перечня критериев отбора в организацию;
е) наличие организационных традиций, устоев и порядков.
Для ряда сотрудников мощным мотиватором позиционируется чувство принадлежности к команде. Нередко указанный фактор не только лишь ограничивает стремление работника искать новую работу, но и заставляет его наращивать эффективность, что можно использовать в ООО ТСК «Барс».
В данном случае можно акцентировать внимание на нескольких инструментах (табл. 3.1).
Таблица 3.1 – Основные аспекты инструментария формирования чувства принадлежности к команде в ООО ТСК «Барс»
Наименование
Содержание
Создание сплоченной команды
Например, для работников ООО ТСК «Барс» можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты
Формирование механизмов двусторонней связи
Работнику необходимо дать почувствовать, что ООО ТСК «Барс» прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам
Продолжение табл. 3.1
Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия
Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня ООО ТСК «Барс». К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников
Осознания огромной роли организационной культуры в целях достижения результата относительно не только лишь краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей, а также способность формировать и выращивать необходимую организационную культуру позиционируется наиболее важным фактором результативных изменений в рамках организации.
Ещё один путь поднятия мотивации персонала ООО ТСК «Барс» – совершенствование организации труда – включает разработку целей, использование гибких графиков, повышение уровня условий труда.
Оптимальная расстановка целей увеличивает результативность деятельности, обуславливает рациональную технологию ее достижения и предотвращает возможные промаха. Работник ООО ТСК «Барс», для которого конкретизированы его задачи на некоторый интервал времени, находится в состоянии определенности и психологического комфорта. Грамотно указанная цель должна соответствовать следующим требованиям: быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по временному периоду её достижения.
Опять же, для того чтобы быть ясным, в процессе формирования распоряжений следует соблюсти перечень условий (рис. 3.3).
Иным фактором, который, без всякого сомнения, в немалой степени воздействует на результативность труда сотрудников ООО ТСК «Барс», позиционируется состояние условий труда, которые сопровождают трудовую деятельность сотрудника. По этой причине, недопущение физического и морального дискомфорта должно позиционироваться одной из важнейших задач представителей руководящего звена.
Для устранения указанного дискомфорта начальству ООО ТСК «Барс» следует каждый месяц вкладывать определенные объемы денежных средств в совершенствование условий труда. Указанное инвестирование должно окупаться с лихвой, так как благоприятная рабочая обстановка, вне всякого сомнения, обеспечивает рост производительности труда сотрудников.
Условия понятности распоряжений для работника ООО ТСК «Барс»
Обеспечить единство профессионального языка
Учитывать уровень интеллекта и общей культуры исполнителя
Обеспечить полноту информации
Добиваться четких и ясных формулировок
Сконцентрировать внимание исполнителя на том, что ему говорят
Рисунок 3.3 – Условия понятности распоряжений для работника ООО ТСК «Барс»
По мере развития ООО ТСК «Барс» значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.
ЗаключениеВ заключение можно сделать общий вывод том, что объективно важным является исследование мотивации персонала организации. В рамках новой парадигмы управления персоналом человеческий ресурс позиционируется в качестве важнейшего ресурса организации, так как именно он обладает скрытым потенциалом дальнейшего роста организационной эффективности. Взять хотя бы тот же синергетический эффект, когда, если выразиться просто, два плюс два не равно четыре, а равно пять и более.
То есть, к примеру, эффект от совместной деятельности микрогруппы в три человека будет больше, чем от деятельности этих трех человек по отдельности. Причиной этому является то, что они взаимоусиливают эффективности деятельности друг друга.
Именно поэтому ряд исследователей указывает на то, что человеческий ресурс является источником ряда стратегических конкурентных преимуществ.
Поэтому логично, что в современных условиях функционирования рыночной экономики, неотъемлемой чертой которой является конкуренция, важность исследования и применения наиболее эффективности методик мотивации персонала в организации просто сложно переоценить. Поэтому необходимо исследование всего комплекса теорий мотивации в целях разработки таких методик. Говоря об исследовании всего комплекса теорий мотивации, надо отметить, что необходимость подобного подхода обусловлена тем, что каждая из теории (как и их групп) по-своему трактует мотивацию человека. То есть они имеют как свои плюсы, так и минусы, а потому надо изымать положительные моменты из каждой теории.
И особенно важным представляется всё выше описанное относительно Российской Федерации, так как у нас очень недооценивается роль человеческого ресурса. О чем наглядно свидетельствует тот факт, что в кризисной ситуации работодатель сокращает издержки именно за счет сокращения штата, нередко теряя ценных сотрудников. А так как кризисы в отечественной экономике случаются регулярно, то проблема это довольно серьёзная. Причём работодатель не задумывается какие потом ему придется нести затраты на подбор и отбор персонала, на его обучение и т.д. Его нередко волнует именно кратковременный финансовый эффект. Не является часто даже аргументом, что он может потерять очень ценных сотрудников. А в условиях нынешней пандемии коронавируса ситуация стала ещё сложнее, так как многие работодатели просто закрываются, соответственно, увольняя всех сотрудников или отправляя их в неоплачиваемый отпуск, что, в принципе, на определенный временной интевал равносильно увольнению. Исключением по большей части является государственная служба, где работникам предоставляют какие-то гарантии.
Список литературы
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2019. – 224 c.
Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2018. – 352 c.
Евтихов О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. – М.: Инфра-М, 2017. – 128 c.
Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: Форум, 2018. – 400 c.
Минева О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова. – М.: Инфра-М, 2017. – 539 c.
Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – М.: Дашков и К, 2019. – 280 c.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. – Люберцы: Юрайт, 2019. – 424 c.
Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2018. – 384 c.